40
ej”-svar på övriga frågor är låga är det i förhållande till huvudmannen som
dessa uppträder.
En slutsats av dessa resultat är att rektorernas uppfattning om kraven
på det egna yrket är samstämmiga med statens krav och att dessa är hög-
re än huvudmännens krav. Ur ett lokalt skolutvecklingsperspektiv är detta
bekymmersamt, eftersom i snitt endast en tredjedel av rektorerna upplever
tydliga förväntningar från sin huvudman. Vilken betydelse denna bristande
förväntan kan ha på rektorernas arbete med att prioritera insatser som gyn-
nar elevernas lärande behöver belysas ytterligare.
ledamöternas förväntningar
Vi har ställt motsvarande frågor, om än något annorlunda, till ledamöterna,
se figur 5.3. Vi har till exempel frågat om de anser att rektorerna skapar
förutsättningar för elever i behov av särskilt stöd respektive högpresterande
elever. Vi redovisar dessa frågeställningar tillsammans med frågan om hu-
ruvida ledamöterna anser att rektor har kapacitet att leda skolutvecklingen
på sin egen skola och jämför med rektorernas egna upplevda förväntningar
att ha god kapacitet att leda det pedagogiska arbetet vid den egna enheten
(jämför figur 5.1).
Figur 5.2. ”Vet ej” på frågan om förväntningar på mig själv, från huvudmannen
respektive staten (N = 3 181 st).
10 p Myriad Pro
Linjer 0,25
Legend 4x4mm
Jag själv
Huvudmannen
0
3
6
9
12
15
Implementera
reviderade
läroplaner
Implementera
nya skollagen
Utvärderar den
inre arb.org
– högre måluppfyll.
Samverka med
närsamhället
Vetenskaplig
grund
Stödja elever
som lätt når
målen
Stödja elever
som har svårt
att nå målen
Leda peda-
gogiska arbetet
Enhetens budget
Staten
41
Denna bild kan sägas verifiera skolledarnas upplevda låga förväntningar
från nämnd/styrelse på att ge adekvat stöd till de två elevgrupperna. Notera
att ledamöterna här har uttalat sig om vilken kapacitet och kompetens de
anser att skolledarna har i dessa frågor, alltså inte förväntningar i sig, även
om den kopplingen kanske kan göras. Att rektor har kapacitet att leda skol-
utveckling verkar en tredjedel av ledamöterna anse medan 58 procent av
dem samlar sina svar kring ett tänkt medelvärde och svarar tre eller fyra på
den sexgradiga skalan.
Vi har tidigare konstaterat att det tycks finnas en lojalitet med statens
krav, vilket visar sig i de krav som skolledarna har på sig själva. De bristande
krav och förväntningar som de uttrycker visavi huvudmannen kan speglas
mot ledamöternas bristande tilltro till skolledarnas kapacitet och kompe-
tens för dessa frågor.
Figur 5.3. Ledamöters syn på rektorernas förmåga att skapa förutsättningar för
elever i behov av stöd, förutsättningar för elever som lätt når målen att gå vida
re i sin kunskapsutveckling samt rektorernas kapacitet att leda skolutveckling
(N = 1 598 st).
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Förutsättningar för elever i behov av stöd
Förutsättningar för högpresterande elever
Kapacitet att leda skolutveckling
1
2
3
4
5
6
42
5.2 Förhållanden som påverkar framgång
Rektorerna fick möjlighet att välja mellan ett antal framgångsfaktorer som
framgår av tabell 5.1. Utifrån deras svar kan en kategorisering göras till ex-
empel i organisations- och ledningsfrågor, elevernas resultat samt behov,
personal- och resursfrågor. Om vi endast ser på svarsalternativet ”Instäm-
mer helt” framstår organisations- och ledningsfrågor som de mest viktiga. Det
handlar om den inre organisationen (52 procent), förekomsten av arbetslag
(45 procent) respektive arbetslagsledare i min ledningsgrupp (32 procent)
som dock får en lägre andel svar.
Elevernas resultat och behov utgör den andra stora gruppen: andelen
elever i behov av särskilt stöd (43 procent), de senaste årens resultat (25 pro-
cent) och andelen elever som lätt når målen (24 procent). Om upptagnings-
område (25 procent), föräldrarnas inställning (34 procent) och skolans rykte
(35 procent) tas med i detta kluster blir det klart större än organisations- och
ledningsfrågor. Sist kommer antal lärare per elev (19 procent), personalom-
sättning (12 procent), andel korttidsvikarier (14 procent) och antal rektors-
byten före nuvarande innehavare (14 procent).
Att rektorerna tillmäter personalfrågor låg betydelse för framgång anser
vi vara oväntat. Om analysen av dessa svar utökas så att vi har både fem
och sex som instämmande positiva svar kommer dessa frågor inte upp över
50 procent av instämmanden i något fall: antal rektorsbyten (28 procent),
personalomsättning (33 procent), andel korttidsvikarier (32 procent) och till
och med antal elever per lärare (48 procent). Det framgår tydligt att orga-
nisationsfrågor är viktiga. Här toppar den inre organisationen med 86 pro-
cent tätt följd av förekomst av arbetslag (74 procent) medan förekomst av
arbetslagsledare i min ledningsgrupp ligger något lägre (56 procent). Detta
pekar på arbetslagens betydelse för rektor, dock har många inte utvecklat
sina ledningsgrupper till styrande utvecklingsgrupper.
Rektorerna framhåller att andelen elever i behov av särskilt stöd påverkar
i vilken grad skolan är framgångsrik. Detta betonar hela 73 procent medan
andelen elever som lätt når målen inte anses ha samma betydelse (52 pro-
cent). Det kan tolkas så att meritvärdesberäkningar inte är speciellt viktiga
för rektorerna utan det viktiga är att alla elever ”klarar sig”. Den sista grup-
pen gäller de senaste årens elevresultat där 60 procent anser detta vara en
stark framgångsfaktor eftersom den påverkar föräldrarnas inställning och
skolans rykte som båda anses vara betydelsefulla av cirka 65 procent.
Om antalet rektorsbyten i den tidigare frågan inte tillmättes särskilt stor
betydelse finner vi här att 36 procent av rektorerna instämmer helt i påstå-