Strategiya yaratishning vazifalari

Xo’jalikning o’rta bo’g’ini strategiyasn	Bosh menejer Xo’jalikning o’rta bo’g’ini boshliq tomonidan (qarorlar firma rahbariyati tomonidan qabul qilinadi, qayta ko’rib chiqiladi).
Muvaffaqiyatli raqobatchilikka hamda unda ustunlikka erishishga qaratilgan harakatlar hamda yondashuvlarni belgilab olish. Tashqi shartlarning o’zgarishiga javob reaktsiyalarini shakllantirish. Asosiy funktsional xizmatlarning strategik tashabbuslarini umumlashtirish. O’ziga xos muammolarni hal qilish.
Funktsional strategiya	Funktsional menejerlar (qaror, stratetda xo’jalikning o’rta bo’g’in rahbariyati tomonidan qabul qilinadi, qayta ko’rib chiqiladi).	Biznes strategiyasini qo’llab- quvvatlashning funktsional yondashuvlarini tashkil qilish va ITTKI, ishlab chiqarish, marketing, moliya, xodimlar bilan ishlash sohalarida funktsional maqsad va strategiyalarga erishish. Quyi bosqichdagi menejerlarning asosiy yondashuvlarini qayta ko’rib chiqish, tekshirishni unifikatsiyalash.
Tezkor strategiya	Dala bo’linmalarining rahbarlari quyi daraja menejerlari, shu jumladan, funktsional menejerlar (qarorlar funktsional bo’limlarning boshliqlari tomonidan qabul qilinadi, qayta ko’rib chiqiladi).	Dala bo’linmalari va funktsional bo’limlarning maqsadlariga erishish uchun funktsional va xo’jalikning o’rta bo’g’ini strategiyalarini qo’llab-kuvvatlashga qaratilgan tor sohadagi va maxsus yondashuvlar hamda chora-tadbirlarni ishlab chiqish.

