partlayış" büdcəsinə təkid edir, hərçənd bu cür reklam sezilsə belə, çətin
ki, satışa təsir etıııiş olsun.
Ölçüyə
gəlməyəni
ölçmək
çətindir.
Məlııın
problemi "Yeni
maksimarketinq” kitabında araşdıran Steıı Repp və Tomas Kollinz düz
nişana tuşlanıblar: "Biz qeyd edirik ki, tədqiqatlar çox zaman
əhəmiyyətsiz parametrləri ölçmək cəhdlərində uzağa gedirlər. Yəni
istehlakçıların reklamın nəticəsi kimi hərəkətlərini tədqiq etmək əvəzinə,
onların reklam barədə fikirlərini və onu nə dərəcədə yadda saxlamaları
barədə düşüncələrini öyrənirlər”. (Rapp, Staıı. Colliııs, Tlıomas L.
Bevond MaxiMarketiııg: The New Power of Caring and Dariııg. New
York: McGraw-Hill, 1994-)
Kütləvi reklamın təsiri və tətbiqi azalacaqım? Zənnimcə, hə. Günü-
gündən daha çox insan reklamı görməzdən gəlir. Əvvəlki dönəmlərdə
görkəmli reklam işçilərindən biri, "Coca-Cola” şirkətinin prezidenti
Sercio Zayman qeyd eləyib: “Sizin tanıdığınız reklam çoxdan ölüb”. O,
downloaded from KitabYurdu.org
147
reklama yeni tərif verib: “Reklam televiziya çarxlarından daha böyük bir
şeydir.
Onuıı tərkibinə brendinq, qutıılaşdırma, məşhurların çıxışı, sponsorluq,
kütləvilik, müştərilərin xidməti, əməkdaşlarınızla münasibət və hətta
katibənizin telefon zənglərinə necə cavab verməsi daxildir". (Zyman,
Sergio.
The Eııd of Advertising As We Kııow It. New York: John Wiley & Sons,
2003.) O, faktiki olaraq marketinqin tərifini verib.
Reklamın əsas çatışmazlığı onun monoloq tərkibli olmasıdır. Bir çox
reklam elanında istehlakçıların rəy bildirməsi üçün əlaqə telefonu, ya
elektron-poçtunun ünvanı yoxdur. Şirkət istehlakçının özündən nəsə
öyrənmək şansını necə də əldən verir! Recis Mak-Keıına, marketinq üzrə
məsləhətçi belə hesab edir: “Biz reklamın köhnəlməsinin şahidi oluruq.
Yeni marketinq əks-əlaqə tələb edir, reklam-monoloqda məhz bu element
çatışmır”. (McKeıma, regis. Total Access: Giving Customers Wlıat Tlıey
Want in an Anytime, Anywhere World. Boston: Harward Business
Sclıool Press, 2002.)
Pərakəndə satıcılar
Pərakəndə ticarət əsas etibarilə o qədər də böyük olmayan müəssisələrin
əlində olanda, hakimiyyət istehsalçılara məxsus idi. Onlardan ən güclüsü
ticarətçilərə öz məhsullarının yerləşdirilməsi şərtlərini diktə edə bilərdi.
Ticarət nəhənglərinin meydana gəlməsiylə - hipermarketlərin, iri
mağazaların - qüvvələrin düzülüşü geri dönməyəcək qədər dəyişildi.
Pərakəndə satış istehlakçılara "zibillik" kimi xidmət etməyə son qoydu və
istehlakçıların marağını irəli sürməyə başladı. Satıcılar istehlakçıları razı
salan məhsulun xeyrinə seçiııı etməyə start verdi, özü də iri müəssisələr
elə iri həcmdə mal sifariş verir ki, istehsalçılar ən yaxşı şərtləri təklif
etməklə bir- birivlə yarışmağa başlayır. "Toys "R" Us” kimi bir şirkət
downloaded from KitabYurdu.org
148
oyuncaq bazarının elə bir payını qamarlayıb ki, hətta mağazalarında
satılınası planlaşdırılan yeni oyuncaqların işlənib- hazırlaıımasmda və
qutulaşdırılmasıııda iştirakını tələb edir.
Qüvvələr nisbətinin istehsalçılardan pərakəndə satıcılara tərəf dəyişilməsi
“Bowling Green” şirkətinin satış üzrə meneceri Kevin Pravs tərəfindən
əla açılıb: "On il bundan əvvəl pərakəndə satıcı istehlakçının dabanından
yapışan balaca çixua-xııa itiydi - sözsüz ki, o qədər də xoşagələn deyil,
amma o qədər də hirsləndirmir: ağzına yemək at və o səndən əl çəkəcək.
