Svensk och internationell forskning visar på rektorers betydelse som ledare
Yüklə 431,55 Kb. Pdf görüntüsü
|
53 Alla människor, inklusive professionella yrkesgrupper, har olika lätt att granska den egna yrkesutövningen eller den egna arbetsorganisationen kri- tiskt. Även bland dem som är beredda till det är det inte alltid så enkelt att reflektera över varför det blir som det blir trots att intentionerna kanske var andra (Barth 1990). Lärares olika utbildningar och erfarenheter innebär att det kan finnas kulturella och politiska spänningar, vilket påverkar rektors möjligheter att agera (Ludvigsson 2009). Den inre organisationen framstår som ett viktigt pedagogiskt redskap för rektor att skapa en professionell kultur som gynnar lärande. 6.3 Bristande förtroende i styrkedjan Vi har i rapporten återkommande konstaterat att det saknas förtroende mellan de länkar i styrkedjan som vi undersökt. Vi har visat på parallell- processerna. Det finns naturligtvis flera förklaringar till att det brister i kommunikationen och i förtroendet mellan länkarna. En del vill härleda bristerna till den ändrade ansvarsfördelning som gjordes mellan stat och kommun 1991, men bristande tilltro i relationen mellan stat och kommun finns dokumenterade längre tillbaka i historien. Som ett exempel kan näm- nas beslutet att 1956 införa statligt tillsatta skolchefer i kommunerna, vilket då kommenterades på följande sätt: Detta ställningstagande anser jag motiverat med hänsyn till dessa tjänsters stora betydelse, vilket gör det högeligen önskvärt, att de i nuvarande bryt- ningsskede på skolans område i möjligaste mån kan tillsättas oberoende av eventuella lokala skolpolitiska motsättningar och tillfälliga gruppintressen … (återgivet i SOU 1980:5, s. 167). Brister i förtroende kan bero på maktförhållanden, men det kan även handla om dålig kännedom om varandras uppdrag, kunskap och kompetens. Återi- gen handlar det om vilka möten som finns och vilken typ av information och kunskapsutbyte som sker. Lite drygt hälften av rektorerna träffar ledamöter en gång per år, företrädesvis vid skolbesök, det gäller i något större utsträck- ning i mindre kommuner. Den fråga, eller det uppdrag, som står i fokus i kommunikationen, är enligt rektorerna budgeten. Det är också det enda område där kommunen är fullt ansvarig både enligt kommunallagen och i uppdraget som huvudman, det vill säga den ska medverka till att det statliga uppdraget enligt lag och förordning genomförs på bästa tänkbara sätt.
54 Ett fåtal rektorer anser att de har stora möjligheter att påverka nämndens/ styrelsens beslutsfattande – något som överensstämmer med ledamöternas syn på rektorernas möjlighet att påverka deras beslut i mycket hög grad. Samtidigt anser ledamöterna att rektorernas ansvar kommer att öka i framtiden även över skolchefen. Skolchefens position och funktion behöver studeras ytterligare. Rektorerna tycker inte att det alltid är tydligt vem som är huvudman: politikerna eller den överordnade administrationen som leds av en skolchef. Rektorerna ser skolchefen som länken till politiken och det är också skolchefen som föredrar ärenden för nämnden, vilket kan vara en förklaring till att en stor del av rektorerna svarar ”vet ej” på frågor som rör hur ärenden behandlas av nämnden. De bristande krav som rektorerna uttrycker visavi huvudmannen kan speglas mot ledamöternas bristande tilltro till rektorernas kapacitet och kompetens för dessa frågor. Huruvida det finns en reell brist vad gäller kun- skaper på olika nivåer kring att leda utveckling, analysera datamaterial etc. kan vi inte belägga, men det vi har visat är att tilltron till kompetens i någon högre utsträckning saknas. Att rektorerna visar en lojalitet i förhållande till statens uppdrag och krav är tydligt. När rektor uttrycker vilka förväntningar de tror att staten har på dem överensstämmer det med den egna synen på vad de själva an- ser vara de viktigaste arbetsuppgifterna. Dessa förväntningar tillskrivs inte huvudmannen. Sammantaget kan vi konstatera att det tycks saknas tillräcklig trans- parens i systemet mellan de olika nivåerna. Det förekommer till exempel att nämndpolitiker anser att resultaten i kommunens skolor har förbättrats när de i själva verket har försämrats de tre senaste åren. Varför de saknar kunskap om meritvärdesutvecklingen i kommunens skolor behöver vi undersöka närmare. En förklaring kan vara att underlag och analyser som rör utvecklingen i respektive skola/enhet inte efterfrågas av nämnden/ styrelsen eller att skolchefen som nämndens chefstjänsteman inte väljer att redovisa den faktiska utvecklingen vid enskilda skolor utan endast för kom- munen som helhet. Det kan även bero på att denna typ av jämförelsedata mellan skolor och kommuner inte anses spegla verksamheten på ett tillräck- ligt bra sätt och därför inte används. Vi menar att om styrning och ledning ska kunna fungera mellan nivå- erna måste transparensen öka bland annat vad gäller uppnådda mål och resultat, inte enbart för kommunen/koncernen som helhet utan även för varje enskild enhet. Ska nämnder och styrelser kunna sätta upp rimliga mål och förväntningar på vad som behöver göras och åstadkommas på skolnivå 55 krävs denna transparens. Den ger även möjligheter att öka kunskapen om situationen på olika enheter och de typer av stöd som därför krävs, med andra ord en grund för att bygga förtroende mellan länkarna i styrsystemet. 6.4 Effektivt ledarskap Ett fokus i denna rapport har varit att diskutera vilka förutsättningar det finns för att rektor ska kunna vara en stark länk i arbetet med att skapa bra resultat för barn och elever. Med resultat avses både kunskapsresultat i olika ämnen liksom kunskap i olika sociala aspekter, dvs. hela läroplansuppdra- get. Några viktiga förutsättningar för bra resultat hos barn/ungdomar kan i enlighet med Kyla Wahlstrom och hennes medförfattare (2010, s. 31) sam- manfattas i tre integrerade delar: förväntningar och ansvar (expectations and accountability), effektivitet och stöd (efficacy and support) samt engagemang från olika intressenter (engagement of stakeholders), se figur 6.1. Höga förväntningar på alla nivåer i skolsystemet behöver paras med uppföljning, utvärdering och kontroll men även återkoppling i stunden. Att det i skollag och läroplaner finns höga förväntningar på vad som ska kunna åstadkommas inom utbildningsväsendet torde vara okontroversiellt att på- stå. Statens förväntningar kan spåras genom systemet i svaren från ledamö- ter, skolchefer och rektorer när vi frågar efter vad respektive grupp förväntar sig av varandra. Men denna förväntan tycks inte vara i paritet med tilltron
Effektivitet och stöd Elevens
lärande Förväntningar och ansvar Engagemang från olika intressenter Yüklə 431,55 Kb. Dostları ilə paylaş:
|