Strategik boshqarishda korxona vazifalarini shakllantirish korxonaning mazmun-mohiyatini, uning faoliyat maydonini, kelajakdagi istiqboli va rivojlanish yo’nalishlarini va uning boshqa raqobatchilardan farqini aniqlab olishga yordam beradi.
Hozirgi kunda milliy iqtisodiyotimizning turli tarmoqlaridagi sanoqli korxonalardagina aniq ifodalangan korxona vazifalari mavjudligini ko’rishimiz mumkin. Tajriba shuni ko’rsatmoqdaki, zamonaviy boshqarish uslublari rivojlangan AQSHda ham kompaniya va firmalar 60-70% gina o’z vazifalariga ega.
Vazifalarda barcha e’tibor ishlab chiqarilayotgan mahsulotga emas, balki iste’molchining talab va xohish-irodasini qondirishga qaratilishi lozim.
Keyingi bosqich korxonaning uzoq muddatli maqsadlarini aniqlab olishga qaratilishi kerak. Odatda, bunday uzoq muddatli maqsadlar aniq ko’rsatkich va raqamlarni o’z ichiga olmaydi. Ammo korxona o’z oldiga qo’yadigan uzoq muddatli maqsadlarni aniq va lo’nda bo’lishi hamda unga erisha olish muhim ahamiyatga ega bo’ladi. Maqsadlar korxonani muvafaqqiyatini ta’minlovchi ikki asosiy natijada o’z ifodasini topishi kerak bo’ladi. Bu korxonaning moliyaviy va strategik faoliyatiga qaratilgan aniq natijalardir.
Korxonaning ko’p qirrali maqsadalari bir-biri bilan bog’liq holda bir maqsadga erishib, boshqa bir maqsadga yetishishda uni o’zaro qo’llab-quvvatlashi zarur.
Biznes olamida muvaffaqiyatga erishgan mashhur kompaniyalarning tajribalaridan ma’lumki, odatda korxonalar juda katta miqyosdagi uzoq muddatga mo’ljallangan maqsadalarni o’z oldilariga qo’yadilar va unga erishish uchun 10-20 yil mobaynida ko’p kuch va mablag’larini sarf etadilar.
Masalan, O’zbekistonda mebelь sanoatida samarali faoliyat olib borayotgan «Fayz-Xolding» kompaniyasining biznesdagi asosiy maqsadi o’z xaridorlariga oddiy tovar sotish emas, balki ular qilgan xaridlaridan qoniqish hosil qilish, haqiqiy foyda olish hamda xonadonga xursandchilik bag’ishlashga yordam berishdir. 11 ta ishlab chiqarish majmuasidan 5 ta qo’shma korxona va 14 ta savdo uylariga ega bo’lgan «Fayz-Xolding» kompaniyasi zamonaviy nemis texnologiyalari va strategik boshqarish uslublarini joriy etish natijasida mahsulot turini kengaytirib, oshxona mebeli, yumshoq mebelь, ofis mebeli, maktab mebeli va tibbiyot mebellarini ishlab chiqarishni yo’lga qo’ygan. Bunda kompaniya asosiy e’tiborni mebellarning qulayligiga, xavfsizligiga, yuqori sifatliligiga, sotuvdan keyingi kafolatlar mavjudligiga va arzon narxlarda sotilishiga qaratmoqda.
Tashqi muhitdagi strategik omillarni tahlil etish korxonalarga bog’liq bo’lmagan tashqi omillarning istiqbolda rivojlanish yo’llarini va bu o’zgarishlar korxona strategiyasiga va uning faoliyatiga ta’sir eta olish darajasini aniqlash imkonini beradi. Umuman olganda, strategik omillarni tahlil etishda maqsad tashqi muhitdan kelib chiqadigan xavf-xatar va qulay imkoniyatlarni odindan ko’ra bilishdan va shu orqali korxonaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashdan iboratdir.
Ichki muhit tahlili korxonaning ichki resurs va imkoniyatlarini o’rganishni, uning hozirgi holati, kuchli va zaif tomonlari hamda mavjud strategik muammolarini aniqlashni ko’zda tutadi. Ichki muhit tahlili korxonaning iqtisodiy salohiyatini, uni raqobatchi korxonalar bilan taqqoslashni va bozordagi egallab turgan mavqeini to’g’ri talqin etish imkonini beradi.