Bu günsə o, iri bir pitbuldur və böyük məmnuniyyətlə basıb əl-ayağınızı
yeyər. Siz onun yaxanızdan düşməsini istərdiniz, amma həddən ziyadə
müdafiəyə meyillisiııiz və hücuma keçmək fikriniz yoxdur”. (Trade
Promotion: Much do aboııt Notlıing \\ Proıııo, October 1991. P.37.)
Pərakəııdə satış nəhəngini ram etməyə qadir yeganə qüvvə - özü kimi
digər azmanların rəqabətidir: "Home Depot Lowe’s’ə qarşı; "Sanı's
Costco”ya qarşı; "Barnes &Noble Bordes'ə qarşı; "Office Max Office
Depot” və "Staples"ə qarşı; “Cicuit City Bes Buy”a qarşı.
Pərakəndə - minlərlə xırda-xuruş deməkdir və bu, ağır işdir. "Əgər yaşınız
qırxı haqlayıbsa - tanınmış amerikalı sahibkar Siril Meqııin xəbərdar
edirdi - artıq pərakəndə satış üçün yaramırsınız". Qədim Çin atalar söziisə
belə deyir: “Gülümsəməyi bacarmırsansa, dükan açıııa”.
Uğurlu ticarətin üç aıııili - "düzülüş, düzülüş və düzülüşdür”. İnternetin
gəlişivlə nıalııı müəyyən nöqtədə yerləşdirilməsi daha az əhəmiyyət kəsb
etməyə başladı. Milyonlarla insan "Amazon.com" mağazalar şəbəkəsi
vasitəsilə kitab alır, halbuki onun harda yerləşməsindən
xəbərsizdirlər. Alış-veriş etmək üçün onlara yalnız İnternet üııvaııı
yetərlidir.
Müəssisələr ticarət sahəsindən olan partnyorlanyla qarşılıqlı əlaqələrini
möhkəmləndirməlidirlər. Bu şirkətlərdən ildə bir dəfə bir araya gələn şura
downloaded from KitabYurdu.org
149
düzəltmək pis olmazdı. Bu şuraya daxil olanların şirkətin işini tənqid
etmələrini və öz təkliflərini irəli sürmələrini rəğbətləndirməli, onların
yanma faydalı və əməli məsləhətlər verə bilən, ən uğurlu partnyorların
təcrübəsini tədqiq etmək və qalanları arasında yaymaq bacarığına malik
ekspert-məsləhətçilər göndərməlidirlər. Ən yaxşı satıcıları qeyd eləmək
və onlara xüsusi sərfəli əməkdaşlıq şəıtləri təqdim eləmək lazımdır.
Müasir bazarın sərt şərtlərindən baş çıxarmaq üçün ticarət müəssisələri
alıcılarla işdə yeni üsulları mənimsəməlidirlər. Birincisi, onlar alıcıları
dalıa yaxşı tədqiq etməli, mağazalarına ıiə cür müştərilərin gəldiyini
anlamalıdırlar. Bu zaman klub kartları tətbiq eləmək məqsədəuyğun
olardı. Məlum kart sahiblərinin aldığı hər şey məlumat bazasında fıksə
olunur, növbəti analizsə hansı kateqoriya müştərilərin, məsələn, daha çox
şərab, ya balıq, ya da dondurma aldığını müəyyənləşdirməyə imkan
yaradır. Və bu məlumatlar əsasında uyğun seqmentlər üçün xüsusi
aksiyalar planlaşdırmağa şərait qurur.
İkincisi, səyləri xüsusi olaraq ona yönəltmək lazımdır ki, mağazaya baş
çəkmək alıcı üçün ətalətli prosesdən sonsuz dərəcə zövq alacağı bil-
fəaliyyətə çevrilsin. Mağaza sahibləri brenddən alma biləcək təəssüratı
məqsədyönlü şəkildə formalaşdırmaqla alıcıları onlara tez-tez baş
çəkməyə həvəsləndirir. Buna bariz nümunə "Barnes & Noble" kitab
ticarəti şəbəkəsi, “Stew Leonard's” supermarketlər qovşağı və digər
aparıcı ticarət firmalarını göstərmək olar.
Üçüncüsü, ticarət firmaları öz brendləriııdən olan məhsulları daha fəal
şəkildə təklif etməlidirlər, çünki bu cür brendlər onlar üçün ümummilli
brendlərdəıı qat-qat əlverişlidir. Nə vaxtsa belə hesab olunurdu ki, öz
mağazalarında satılan markalar keyfiyyətinə görə digər brendlərlə
ayaqlaşa bilmirlər, lakin "Loblaws Kanada" şəbəkəsi bəzi milli brendləri
üstələyən "Presideııt’s Clıoice" markasıyla məhsullar buraxmağa
başlayandan sonra vəziyyət dəyişdi. Sonra satıcılar müxtəlif keyfiyyət və
downloaded from KitabYurdu.org
150
qiymətlərə səintləşdirilmiş iki-üç şəxsi brendlərini paralel surətdə himayə
etməyə başladılar. Burda tələb olunan əsas şey məhsulun alıcı üçün dəyər
kəsb etməsi və satıcıya etibarı artırmasıdır.
