37
petens vara tillfredsställande i motsats till kompetensen i den överordnade
organisationen och i synnerhet hos ledamöterna. Rektors självständighet
visar sig även i deras sätt att uttrycka vad som är skolchefens viktigaste upp-
gift i förhållande till dem: stöd när det behövs, bollplank, samordning etc.
Undersökningen är gjord i en tid då en mängd reformer/stora föränd-
ringar beslutats på nationell nivå. De svar vi får på med vilken frekvens olika
frågor tas upp på rektorsmöten och hur mycket tid som satsats för kom-
petensutveckling för att realisera reformer ger inte en bild av en reformtät
situation utan följer ett mönster vi sett i tidigare undersökningar (Nihlfors
2003).
I ett system där såväl politiska som professionella aktörer möts på fle-
ra nivåer är kommunikationen, dialogen betydelsefull i kombination med
förtroende. Reformerna som genomförts är den del av den statliga styrning
som möter en process som bygger på förmåga, förväntan och förtroende hos
huvudmannen och i den enskilda enheten. Vi finner att möten mellan rek-
torer och politiker uppenbarligen inte har byggt upp ett förtroende mellan
dessa nivåer. Rektorernas inflytande är svagt i förhållande till nämnden/sty-
relsen. Vilken roll skolchefen spelar som länk mellan rektor och nämnd är
inte helt klar. Flera rektorer är till exempel okunniga om hur skolchefen för-
medlar den aktuella situationen på respektive enhet till nämnden/styrelsen.
Då vi vet att behovet av återkoppling är stort på alla nivåer i systemet
kan svaren på frågorna kring utvärdering av det egna arbetet även jämföras
med rektorernas syn på betydelsen av Skolinspektionens besök och rap-
porter. En slutsats är att huvudmannens styrning av rektorernas arbete är
bristfällig och/eller otydlig och att skolledarna ser den statliga styrningen
av funktionen via lag och förordning samt via Skolinspektionen som sina
riktningsgivare.
38
5. Framgångsfaktorer
I detta kapitel ska vi ytterligare fördjupa oss i den spänning som vi funnit
mellan stat, huvudman och enskild skola genom att belysa de förväntningar
som rektor har på stat respektive huvudman. Därefter lyfter vi fram ett antal
framgångsfaktorer som rektorerna finner viktiga i sitt arbete liksom deras
syn på rektors roll i framtiden i relation till huvudmannen och staten.
5.1 Förväntningar
Vi ställde frågan till rektorerna om hur höga krav de upplever att staten har
på dem som ledare inom ett antal olika områden. En förändring i skollagen
är bestämmelsen om att barn/elever som lätt uppnår godkänt ska ges led-
ning och stimulans för att komma vidare. Även bestämmelsen om att verk-
samheten och lärarens arbete ska vila på vetenskaplig grund och beprövad
erfarenhet samt att förvaltningslagen ska tillämpas är nytt i skollagen.
En stor majoritet av rektorerna upplever mycket höga krav på att imple-
mentera lagar och förordningar. När vi ställer frågor om innehållet i skol-
lagen om barns/elevers rätt till stöd när de har svårt att nå målen respektive
har möjlighet att nå längre är skillnaderna stora mellan dem som uppger
att de känner mycket höga krav i båda fallen. När vi tar samma frågor men
ber skolledarna även ange hur höga krav de upplever från sina huvudmän/
nämnder respektive vilka krav de själva ställer på dessa uppgifter blir bilden
följande.
Det första som framkommer av figur 5.1 är att samstämmigheten mellan
statens krav och skolledarnas egna krav är klart större än när det gäller de
krav som rektorer upplever från huvudmännen. Att ge stöd till elever i behov
av särskilt stöd har hög prioritet både vad gäller det egna valet och kraven
från staten men kommer på fjärde plats för huvudmannen. Att ge stöd till
de barn/elever som har lätt att nå målen prioriteras däremot mindre, men
kraven från staten och skolledarnas egna krav ligger på samma nivå.
39
Rektorer verkar inte uppleva krav från huvudmännen på de arbetsuppgifter
som är relaterade till nya skollagen, till exempel stöd till elever som lätt når
målen och att utbildningen ska vila på vetenskaplig grund. Där är de upp-
levda kravnivåerna från staten generellt närmare de egna kraven, så även i
detta fall.
Läroplanerna och skollagen betonar att rektor som ledare både är chef
över personalen och pedagogisk ledare. Denna dualism har vi valt att mäta
genom att fokusera på det pedagogiska arbetet med följande påstående: ”Jag
har god förmåga att leda det pedagogiska arbetet vid min enhet.” Vi utgår
från att det torde vara den uppgift alla skolledare ser som en av sina vikti-
gaste. Svarsmönstret visar på detta också: nästan 90 procent av rektorerna
anser att de har god förmåga att leda det pedagogiska arbetet vid enheten.
Men här är förväntningarna från rektorerna själva större än de förväntning-
ar som de upplever från staten och framför allt mycket större än de från
huvudmannen.
Även ”vet ej”-svaren ger oss en bild av bristande kunskap eller vetskap
om vad som förväntas från de olika aktörerna, se figur 5.2. Den enda frå-
ga där huvudmannens förväntan är tydlig gäller kravet att hålla enhetens
budget, det vill säga den del av styrningen av skolan där huvudmannen är
ensam ansvarig. Huruvida staten över huvud taget är intresserad av ekono-
min finner ett stort antal av rektorerna vara oklart. Även om andelen ”vet
Figur 5.1. Skolledarens upplevda förväntningar på sig själv, från huvudman
nen respektive staten (svarsalternativ 5+6), (N = 3 181 st).
10 p Myriad Pro
Linjer 0,25
Legend 4x4mm
Jag själv
Huvudmannen
0
20
40
60
80
100
Implementera
reviderade
läroplaner
Implementera
nya skollagen
Utvärderar den
inre arb.org
– högre måluppfyll.
Samverka med
närsamhället
Vetenskaplig
grund
Stödja elever
som lätt når
målen
Stödja elever
som har svårt
att nå målen
Leda peda-
gogiska arbetet
Enhetens budget
Staten
Dostları ilə paylaş: |