Masalan, «O’zbekengilsanoat» uyushmasi tarkibiga kiruvchi «Kosonsoy-Tekmen» ko’shma korxonasi, «Anteks», «Buxoroteks», «Kashteks» hissadorlik jamiyatlari eksport strategiyasini shakllantirishda Yevropa hamjamiyati davlatlari, Rossiya, Turkiya va Slovakiya kabi davlatlarning bozorlarini o’rganib chiqib, respublikamizning paxtasi tolasidan tayyorlangan yuqori sifatli gazlama va matolar hamda tayyor kiyim-kechak mahsulotlariga talab kattaligini aniqlashgan. Olib borilgan tahlillar natijasida bu bozorlarni o’ta yuqori sifatli va xalqaro standartlarga javob beradigan mahsulotlar bilan egallash mumkinligi haqida ijobiy xulosaga kelingan.
Bugungi kunda yengil sanoat tarmog’idagi korxonalar mahsulotlarini xalqaro sifat standarti «ISO-9000» talablariga javob beradigan darajaga yetkazish, korxonaga eng zamonaviy texnologiyalarni jalb etish, yangi turdagi kiyim-kechak va xo’jalik uchun zarur bo’lgan boshqa tayyor mahsulotlarni ishlab chiqarish va ishlab chiqarish laboratoriyalarini xom ashyo sifatini tekshiruvchi zamonaviy dastgohlar bilan jihozlashga qaratilgan keng qamrovli strategiyani amalga oshirilmoqda.
Strategiyani amalga oshirish eng murakkab va uzoq vaqg mobaynida olib boriladigan jarayon bo’lib, korxonaning istiqboldagi maqsadlarini ro’yobga chiqarishi, asosan mana shu bosqichda hal etiladi.
Belgilangan strategiya chora-tadbirlarini amalga oshirishga qaratilgan vazifa menejerlar tomonidan korxonaning barcha resurslari va mo’ljallangan maqsadlari o’rtasida o’zaro monandlik va uyg’unlikni ta’minlashni talab etadi.
Strategiyani amalga oshirish uni ishlab chiqishga nisbatan ancha og’ir vazifa. U menejerlardan sabr-toqat, kuchli iroda va jiddiy mas’uliyatni talab etadi. Bu bosqichda har qanday biznes reja va mo’ljallangan maqsadlar amaliy jihatdan ro’yobga chiqishi yuzasidan haqiqiy ko’rikdan o’tkaziladi. Misol uchun, respublikamizda 2001 yilda chet el investitsiyalari ishtirokidagi tugatilgan 174 ta korxonalarning aksariyatida moddiy resurslar bilan belgilangan strategiya o’rtasida uyg’unlikni ta’minlamaslik, jalb etilishi kerak bo’lgan moliyaviy mablag’larni to’g’ri hisob-kitob qila olmaslik, hamkorlar tomonidan majburiyatlarni to’laligicha bajarmaslik hamda korxona imkoniyatlarini haddan tashqari yuqori baholab yuborish holatlari tashkilotlarni o’z faoliyatlarini to’xtatishga olib kelgan.
Belgilangan strategiyani amalga oshirishdagi muhim omil uni bajarilishini to’laqonli ta’minlash uchun barcha zarur shart-sharoitlarni tashkil etishni ko’zda tutadi. CHet el kapitali ishtirokidagi kommunikatsiya sohasida 1997 yilning sentyabridan faoliyat olib borayotgan Ucell kompaniyasi, hozirgi kunda 5 milliondan ortiq abonentlarga ega bo’lib, O’zbekistonda eng zamonaviy uyali aloqa xizmatini ko’rsatuvchi kompaniyaga aylandi. Uning O’zbekistonda eng muvaffaqiyatli biznesni olib boruvchi 1-raqamdagi kompaniyaga aylanishi, yuqori sifatli kommunikatsiya xizmatlarini ko’rsatishi va kompaniyaning barcha xodimlari tomonidan iste’molchilar haqida doimo qayg’urish maqsadlarini ko’zlab amalga oshirayotgan strategiyasi tufayli, kompaniya respublikada uyali aloqa xizmati bozorida 30% dan ortiq ulushga erishishga muvaffaq bo’ldi.
Strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirishda uni tanqidiy nuqtai nazardan baholash zarur bosqich bo’lib, bunda olib borilayotgan siyosat ko’zlangan maqsadga muvofiq kelmay qolsa, bu holat chuqur tahlil etilib, strategiyaga tegishli o’zgarishlar kiritib boriladi.