Nəhayət, dördüncüsü, satıcı veb-sayt açmalı və onuıı köməkliyilə alıcılara
məlumat almaları, əlaqə yaratmaları və dialoq aparmaları üçün əlavə
imkanlar təklif etməlidir.
Bazarlar
Bazarlar müxtəlif üsullarla müəyyənləşdirilə bilər. İlk əvvəl bazar
alıcıların və satıcıların bir araya gəldiyi ııiəkaıı adlanırdı. “Bazar”
terminindən istifadə edən iqtisadçılar müəyyən növ və ya dərəcəli
malların alış-verişi üzrə əməliyyatlar həyata keçirən (şəxsən, telefonla,
poçtla, ya da hər lıaıısı başqa yolla) alıcılar və satıcıların məcmusunu
nəzərdə tuturlar. Beləcə, avtomobil, ya da ev bazarından danışmaq olar.
Lakin marketinq nöqteyi-nəzərindən satıcılar “sa
h
"dir, "bazar’sayalnız
alıcılardan ibarətdir. Yəni ıııarketoloq “aşağı gəlirli 35-50 yaş arası evdar
qadınların", və ya "öz şirkətinin maraqlarına uyğun avtomobil boyaları
alan avtomobil şirkətlərinin təchizatı üzrə agentlərin” bazarı barədə
danışa bilər.
Şübhəsiz ki, bazarlar geniş və məhdud anlamda müəyyənləşdirilə bilər.
"Kütləvi bazar” - ən geniş anlayışdır, o, kütləvi tələbata uyğun məhsullar
(məsələn, sabuıı, alkoqolsuz içkilər) alan və istifadə edən milyardlarla
insanı nəzərdə tutur. ABŞ-ııı iqtisadi inkişafı çox şeyə görə kütləvi
istehsalla, kütləvi yayılma və kütləvi marketinqlə məşğul olan Amerika
şirkətlərinə görə borcludur.
Əgər digər ifratı götürsək, marketoloqun əlaqəli ola bildiyi müəyyən
insan, ya şirkəti təsvir etmək üçün "bir adamın bazarından" danışmaq olar.
Məsələn, IBM şirkəti yalnız oıımıla əməkdaşlıq edən məsləhətçi üçün "bir
adaııım bazarı” sayıla bilər.
downloaded from KitabYurdu.org
151
Marketinq mütəxəssisinin məqsədli bazarı mümkün qədər dəqiq
müəyyənləşdirməsi çox mühümdür. “Kütləvi bazar” - həddən artıq geniş
məfhumdur. Hər kəsin xoşuna gələ biləcəyi məhsulu istehsal eləmək asan
deyil, yalnız bəzilərinin, əvəzində çox sevə biləcəyi bir şey yaratmaq daha
asandır. Bu, biznesi kiçik bazarların axtarışına aparır. Aııınıa bu məqamda
pis olanı bazarların kiçik seqmentlərə parçalanmasıdır ki, nəticədə hər
birində aşağı satış həcmi onda yalnız bir şirkətin (ya da çox az sayda) sağ
qalmasına imkan yaradır.
Bazarları tez-tez hər hansı bir nəticəyə nail olmağa imkan yaradan vasitə
kimi iyerarxiya strukturlarına qarşı qoyurlar. Bazar könüllü şəkildə,
qarşılıqlı mənfəətlə razılaşdırılmış münasibətlərə girən insanlardan
ibarətdir. İyerarxiyada isə daha yüksək pillədə dayananlar aşağı rütbəli
insanlara özlərinə lazım olan işləri görməyi əmr edirlər. Çoxları belə
ehtimal edir ki, bazara — deyil, iyerarxiyaya dayaqlanmaq davamlı, öz-
özünə nizamlanan iqtisadiyyat qurmağın ən yaxşı yoludur. İqtisadiyyatın
idarənin inzibati-komaııda sistemiylə işləməsi öz tutarsızlığını dəfələrlə
nümayiş etdirib.
Marketinq - demokratlaşmaya işləyən qüvvələrdən biridir. Sizə lazım
olanı əldə etməyin yalnız dörd yolu var: oğurlamaq, borca götürmək,
yalvar-yaxarla alınaq, ya da dəyişmək. Mübadilədən (nəyinsə əvəzinə
nəsə vermək) istifadə eləmək - qat-qat əxlaqlı və effektli yoldur. Bu,
marketinqin ürəyidir.
