Dərs vəsaitindən
Yüklə 0,79 Mb.
|
| əlavə xidmətlər; müəssisənin daimi müştərilərinə əlavə xidmətlər təklif etməsi onun bazar mövqelərinin daha da güclənməsi ilə nəticələnə bilər;
məhsul xətlərinin genişliyi; adətən geniş məhsul xətlərinə malik olan müəssisə bütün alışların bir yerdə baş tutmasına nail olmaqla rəqabət üstünlüyü qazana bilir; dizayn; məhsulun dizaynımn yüksək səviyyədə həlli istehlakçıların məhsula bağlılığının və müəssisənin rəqabətqabiliyyətliliyinin təmin olunmasında mühüm rol oynayır; servis müdafiəsi; servislə müdafiə olunan məhsullara istehlakçılar daha çox üstünlük verdiklərinə görə sözügedən məhsulları bazara təklif edən müəssisələr daha böyük rəqabət üstünlüyü qazana bilir; bölüşdürmə kanalları; bölüşdürmə kanallannın mövcudluğu, o cümlədən, internetdən istifadə etməklə satışın təşkili müəssisənin rəqabət üstünlüyünün təmin olunmasında mühüm rol oynayır. Göründüyü kimi, müəssisənin özünü rəqib müəssisədən fərqləndirmək üçün istifadə edəcəyi üsullar çoxdur. Bu üsullann tətbiqinin - diferensiasiya strategiyasından istifadə edilməsinin uğurlu olması üçün aşağıdakı üç şərt ödənilməlidir: müştəri üçün əmtəələrin və yaxud xidmətlərin dəyərliliyini təmin olunmalı; müştərilər tərəfindən əmtəələrin və xidmətlərin dəyərliliyinin qav- ramlmasına nail olunmalı; çətin təkrar olunmalıdır. Qeyd edək ki, diferensiasiya üçün mümkün istiqamətlərin müəyyənləşdirilməsi məqsədilə marketinq tədqiqatları aparılıra bilər. Sözügedən tədqiqatlar nəticəsində alıcıların tələbatları öyrənilə və diferensiasiya üçün perspektiv vəd edən ideya və təkliflər müəyyənləşdirilə bilər. Difersiasiya məqsədilə marketinq tədqiqatlarının aparılması həm də diferensiasiyası apanlan məhsullara əsaslandırılmış qiymətlərin müəyyənləşdirilməsi üçün lazımdır. Belə ki-,' diferensiasiya daha yüksəkkeyfiyyətli xammal və materiallardan məhsul istehsalını nəzərdə tutduğuna görə, sözügedən strategiyanın reallaşdırılması məhsulun qiymətinin yüksəlişinə gətirib çıxara bilir. Ona görə də daha yüksəkkeyfiyyətli xammal və materiallardan hazırlanan məhsulların qiymətlərinə alıcıların həssaslığım yoxlamaq zərurəti meydana çıxır. Məhsulların diferensiasiyasının əsasında çoxsaylı parametrlər dayansa da, həmin parametrlərin böyük əksəriyyəti məhsulun keyfiyyətinə və yaxud güclü brendin yaradılmasına yönümlülüklə bağlıdır. Sözügedən strategiyanın “prototipi” rəqiblərin əmtəə və xidmətlərindən daha üstün olan əmtəə və xidmətlərin yaradılmasına yönəldilmiş keyfiyyətin yüksəldilməsi strategiyasıdır. Yüksək keyfiyyət strategiyası məsrəflərin azaldılmasına və yaxud müştərilər üçün müəyyən dəyərin təklifinə yönəldilmiş strategiyadan fərqli olaraq, bahalı brendlərin yaradılmasını nəzərdə tutur. Bu strategiyanın reallaşdırılması ilə IBM, Mersedes - Benz və s. kimi kompaniyalar məşğul olur. Onlar öz məhsullarını fasiləsiz olaraq təkmilləşdirməklə həmin məhsullara yüksək qiymətlər qoyur və fəaliyyət göstərdikləri sahələrdə dayanıqlı rəqabət ütünlüklərini qoruyub saxlaya bilir. Yüksək keyfiyyət strategiyasını reallaşdırmaq üçün biznes həmin keyfiyyətin istehlakçılara “çatdırılması” yollarını müəyyən etməlidir. Bunun üçün isə məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsinə yönəldilmiş idarəetmə sistemi yaradılmalıdır. Sözügedən sistem kompleks olmalı və kompaniyanm bütün səviyyələrini əhatə etməlidir. Müştərilərin tələbatlanmn daha tam ödənilməsinə yönəldilmiş bu cür sistemlər Yaponiyada daha geniş yayılmışdır. Bu sistemlər ABŞ-da “keyfiyyətin kompleks idarə edilməsi” (total quality management, TQM) kimi tanınır. Diferensiasiyanın yaradılmasına ikinci yanaşma müəyyən dəyərə malik güclü brendin yaradılması ilə bağlıdır. Güclü brendin yaradılmasını qarşısına məqsəd qoyan biznes rəqiblər üçün baryerlər yaratdığına görə daha dayanıqlı xarakterə malik olur. Əgər brend müştəri üçün müəyyən dəyərə malikdirsə, onda həmin müştəri sözügedən brend üçün daha çox vəsait ödəməyə hazır olur və ona öz “sadiqliyini” saxlayır. Deməli, güclü brend müəssisə və onun müştəriləri üçün məhsul və xidmətləri daha dəyərli edir, müəssisəyə kapital gətirir. Brend kapitalının əsasında duran aktivlər isə aşağıdakılardan ibarətdir: brend haqqında məlumatlılıq; qavranılan keyfiyyət; brendə loyallıq; brendlə assosiasiya. Rəqiblər üzərində dayanıqlı rəqabət üstünlüyü qazanmaq üçün real- laşdırıln strategiyalardan biri məsrəflərin azaldılması strategiyasıdır. Məsrəflərin azaldılmasının ən sadə yolu məhsul və xidmətlərlə bağlı əlavə təkliflərdən və funksiyalardan imtina etmədir. Lakin rəqiblər üzərində rəqabət üstünlüyünün təmin edilməsinə bu yanaşmadan istifadə edilməsi özündə ciddi riskləri də ehtiva edir. Belə ki, rəqiblər bu yanaşmadan istifadə edən müəssisələrə qarşı duruş gətirmək üçün bazara təklif etdikləri məhsul və xidmətlərə həmin məhsul və xidmətlərin sadələşdirilməsi üzrə bəzi xüsusiyyətlər aşılamaqla öz istehlakçılarını qoruyub saxlaya və onlann rəqib müəssisənin təklif etdiyi məhsul və xidmətlərin istehlakına keçidini ən- gəlləyə bilir. Buna baxmayaraq, müəssisələrin çoxu tərəfindən rəqabət mübarizəsində məsrəflərin azaldılmasından - bazara daha sadə məhsullann təklifindən istifadə edilir. Bu strategiyanın reallaşdınlmasımn müəssisələrin dayamqlı qəqabət üstünlüyünü təmin etməsinin iki mühüm səbəbi vardır: birincisi, rəqib müəssisələr öz istehlakçılarmın gözlədikləri xidmətlərdən heç də asanlıqla imtina etmir; ikincisi, rəqiblərin bazara daha mürəkkəb məhsul təklif etmək üçün nəzərdə tutulan istehsal güclərini və əməliyyat sistemlərini sadə məhsullann istehsalı məqsədilə dəyişdirmək heç də asan olmur. Onu da qeyd edək ki, bəzən, məsrəflərin azaldılmasım hansısa yeganə mənbə ilə (məsələn, istehsalın miqyaslan hesabına əldə olunan qənaətlə, əməkhaqqına az məsrəflərin ayıniması və istehsal proseslərinin avtomatlaşdıniması ilə və s.) bağlayırlar. Lakin məsrəflər üzrə dayanıqlı rəqabət üstünlüyünün təmin olunmasının yollan çoxdur. Belə ki, məsrəflərin müvəffəqiyyətlə azaldılmasına nail olmaq istəyən müəssisə kompleks yanaşmadan istifadə etməklə aşağıdakı strateji istiqamətlər üzrə tədbirlər işləyib hazırlaya və reallaşdıra bilər: məhsullann layihələndirilməsi; sadə məhsulların və xidmətlərin təklifi; istehsalın miqyasları ilə şərtlənən qənaət; mənimsənilən istehsal təcrübəsi hesabına qənaət; istehsal və əməliyyatlar. Rəqib