Strategiyani maqsadli amalga oshirish to’xtovsiz jarayon bo’lib, uni amalga oshirilishini doimo baholab borish strategik boshqarishning zarur elementlariga kiradi.
Tashqi yoki ichki muhitda vujudga keladigan yangi shart-sharoitlar kompaniya strategiyasi o’zgarishiga olib kelishi mumkin. Misol uchun, «Sovplastital» qo’shma korxonasi o’z faoliyatining ilk davrida faqat plastmassadan tayyorlanadigan 10 xil turdagi sun’iy gul mahsulotlarini ishlab chiqargan. Yillar davomida olib borilgan doimiy izlanish va bozorni chuqur tahlil etish hamda zamonaviy texnologiyalarni o’rganish natijasida qo’shma korxona plastmassa, rangli shisha, chinnidan tayyorlanadigan mahsulotlar va xalq iste’moli mollarini ishlab chiqaruvchi Markaziy Osiyodagi eng yirik korxonalardan biriga aylandi. Hozirgi kunda korxona 30 dan ortiq mamlakatlarga o’z mahsulotlarini eksport qilmokda. Bunga «Sovplastital» qo’shma korxonasi bozorda yuz berayotgan o’zgarishlarni vaqtida va tezlik bilan tahlil etib, bozorning yangi talablariga mos keladigan aniq strategik boshqarishni joriy etish orqali erishdi.
Biznes muhitida shart-sharoitlar biznes faoliyatini o’zgartirishni, uzoq muddatli maqsadlarga qo’shimchalar kiritishni yoki kelajakda strategik yo’nalishga yangicha yondashuvni taqozo etishi mumkin. Ko’zlangan maqsadlar kompaniyada mavjud imkoniyatlardan ancha yuqori bo’lishi yoki kelajakdagi istiqbollarga ma’lum darajada mos tushmay qolishi mumkin.
Strategik boshqarish doimiy amalga oshiriladigan jarayon bo’lib, kompaniya strategiyasiga baho berish va unga tegishli o’zgartirishlarni kiritish bu jarayonning ham yangidan boshlanishi, ham yakuniy bosqichi sifatida e’tirof etiladi.
Tashkilot maqsadli mo’ljallarsiz faoliyat yurita olmaydi. Tashkilot faoliyatining maqsadli yo’nalishi birinchi navbatda uning faoliyati odamlarning turli guruhlari manfaatlarining ta’siri ostida bo’lishi bilan bog’liq. Tashkilotning maqsadi ta’sischilar, xodimlar, xaridorlar, hamkorlar, mahalliy jamoa va butun jamiyat kabi insonlar manfaatlarini aks ettnradi.
Tashkilot faoliyatidagi maqsadli negizning ikki asosiy tarkibiy qismlari ajratiladi: vazifa va maqsadlar. Vazifa keng ma’noda tashkilot mavjudligining falsafasi, mazmuni sifatida, tor ma’noda esa tashkilot nima uchun faoliyat yuritayotganligi haqida shakllangan, batafsil ma’no, tasdiq sifatida tushuniladi. Yaxshi shakllangan vazifa mo’ljallar, faoliyat sohalari, tashkilot falsafasi, faoliyatni amalga oshirish imkoniyat va usullari, tashkilot imijining izohini o’z ichiga oladi.
Tashkilot maqsadlari ma’lum muddatdan keyin u erishishga harakat qiluvchi alohida parametrlarning aniq holatini tasvirlaydi. Maqsadlar uzoq va qisqa muddatli bo’ladi. Maqsadlar ba’zi zaruriy talablarga javob berishi lozim: ular erishish mumkin bo’lgan, egiluvchan, o’lchanadigan, aniq, moslashtiriluvchi va qabul qilinishi mumkin bo’ladigan bo’lishi kerak.
Strategiyani tanlash va amalga oshirish strategik boshqaruvining asosiy qismlari hisoblanadi. Strategik boshqaruvdagi strategiya tashkilot rivojining uzoq muddatli sifatli aniqlangan yo’nalishi sifatida tushuniladi.
Starategiyani tanlash tashkilotdagi vaziyatga bog’liq. Biroq strategiyani tanlashda ma’lum yondashuvlar mavjud.
Strategiyani tanlash firma faoliyatiga bog’liq bo’lgan uchta masalani hal qilishga bog’liq:

