FəSİl I. BİZnes konsepsiyasi və onun hazirlanmasinin
Yüklə 0,62 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- PRİORİTETLİLİYİNƏ GÖRƏ
- XARAKTERİNƏ GÖRƏ
44 İkinci halda rəhbər öz səlahiyyət hüquqlarını başqaları ilə bölüşdürür.Bu şəxslər xüsusi olaraq yaradılmış qrup və ya inanılmış şəxslərin daxil olduğu strateji planlama şöbəsi də ola bilər.Bu inanılmış qrup strategiyanı işləyib rəhbərlə məsləhətləşərək onu təkmilləşdirir, təbii ki, rəhbərin dəyərli fikirləri də bu halda nəzərə alınır və sonda rəhbər tərəfindən “bəyənilmişdir” imzası ilə təsdiqlənir. Belə halda rəhbərin bir qədər sərbəstliyi yüksəlir, o, özündə tələb olunan hallarda bəzi dəyişiklik etmək səlahiyyətini saxlayır.Bundan başqa, rəhbər aşağı mərhələ rəhbərlərinin məsələyə münasibətlərini bilərək onlardan gələn müxtəlif təkliflərdən daha səmərəlilərinə üstünlük verir. Bu variantın zəif cəhəti ondan ibarətdir ki, rəhbər bir növ əsas rəhbərlik funksiyasından yayınır, onun özünün daha ciddi şəkildə iştirak etmədiyi bir strateji planla üzləşir, onun şəxsi məsuliyyəti azalır.Digər tərəfdən də, bu halda əsas strategiya daha dərin uzaqgörən siyasət həyata keçirmək əvəzinə əksər vaxt gündəlik və ya yaxın müddətə hesablanan strategiya olur. Üçüncü haldakı münasibət yuxarıda qeyd olunmuş iki variantın sanki ortaq bir variantıdır.Bu variant əməkdaşlığa söykənmiş bir yanaşmadır.Bu halda rəhbər özü də iştirak etməklə, aşağı mərhələ rəhbərlərini əməkdaşlıq etməklə bir strategiya formalaşdırmağa dəvət edir. Aşağı mərhələ rəhbərləri bu strategiyanı həm formalaşdıran, həm də icra edən olduqlarından işə daha ciddi yanaşırlar və heç kim görüləcəyi mümkün olmayan variantlar düşünmür, hər kəs ümumi məsələyə daha ciddi yanaşır. Nəhayət, dördüncü yanaşma, yarışma üsuludur.Bu halda rəhbər nə hər şeydə şəxsən özünün gərgin olaraq işləməsinə və yaxından iştirakına, nə də ki hər şeyin özündən kənarlaşmasına üstünlük verir.Bu hal əsasən müxtəlif biznes sahələri ilə məşğul olan iri diversifikasiya olunmuş şirkətlərdə olur.Rəhbər aşağı idarəetmə rəhbərlərini daha güclü strategiyalar formalaşdırmağa həvəsləndirir.Onların hər birinin ayrı-ayrı biznes sahəsinə rəhbərlik etmələri, öz sahələrini daha yaxşı bilmələri 45 və bu işə yuxarı rəhbərin şəxsi müdaxiləsinin müsbət nəticə verməyəcəyini nəzərə alaraq aşağılarda müstəqil formalaşan strategiyanın, ümumi uğurlu strategiyanın formalaşmasına köməklik göstərir. Ümumi uğurlu strategiyanın formalaşmasına və daha uğurlu variantların seçilməsinə korporasiya səviyyəsində baxılıb, daha fəal qurumlar həvəsləndirilir və mükafatlandırılır.Göründüyü kimi, bütün göstərilən dörd yanaşmanın hər birinin üstün və zəif cəhətləri mövcuddur.Ümumi müvəffəqiyyət hər bir konkret halda onların daha düzgün variantlarının seçilməsindən, bu işə kimlərin rəhbərlik etməsindən və təbii ki, icraçılardan asılıdır. Bundan başqa, əvvəllərdə qeyd olunduğu kimi, daxili və xarici faktorların da müvəffəqiyyətli fəaliyyətə təsirini inkar etmək olmaz.
Strateji planlaşdırma prosesi müəssisə missiyasının (mission statement) formalaşdırılmasından başlayır. Missiya dedikdə müəssisə məqsədlərinin və prioritetlərinin qısaca, eyni zamanda dəqiq ifadə edilməsi başa düşülür. Müəssisənin missiyası həm əməkdaşlarda və həm də müşahidəçilərdə, ilk öncə isə potensial və hazırki müştərilərdə etimad hissini doğurmalıdır. Missiyanın formalaşdırılmasında ictimai və ümumbəşəri dəyərlərlə firmanın daxili korporativ mədəniyyətinin vəhdətliyi nəzərə alınmalıdır. Dünya təcrübəsində missiyanın formalaşdırılmasına dair standart yanaşmalar mövcud deyildir. Təcrübə göstərir ki, missiyanın müəyyən edilməsi uzunmüddətli və olduqca mürəkkəb bir prosesdir. Bu proses firmalarda korporativ mədəniyyətin formalaşması, adət və ənənələrin yaranması, müvafiq təcrübənin toplanması ilə sıx əlaqədardır. Müəssisənin müəyyən etdiyi məqsədlər missiyanın dəqiqləşdirilməsinə xidmət etməklə inkişaf istiqamətləri barədə dəqiq təsəvvür yaradır. Məqsədlərin qoyuluşunun əsas vəzifəsi firmanın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün müvafiq standartların müəyyən edilməsindən ibarətdir. Dünya təcrübəsində məqsədlərin müəyyən edilməsinə dair müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Bu və ya digər meyarlara görə məqsədlərin təsnifatı sxem 3-də verilmişdir. 46
Sxem 3. Məqsədlərin təsnifatı (28,70). Daxili amillərin təhlilinin aparılmasında praktiki istifadə üçün çek-list formasında təsvir edilmiş sənədlərin tətbiq edilməsi daha məqsədəuyğun hesab edilir. Daxili mühit amillərinin təhlilinin nəticələrini strateji üstünlüklər profili matrisası formasında daha aydın və səlist təsvir etmək mümkündür (sxem 4).
Йэыфьъввцедш ьцйыцвдцк Гягтьъввцедш ьцйыцвдцк
Ющчыфндэ ьцйыцвдцк Фяыфндэ ьцйыцвдцк Ишкифжф ьцйыцв PRİORİTETLİLİYİNƏ GÖRƏ Унтшръйгйдг ьцйыцвдцк Зкшщкшеуедш ьцйыцвдцк
Куфд ьцйыцвдцк Вулдфкфешм (шсешьфшннце ъюът тцяцквц егегдфт) ьцйыцвдцк XARAKTERİNƏ GÖRƏ Ьфдшннц Ьфклуештй Шыеурыфдфе Ыщышфд
Yüklə 0,62 Mb. Dostları ilə paylaş:
|