müəssisə üzərində məsrəflər üzrə üstünlük qazanmanın yol- lanndan və yaxud mənbələrindən biri məhsulun layihələndirilməsidir. Müəssisənin əvvəlcədən buraxdığı məhsulu əvəz edən məhsulun konstruksiyası daha ucuz maten'aldan işlənib hazırlanırsa, onda rəqiblərlə müqayisədə bazara daha aşağı qiymətə məhsul təklif etmək mümkün olur. Məsrəflərin azaldılması üçün bu strateji istiqamətdən yapon istehsalçıları daha mü- vəffəqiyyətlə istifadə edirlər. Onlar bu yolla artıq formalaşmış hesab olunan bəzi sahələrə (məsələn, surətçıxarma-çoxaltma texnikası istehsalı sahəsinə) sifariş əsasında istehsal olunan məhsullarla müqayisədə nisbətən azsaylı komponentlərdən istifadə etməklə daxil ola bilmişdilər. Məhsulun konstruksiyası işlənib hazırlanarkən həmin məhsula daha yüksək rentabelli əlavə xüsusiyyətlər verməklə də onun istehlakçılar tərəfindən qavranılan dəyərliliyini artırmaq mümkündür. Məsələn, bəzi kompyuter istehsal edən şirkətlər öz kompyuterlərini proqram təminatı və printer dəsti ilə satmalarına baxmayaraq, həmin məhsullara aşağı qiymət səviyyələrinin saxlanmasına nail olur. Məsrəflər üzrə müəssisənin dayanıqlı rəqabət üstünlüyü əməliy- yatlarm yerinə yetirilməsi ilə bağlı aktivlərin və kompetensiyalann hesabına da yaradıla bilər. Bu əməliyyatların əsasında xammala əlyetərlilik, aşağı məsrəfli bölüşdürmə sistemi (məsələn, birbaşa bölüşdürmə kanalından istifadə olunması), ucuz işçi qüvvəsi, dövlət subsidiyaları, məsrəflərin azaldılmasına imkan verən əlverişli yerləşmə yeri, iımovasiyalar, avtomatlaşdırma, baha olmayan əsaslı əmlak və aşağı qaimə xərcləri dayana bilər. Əməliyyatlar üzrə məsrəflərin əhəmiyyətli səviyyədə azaldılmasına nail olmaqdan ötrü istehlakçılar üçün dəyərin yaradılması zəncirini öyrənmək və onun ən yüksək xərc tələb edən vəsilələrini müəyyənləşdirmək lazımdır. Dəyərin yaradılması zəncirinin bu vəsilələri aradan götürülə və yaxud əməliyyatın “ucuzlaşdıniması” hesabma onun yaradılması prosesi dəyişdirilə bilər. Dəyərin yaradılması prosesinin dəyişdirilməsinə nümunə olaraq, bölüşdürmə kanalında fəaliyyət göstərən vasitəçilərin sayımn ixtisar olunması göstərilə bilər. Bir sıra kompaniyalar bu yanaşmadan istifadə etməklə öz bazar mövqelərini daha da yaxşılaşdıra və dayanıqlı rəqabət üstünlüklərini təmin edə bilmişdir. Məsələn, Dell kompaniyası istehsal etdiyi kompyuterin birbaşa satışına keçməklə dəyərin yaradılması zəncirində ən böyük məsrəf tələb edən vəsiləni aradan götürə bilmişdir. Aşağı məsrəflərə nailolmanm strateji istiqamətlərindən biri istehsalın miqyasları, hesabına əldə olunan qənaətdir. Miqyas effekti istehsalm miqyaslarının artımı hesabma səmərəliliyin artımının təmin olunmasımn təbii yolu hesab olunur. Bu effekt müəssisənin sabit məsrəflərinin daha böyük miqdarda məhsullar üzrə bölüşdürülməsi hesabına əldə edilir. Belə ki, müəssisənin sabit məsrəfləri-reklama çəkilən xərclər, ticarət heyətinə ödənilən qaimə xərcləri, elmi-tədqiqat və layihə konstruktor işlərinə çəkilən xərclər, əməkhaqqı və istehsal avadanlıqlanna xidmətlə əlaqədar xərclər daha böyük məhsullar üzrə bölüşdürüldüyündən, məhsulun qiymətinin aşağı salınması və onun rəqabətqabiliyyətliliyinin