1. 
   ma’lum biznesni tugatish;
   
2. 
   ma’lum biznesni davom ettirish;
   
3. 
   ma’lum biznesga o’tish.
   

Tanlangan strategiyani baholash quyidagi yo’nalishlar bo’yicha amalga oshiriladi:

1. 
   Strategiya firma maqsadlariga erishilishiga olib keladimi?
   
2. 
   Tanlangan strategiya muhim holat va talablarga mos keladimi?
   
3. 
   Tanlangan strategiya firma potentsiali va imkoniyatlariga mos keladimi?
   
4. 
   Strategiyadagi risk o’zini oqlaydimi?
   

Xulosa shuki, strategik boshqaruv murakkab xarakterga ega va ko’p omillarning hisobga olinishini talab qiladi. SHu bilan birga, u firmaning ba’zi muammolarini va ularni yechish usullari to’plamini aniqlaydi. Strategiya bo’lish uchun bu to’plam tizimga aylanishi lozim.
3. Strategiyani yaratishga bo’lgan turli xil yondashuvlar
Strategiya tuzishga yondashuvlar quyidagicha bo’ladi:

1. 
   Bosh strategik yondashuv - bunda stragegiyani boshliqning o’zi ishlab chiqadi. Bunday holda boshqaruvchi ahvolni baholashga, muqobil strategiyalarga va strategiya qismlariga kuchli ta’sir qiluvchi asosiy strategik va asosiy tadbirkor sifatida ish yuritadi.
   
2. 
   Vakolatlarni berish yondashuvi - bunda strategiyani tuzish xodimlarga yoki komissiyaga topshiriladi. Bunday holda mas’ul boshqaruvchi strategiyani ishlab chiqishni boshqalarga, asosan, strategik rejalashtirish bo’yicha hodimga yoki ishonch bildirilgan xodimlardan tuzilgan maxsus komissiyaga topshiradi.
   
3. 
   Qo’shma (kollaboratsion) yondashuv — avvalgi ikki yondashuv o’rtasidagi oraliq variant. Bunday usulning eng kuchli tomoni shundaki stragegiyani ishlab chiqish kimlarga topshirilgan bo’lsa, uni o’shalarni o’zlari bajarishlari kerak bo’ladi.
   
4. 
   Tashabbusli yondashuv. Bunday yondashuvda boshqaruvchi kelishilgan strategiyani ishlab chiqish uchun strategiya detallarini ishlab chiqishdan ham, «g’oyalar generatorlari» guruhini boshqarishdan ham manfaatdor emas. Boshqaruvchi oqilona strategiyani ishlab chiqish, himoya qilish va hayotga tatbik etish uchun menejerlarning o’zlari safarbar etadi. Strategiyani ishlab chiqish uchun boshqaruvchilar foydalanishlari mumkin bo’lgan to’rtta asosiy yondashuvning birortasi ham eng yaxshi yondashuv sifatida yuzaga chiqmaydi. Ularning har birini kuchli va kuchsiz tomonlari mavjud.
   

Kompaniya va boshqaruvchilar strategiyani ishlab chiqish bo’yicha variantlarni turlicha bajaradilar. Kompaniya egasi tomonidan boshqariladigan kichik kompaniyalarda strategiyani ishlab chiqish norasmiy amalga oshiriladi. Yiriq firmalar strategiyani har yili ishlab chiqishga moyildir. Strategiyani belgilashning tashkiliy jarayonida boshqaruvchilar shaxsan qatnashadilar.
Strategiya, avvalo, ma’naviy jihatdan sog’lom bo’lishi kerak. Kompaniyaning har bir harakati ahloq-odob, ma’naviyat doirasida bo’lishi talab etiladi. Kompaniya mulkdorlar, xizmatchilar, xaridorlar, yetkazib beruvchilar va jamiyat oldida mas’uliyatlidir. Kompaniyaning yetkazib beruvchilar oldidagi burchi bozor munosabatlariga quriladi. Kompaniya bilan yetkazib beruvchi ham sherik, ham o’zaro raqibdir. SHuning uchun ular o’rtasidagi munosabatlar aniq belgilab olinishi lozim.
Arap strategiya kompaniyaning ahvoliga mos bo’lmasa, raqobat ustunligi yaratilmasa, ishni yaxshilashga yaramasa, bunday strategiya g’olibona strategiya deyilmaydi. G’olibona strategiyaning uch belgisi bo’ladi:
-moslik darajasi mezoni;
-raqobat kurashida ustunlik mezoni;
-ish jadalligini oshirish mezoni.