27
En förklaring till att vissa funktioner ligger centralt hos huvudmannen
kan bero på att huvudmannen är huvudarbetsgivare och att rektorernas be-
slut inte får leda till för stor variation mellan skolorna.
Störst stöd får den överordnade organisationen när rektorerna bedömer
hur god insikt den har i utbildningspolitik. Samtliga alternativ utom det
sista i figur 4.3 rör den överordnade organisationen. Det sista alternativet
gäller den politiska nämnden/styrelsen och här menar 43 procent att nämn-
den saknar den kompetens som krävs för att utveckla verksamheten. Drygt
30 procent instämmer i att nämnden har den kompetens som krävs. En del
av kommentarerna till denna fråga konstaterar att de inte träffar nämnden/
styrelsens ledamöter (en knapp majoritet, 57 procent, träffar nämnden/sty-
relsen minst en gång per år) och därför vet de inte vilken kunskap de har,
medan andra konstaterar att ledamöterna inte har kompetens.
Dessa förhållandevis låga siffror kring kompetensfrågor är problema-
tiskt för en väl fungerande styrkedja. Vi har i figur 4.4 valt att även redo-
visa ledamöternas uppfattning om den administrativa nivåns kapacitet och
kompetens på kommunnivå. Denna fråga är inte identiskt ställd till de båda
grupperna, varför även andra alternativ finns med, och vi väljer att redovisa
även dem här nedan: ledamöternas bedömningar av skolchefer och rektorer
med avseende på skolutveckling.
I figur 4.4 framstår ledamöterna som mycket nöjda med skoladministra-
tion, skolchefer och rektorer när vi slår ihop samtliga positiva svar. Leda-
möterna anser att rektorerna prioriterar elevernas lärande högt men att det
är skillnad om det avser barn i behov av särskilt stöd eller högpresterande
elever. Tveksamheten om rektorsinsatser för högpresterande elever framgår
tydligt när drygt 40 procent ger ett negativt svar. I figur 4.5 har vi redovisat
de tre svarsalternativen var för sig som betyder att ledamöterna i någon grad
instämmer med påståendet vi ställt (4+5+6).
När ledamöternas positiva svar redovisas på detta sätt lyser tveksamhe-
ten igenom mycket tydligt och ger samtidigt en otydlig bild för några av
påståendena. Endast cirka 15 procent instämmer i mycket hög grad i de två
första alternativen om att skoladministrationen har kapacitet att driva skol-
utveckling och kvalitetssäkring. När ledamöterna i nämnderna ska bedöma
vilken kapacitet de anser att skolledarna har att leda skolutveckling är det
endast 7 procent som ger det högsta betyget. Om dessa svar slås ihop med
det näst högsta är det fortfarande en minoritet, 35 procent av ledamöterna,
som tycker att skolledarna leder skolutvecklingsprocesser på ett tillfreds-
ställande sätt. En bristande tilltro framgår även när vi frågar om skolledarna
prioriterar elevernas lärande högt, vilket endast 17 procent instämmer helt i.
28
Figur 4.4. Ledamöternas uppfattning om olika skolaktörers kapacitet och kom
petens i kommunen (N = 1 598 st).
Figur 4.5. Ledamöternas svar på påståenden angående skolaktörers kapacitet
och kompetens, svarsalternativ 4+5+6 separerade (N = 1 598 st).
10 p Myriad Pro
Linjer 0,25
Legend 4x4mm
4
5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Rektor skapar
förutsättningar
för högt presterande
Rektor skapar
förutsättningar för
barn i behov
Rektor prioriterar
elevernas lärande
högt
Rektor har kapacitet
att leda skolutveck-
lingen
Stor varitation i
rektors yrkes-
kompetens
Skolchef leder
rektors skolutveck-
ling på ett
kompetent sätt
Skoladministra-
tionen har tillräcklig
kapacitet för
kvalitetsökning
Skoladministra-
tionen har tillräcklig
kapacitet att driva
skolutvecklingen
6
1+2+3
4+5+6
0
20
40
60
80
100
Rektor skapar
förutsättningar för
högt presterande
Rektor skapar
förutsättningar
för barn i behov
Rektor prioriterar
elevernas lärande
högt
Rektor har
kapacitet att leda
skolutvecklingen
Stor varitation
i rektors
yrkeskompetens
Skolchef leder
rektors skol-
utveckling på ett
kompetent sätt
Skoladministra-
tionen har till-
räcklig kapacitet
för kvalitetsökning
Skoladministra-
tionen har till-
räcklig kapacitet
att driva skol-
utvecklingen
29
Om vi tar de två mest positiva svarsalternativen ökar andelen till 54 procent.
Dessa resultat pekar på ett problem i organisationen, eftersom tilltron
till och mellan de tre nivåer vi ställt frågor om är låg. Det är huvudmannen
som anställer rektorerna och därför finner vi det anmärkningsvärt att leda-
möter redovisar så lågt förtroende för dessa.
Om vi sätter in resultaten i de olika komponenterna i styrkedjan (figur
4.1) kan denna misstro i slutänden avspeglas i hur resultaten för eleverna
ser ut på enskilda enheter. Varför denna misstro eller bristande tillit uppen-
barligen finns behöver studeras närmare. Vi vet att kommunikationen är
bristfällig och att mötesplatserna är få och sällan förekommande mellan
skolledare och nämndledamöter, varför deras utsagor kan bygga på okun-
skap om varandras verksamhet.
4.4 Länkar mellan rektor och skolchefen
Några exempel på länkar mellan rektor och skolchef kan vara mötesfrek-
vensen, ärenden som behandlas då och eventuell utvärdering av arbetet.
Majoriteten av rektorerna har en skolchef, områdeschef eller motsvaran-
de som sin närmaste chef (85 procent), ingår i sin chefs ledningsgrupp (77
procent) och har dessutom egen ledningsgrupp på sin enhet (65 procent).
Majoriteten har även informella nätverk med kolleger (65 procent).
Antalet nivåer mellan rektor och nämnd/styrelse varierar mellan olika
kommuner. Det är intressant att konstatera att områdeschefer för ett antal
rektorer är vanligt förekommande även i relativt små kommuner. Denna
organisationsform kan vara ett sätt för skolcheferna att få en ledningsgrupp
där ett antal skolområdeschefer ingår som kan förmedla bilder från de olika
verksamhetsområdena och härigenom avlastas en del operativt ledningsar-
bete. Samtidigt ökar avståndet mellan rektor och skolchef.
Möten mellan skolchef och rektor sker dock regelbundet. På vår fråga
med vilken regelbundenhet som fyra områden behandlas på möten som
skolchefen kallar till framkom följande: informationsfokus cirka en gång
i månaden, utbildnings- respektive kompetensutvecklingsfokus två–fyra
gånger per termin medan kvalitetsutveckling är i fokus en–två gånger per
termin.
Vi har tidigare redovisat att endast 4 procent av rektorerna anser att
den överordnade organisationen (figur 4.3) har mycket god kompetens vad
gäller ledarskapsutveckling. I mycket hög grad instämmer 9 procent till att