yüksəldilməsi mümkün olur. Bundan başqa, istehsam miqyaslarının böyüməsi müəssisədə bazar tədqi- qatlannın apaniması, istehsal əməliyyatlanmn layihələndirilməsi və s. kimi fəaliyyət istiqamətlərinin və aktivlərin meydana gəlməsinə gətirib çıxanr ki, bu da son nəticədə müəssisənin rəqabətqabiliyyətliliyinin yüksəlməsi ilə nəticələnir. İstehsalın miqyaslan hesabına qənaətin əldə olunması üçün istehsalın optimal həcminin müəyyənləşdirilməsi mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Əgər istehsalın həcmi optimal səviyyədən aşağıdırsa, onda müəssisə, rəqabətqa- biliyyətliliyin lazımi səviyyədə olmamasından itirə bilər. Məsələn, böyük həcmdə istehsal olunmayan pivə brendlərinin reklamına çəkilən məsrəflər səmərəsiz ola bilir, çünki daha iri rəqiblərin fəaliyyət miqyaslannm artımı hesabına əldə etdikləri qənaət bu xərclərin həmin rəqiblər üçün aşağı olmasına gətirib çıxarır. Xərclərin azaldılması yollarından biri istehsal prosesində qazanılan təcrübədir. Bunun əyani şəkildə təsvirinə təcrübə əyrisini qurmaq vasitəsilə nail olurlar. Təcrübə əyrisi müəssisənin işçiləri tərəfindən istehsal təcrübəsi qazanıldıqca məsrəflərin azalmasım göstərən əyridir. Aparılan tədqiqatlar göstərmişdir ki, istehsalın kumulyativ həcmi hər dəfə ikiləşən zaman məsrəflər təqribən 15 % azalır. Bu azIma çoxsaylı tədqiqatlar nəticəsində öz təsdiqini tapmışdır. Təcrübə əyrisi qismən olsa da istehsalın miqyasımn artımı ilə də bağlıdır, lakin, ilk növbədə, bu asılılığı şərtləndirən amillərə aşağıdakılar aid edilir: öyrətmə; istehsal prosesində çalışanlar eyni əməliyyatı təkrarladıqca, həmin əməliyyatları daha səmərəli və sürətlə yerinə yetirirlər; bundan başqa, uzun müddət istehsalın miqyaslannm artıniması istehsal prosesinin özünün də təkmilləşdirilməsinə gətirib çıxarır; istehsalın texnologiyasının və idarəetmənin təkmilləşdirilməsi; istehsalın və idarəetmənin təkmilləşdirilməsi üçün yeni avadanlıqların quraşdırılması, kompyuter və informasiya sistemlərinin yaradılması istehsal sahələrində, xüsusilə kapital tutumlu sahələrdə məsrəflərin azaldılmasına ciddi surətdə təsir göstərir; bundan başqa, təcrübə qazanıldıqca, istehsalda çalışanlar avadanlıqlardan tam gücü ilə istifadə etməni öyrənir və hətta əmək məhsuldarlığını yüksəltmək üçün onlann modifikasiyası ilə də məşğul ola bilir; məhsulun dəyişdirilməsi; məhsulun sadələşdirilməsi onun istehsalına çəkilən məsrəfləri azaltmağa imkan verir. Qeyd edək ki, məsrəflərin azaldılması məqsədilə təcrübə əyrisi konsepsiyasına əsaslanma zamam bir sıra məhdudiyyətlər yaranır. Birincisi, bir neçə növ məhsulların istehsalı şəraiti xeyli dərəcədə mürəkkəbləşdirir. Belə ki, məsələn, istehsal prosesində ümumi komponentlərdən istifadə edilirsə (məsələn, hansısa mühərrikdən), onda təcrübə əyrisinə əsasən bu komponentlərin istehsalına çəkilən məsrəflər başqa komponentlərə çəkilən məsrəflərlə müqayisədə daha sürətlə azalır. Ona görə də bir neçə təcrübə əyrisinin təhlilinə ehtiyac yaranır. İkincisi, təcrübə əyrisi heç də avtomatik olaraq “işləmir”. Bu konsepsiyaya əsaslanma səmərəlilik sahəsində məqsədlərin qoyulması vasitəsilə aktiv idarəetmə təsirlərininin