34
pedagogiska verktyg som skolledaren har för att skapa en väl fungerande
inre organisation torde bland annat vara kopplade till personal och ekono-
mi. Dessa båda alternativ hamnar lägst i denna framställning men det är
ändå cirka 50 procent som anser sig ha en stor grad av självständighet när
det gäller att besluta om vilken personal som ska arbeta vid enheten respek-
tive beslut om fördelningen av tillgängliga ekonomiska resurser.
Att varannan rektor inte upplever sig ha kontroll över dessa funktioner
är en indikation på att huvudmannen med sin överordnade organisation har
makten över centrala pedagogiska verktyg och svaren blir en verifiering av
resultaten i figur 4.2. Dessa resultat visar att förutsättningarna för yrket är
mycket varierande. Det finns rektorer som anser att de har kontroll över den
egna organisationen, inriktningen av det pedagogiska arbetet, åtgärder för
barn i behov av särskilt stöd samt kan fatta beslut om sitt eget arbete. Men
samtidigt är det en stor andel av rektorerna som saknar dessa möjligheter,
varför vår slutsats är att en majoritet av skolledarna inte har den grad av
självständighet som behövs för att driva verksamheten framgångsrikt.
4.6 Kvalitetsrapporter – ett verktyg för
kommunikation?
Avslutningsvis i detta kapitel ska vi lyfta fram kvalitetsrapporter som ett
exempel på verktyg som berör flera länkar. En hypotes är att förutsättning-
en för detta är att rapporterna kommuniceras, det vill säga används, förstås
och leder till åtgärder. Vi ställde därför ett antal frågor rörande enhetens,
kommunens och Skolinspektionens kvalitetsarbete och dess betydelse, se
figur 4.10.
Rektorernas svar ger oss indikationer på brister i kommunikationen
mellan olika länkar. ”Vet ej”-svaren är flest på de påståenden som rör vilken
information skolchefen ger nämnden och i vilken grad olika rapporter leder
till beslut på nämnden. Stort instämmande (svarsalternativ 5+6) återfinns
kring Skolinspektionens rapporter. Dessa anses leda till åtgärder på nämn-
den (45 procent) och det är också Skolinspektionens rapporter (66 procent)
som tillsammans med enhetens egna (59 procent) ger rektor stöd i sitt ar-
bete. Kommunens tillsyn ger däremot inte något större stöd (13 procent),
en fråga som kan härledas till länkarna/relationerna till den överordnade
organisationen hos huvudmannen som vi redovisat ovan.
På frågan om rektorerna själva anser att de har tillräcklig kompetens för
Figur 4.10. Påståenden om kvalitetsgranskning besvarade av skolledare
(N = 3 181 st).
10 p Myriad Pro
Linjer 0,25
Legend 4x4mm
5
6
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Enhetens kvalitets-
arbete ger stöd
Jag har tillräcklig
kompetens för
analyser
Skolinspektionens
tillsyn ger stöd
Skolinspektionens
rapporter leder till
nämndbeslut
Kommunenes
tillsyn ger stöd
Enhetens kvalitet-
arbete leder till
nämndbeslut
Skolchefens info
för positiv
Enhetens kvalitets-
arbete ger en till-
förlitlig bild
Vet ej
att analysera de resultat som kommer fram genom det systematiska kvali-
tetsarbetet instämmer en majoritet (57 procent). Rektorernas svar ska jäm-
föras med ledamöternas svar på motsvarande frågor, se figur 4.11.
Figur 4.11. Ledamöternas syn på olika typer av kvalitetsaktiviteter samt
inspektionens aktiviteter.
10 p Myriad Pro
Linjer 0,25
Legend 4x4mm
4
5
0
10
20
30
40
50
Skolinspektionen
belyser endast
områden i behov
av åtgärd
Skolinspektionen
utfärdar sanktioner
mot huvudman
Skolinspektionens
tillsyn – underlättar
rektors utvecklings-
arbete
Skolinspektionen
– leder till beslut
i utbildnings-
nämnd
Skolinspektionen
– tillförlitlig bild
av enskilda skolor
Skolinspektionen
– tillförlitlig bild av
kommunens
utbildningskvalitet
Kvalitetsredo-
visning – leder
till beslut
Enskilda skolor
– bra bild
6
36
Ledamöterna anser att Skolinspektionens rapporter (närmare 50 pro-
cent) liksom den enskilda enhetens rapport (46 procent) ger nämnden en
bra bild av den aktuella skolans kvalitet. En majoritet instämmer också i att
Skolinspektionens rapporter på ett tillförlitligt sätt beskriver situationen i
kommunen (55 procent). Däremot är det färre (32 procent) som anser att
det är bra att Skolinspektionen endast belyser områden som är i behov av
åtgärder. Men när det kommer till åtgärder utifrån de olika kvalitetsrappor-
terna är det Skolinspektionens rapporter som föranleder åtgärder i nämn-
den (66 procent); den enskilda skolans och därmed kommunens egna rap-
porter leder endast i mindre grad till åtgärder (39 procent). En majoritet av
ledamöterna (62 procent) tror att Skolinspektionens rapporter underlättar
rektorernas utvecklingsarbete. Med denna bakgrund är det inte förvånande
att 77 procent av ledamöterna anser det berättigat att Skolinspektionen ut-
färdar sanktioner mot huvudmannen om dess anmärkningar inte åtgärdats
inom utsatt tid.
Såväl rektorer som huvudman hyser stor tilltro till Skolinspektionen
som representant för staten. Nämndens/styrelsens tilltro till den egna admi-
nistrationen och skolchefens arbete med kvalitetsfrågor är betydligt lägre,
vilket reser nya frågor. En tolkning av hur de enskilda skolornas kvalitets-
redovisning används i nämnden och av det faktum att de i relativt låg ut-
sträckning leder till åtgärder kan ställas mot graden av självständighet som
vi har redovisat ovan. Rektor har ett tydligt statligt uppdrag, huvudmannen
ska tillse att förutsättningarna att förverkliga uppdraget är de bästa. Hur
rektors förslag till åtgärder utifrån den egna kvalitetsredovisningen arbetas
fram och hur de sedan presenteras för nämnden behöver bli föremål för
ytterligare studier.
4.7 Slutsatser
Kapitlet har gett exempel på ett antal länkar som alla berör rektors förut-
sättningar för arbetet. Vi finner att statens uppdrag är tydligt beskrivet i
lag och förordning och också uppfattas av rektorerna som deras ”arbetsbe-
skrivning”. Ett antal rektorer har även en uppdragsbeskrivning från sin hu-
vudman eller närmaste chef men det är mer undantag än regel. Rektorerna
anser att de har stor självständighet inom ett antal områden, samtidigt som
flertalet av de stödfunktioner som är kopplade till dessa områden inte finns
vid enheten utan i den överordnade organisationen. Rektorerna trivs i sin
roll. De är delar av ett nätverk med andra rektorer. De anser sin egen kom-