göstərilməsini, “keyfiyyət dairəcikləri”nin təşkilini, məhsulun konstruksiyasımn dəyişdirilməsini və avadanlıqlann yeniləşdirilməsini tələb edir. Üçüncüsü^ əgər texnologiya və bazar sürətlə dəyişirsə, onda təcrübə əyrisi konsepsiyasına əsaslanma heç də özünü doğrultmur. Dördüncüsü^ təcrübə əyrisi əsasında məsrəflərin azaldılmasma yönəldilmiş istənilən təkmilləşdirmə fəaliyyəti mənbəyindən asılı olmayaraq, biznesin daha da inkişafı üçün qiymətlərin səviyyəsinin azalmasına və bazar payının artımına gətirib çıxarmalıdır. Lakin qiymətlərin səviyyəsinin azalması rəqiblər arasında qiymət müharibəsinə, bu isə, sonda mənfəətin azalmasına və hətta bazarm cəlbedicilik səviyyəsinin aşağı olması haqtjında fikirlərin formalaşmasına gətirib çıxara bilir. Məsələn, yapon istehsalçıları arasında qiymətlərin azaldılması vasitəsilə bazar payının artımına nail olunması məqsədinin reallaşdıniması son nəticədə məişət elektron avadanlıqları sahəsi kimi vacib bir sahənin tənəzzülünə gətirib çıxarmışdı. Ona görə də, rəqiblər arasmda belə vəziyyət - qiymətlərin azaldılması vasitəsilə bazar payının artmiması heç də arzu- olunan hal hesab edilmir. Bütün bunlar onu göstərir ki, məsrəflərin azaldılması üzrə strategiyanın işlənib hazırlanması zamam təcrübə əyrisi konsepsiyasına əsaslanmanın özünü nə dərəcədə doğrultduğu başa düşülməlidir. Məsələn, əgər müəssisə yetkin bir sahədə fəaliyyət göstərirsə, onda həmin müəssisə tərəfindən təcrübə əyrisinə əsaslanmaqla məsrəflərin azaldılması uzun müddət tələb edir və sözügedən konsepsiyanın tətbiqi elə də əhəmiyyətli hesab olunmur. Əlavə edilən dəyər az olduqda, xammalm dəyəri məhsulun dəyərinin böyük hissəsini təşkil etdikdə də təcrübə əyrisindən istifadə edilmə heç də kifayət qədər səmərəli olmur. Müəssisənin dayanıqlı rəqabət üstünlüyünün təmin olunması üçün istifadə etdiyi strategiyalardan biri təmərküzləşmə və yaxud başqa sözlə desək fokuslaşdırma strategiyasıdır. Fokuslaşdırma strategiyası bazarm bir seqmentinə və yaxud məhsul xəttinin bir hissəsinə yönümü özündə ehtiva edir. Əgər müəssisə bazann bir seqmentində fəaliyyət göstərirsə, onda həmin müəssisə öz fəaliyyətində ya diferensiasiya strategiyasını, ya məsrəflərin azaldıinması strategiyasım, ya da sözügedən strategiyalann hər ikisini eyni zamanda tətbiq edə bilir. Rəqabət üstünlüyünün təmin olunması məqsədilə fokuslaşdırma strategiyasmm özünün tətbiqi isə, məhdud resursların mövcudluğu şəraitində müəssisəyə iri rəqiblərin istifadə etdikləri aktivlərdən və kompetensiyalardan yan keçməklə rəqabət aparmağa imkan verir. Bütövlükdə götürüldükdə isə fokuslaşdırma strategiyasmm tətbiqi müəssisəyə aşağıdakılann həllinə imkan verir: rəqiblər tərəfindən təzyiqi azaldır; məhdud resurslar şəraitində rəqabət aparmağa imkan verir; strateji mövqeləşdirmə aparmağa imkan verir; rəqiblərin aktivlərindən və kompetensiyalarından yan keçməyə imkan verir; müəssisənin zəifləməsinin qarşısını alır və onun strateji istiqamətinin mövcudluğunu təmin edir. Əgər müəssisənin daxili investisiyaları, onun əməkdaşlan tərəfindən işlənib hazırlanan proqramlar, müəssisədə riayət olunan mədəni dəyərlər (korporativ mədəniyyət) bir istiqamətə yönəldilirsə və bu istiqamətdə fəaliyyəti bütün əməkdaşlar müdafiə edirsə, onda bazarın tələbinə uyğun aktivlərin, kompetensiyaların və funksional strategiyaların formalaşdıniması mümkün olur. Bir çox hallarda məhsul xətlərinin və yaxud bazarın genişləndirilməsi özündə riskləri və təhlükələri ehtiva edir. Bu risklər və yaxud təhlükələr reklamla, satışla, istehsalla və s. bağlı ola bilir ki, bu da son nəticədə müəssisənin dayamqlı rəqabət üstünlüyünün zəifləməsinə gətirib çıxarır. Ona görə aktiv rəqabət aparmaq üçün imkanlara malik olmayan müəssisələr geniş məhsul xətlərinə malik olmadan və yaxud geniş bazarlarda fəaliyyət göstərmədən imtina etməli və öz fəaliyyətlərini fokuslaşdırmalıdır. Fokuslaşdırma strategiyası mövqeləşdirmə üçün mexanizm də yaradır. Belə ki, dar məhsul xətləri ilə, bir bazar seqmenti və yaxud konkret coğreıfi rayonla bağlı olan bismes rəqiblərin biznesindən əhəmiyyətli şəkildə fərqləndirilə bilər. Məsələn, bu və ya digər kompaniya öz sahəsində daha bahalı məhsulların istehsalı üzrə öz rəqibləri ilə mübarizə aparırsa, onda sözügedən kompaniya dar məhsul xətti üzrə ixtisaslaşmış olur - fokuslaş- dırma strategiyasını tətbiq edir və bu cür də tanınır. Əvvəllər dar məhsul xətti üzrə ixtisaslaşmış və özünə kifayət qədər yaxşı imic qazanmış kompaniyanın sonradan geniş məhsul xətlərinə keçməsi və geniş bazarlarda fəaliyyət göstərməsi həmin kompaniyanın imicinin korlanmasına və fəaliyyətinin zəifləməsinə gətirib çıxara bilir. Lakin müəssisənin kiçik bazar seqmenti üzrə fəaliyyəti geniş bazarda fəaliyyət göstərməklə müqayisədə daha az gəlir gətirə bilər. Buna baxmayaraq, bazarın kiçik seqmentində rəqabət intensiv olmur və bu seqment iri rəqiblərin diqqətini nadir hallarda cəlb edir. Belə vəziyyət o vaxta qədər davam edir ki, iri rəqiblər də həmin seqmentə üz tuturlar. Ona görə də bazarın yalnız bir seqmentində fəaliyyət göstərən müəssisənin mütəxəssisləri rəqiblərlə müqayisədə dayanıqlı üstünlük probleminin təmin olunması üzərində çox ciddi düşünməlidirlər. Müəssisənin dayanıqlı rərabət üstünlüyünün təmin olunması üçün istifadə etdiyi strategiyalardan biri “qabaqlayıcı zərbə” strategiyasıdır. Qabaqlayıcı strateji zərbə mövcud biznes (bazar) üzrə rəqiblərdə olmayan aktivlərdən və kompelensiyalardan istifadə etməklə innovasiyalara əsaslanan yeni strategiyanın işlənib hazırlanmasını və reallaşdırılmasını nəzərdə tutur. Bu strategiyanı reallaşdıran kompaniyanın dayanıqlı rəqabət üstünlüyünün təmin olunması texnologiya sahəsində liderlik, aktivlər / və yaxud müştərilərin brendi dəyişdirməyə məsrəfləri ilə əlaqədar ola bilər. Məsələn, əgər pərakəndə satıcının əhalinin sıx məskunlaşdığı yerdə bir neçə əlverişli yerləşmə yerinə malik mağazaya əlyetərliliyi təmin olunursa, onda başqa pərakəndə satıcıların rəqabətqabiliyyətliliyi azalmış olur. Çünki on- lann mağazalarımn yerləşmə yeri yeni mağazanın yerləşmə yeri ilə müqayisədə əlverişli olmur. Onu da qeyd edək ki, “qabaqlayıcı zərbə”lər məhsullara, istehsal sistemlərinə, müştərilərə, bölüşdürmə sisteminə və xidmətə yönəlik ola bilər. “Qabaqlayıcı zərbə”-nin mümkün istiqamətlərinə aşağıdakılar aiddir: Yüklə 0,79 Mb. Dostları ilə paylaş:
|