Şəksiz olan bir şeydir: bazarlar marketinqdən tez dəyişir. İqtisadiyyatda,
texnologiyada və mədəniyyətdə baş verən dəyişikliklərə cavab olaraq,
alıcıların sayı, onların arzulan və imkanları dəyişir. Şirkətlər çox zaman
bu dəyişiklikləri sezmirlər və marketinqi çoxdan effektini itirmiş alətlərin
köməyilə aparmaqda davam edirlər. Bu gün bir şox şirkətin marketinq
üsulları köhnəlib.
İctimaiyyətlə əlaqə
downloaded from KitabYurdu.org
152
Zənııimcə, şirkətlər reklama dalıa az vəsait və ictimaiyyətlə əlaqəyə daha
çox vəsait ayırmaqla tezliklə öz marketinq büdcələrini yenidən
bölüşdürəcəklər. Reklam artıq əwəlkitək effektli deyil. Onun əli kütləvi
auditoriyaya günü-gündən daha az çatır, belə ki, məlıım — auditoriya get-
gedə daha əlaqəsiz olmağa başlayır. Televiziyadakı reklam çarxları
qısaldılır, bir- birinə birləşdirilir, aralarındakı bənzərlik durmadan artır,
taıııaşaçılarsa reklam dəqiqələrində kanalın yerini dəyişməyə üstünlük
verirlər. Və ən pisi, reklama artıq etibar etmirlər.
Tamaşaçı reklamın hər şeyi şişirtdiyini, qərəzli oldıığımıı bilir. Ə11 yaxşı
halda o məzəlidir və əyləndirir, ən pis halda isə zəhlətökən və yalançıdır.
Şirkətlər reklama həddən çox vəsait xərclədikləri halda, ictimaiyyətlə
əlaqəni (PR), demək olar, diqqətdən kənarda qoyurlar. Səbəb sadədir -
PR-agentliklərin onundan doqquzu reklamın daha çox pul gətirdiyi
reklam firmalarına aiddir. Buna görə də onlar ictimaiyyətlə əlaqənin üstün
olmasında maraqlı deyillər.
PR ilə müqayisədə reklam daha çox idarə olunandır və bu, əlbəttə ki, onun
böyük
üstünlüyüdür. KİV-lə müqavilələr reklamın ciddi surətdə müəyyən vaxt
çərçivəsində görüntüsünü nəzərdə tutur; reklam sifarişçi tərəfindən
təsdiqlənir və elə işlənib-hazırlandığı şəkildəcə meydana çıxır.
İctimaiyyətlə əlaqə sahəsiııdəsə hər şey başqa cürdür: burda firma pul
ödəyən müştəri deyil, təməmıaçı vəziyyətinə düşür. Məsələn, siz
kitabınızın Opra Uinfrinin diqqətini cəlb edəcəyinə və onun "Kitab klubu”
verilişində ayın ən yaxşı kitabı adına layiq görüləcəyinə iinıid
bəsləyirsiniz; ya da Morli Seyfer "60 Miııııtes” verilişinə qırmızı çaxırla
pendirin və bitki yağının avropalının sağlamlığına faydası barədə süjet
əlavə edəcək.
downloaded from KitabYurdu.org
153
PR-iıı köməkliyilə yeni brendin yaradılması bir nöqtəyə yönəldilmiş
reklam kampaniyasının təşkilindən qat-qat çox zaman, əmək və
yaradıcılıq tələb edir, lakin bu xərclər özünü tamamilə doğruldur. PR-
texnologiyalara bir sıra alətlər daxildir ki, - mən onları "PR karandaşları”
adlandırıram - onlar diqqəti fırına və onun fəaliyyətinə yönləndirməkdə
yardımçı olurlar. Bunlar:
• nəşrlər;
•
tədbirlər;
•
xəbərlər;
•
ictimai həyatda iştirak;
•
xüsusi medialayihələr;
•
lobbiçilik;
•
sosial layihələrə kapital qoymaqdır. Çoxumuz “Palm” kompüterləri,
“Amazon” kitab mağazası, “eBay” hərracları, "The Body Slıop” ticarət
şəbəkəsi, “Blackberry” kommunikatoru, "Beaııie Babies” yumşaq
oyuncaqlar, “Viagra” həbləri, “Nokia" telefonları barədə ilk məlumata
heç də reklam vasitəsilə sahib olmamışıq. Biz onlar barədə mətbuatda
oxumuşuq, bəlkə radio, ya da televiziya xəbərlərində eşitmişik, ya da
sadəcə dost-tanışdan xəbər tutmuşuq və öz növbəmizdə əldə etdiyimiz
məlumatı digər tanışlanmızla bölüşmüşük. Məhsul barədə ətrafdakıların
fikrisə reklam bəyanatlarından qat-qat çəkilidir.
Yeni brend yaratmağa hazırlaşan şirkətlərə onu sölıbət mövzusu etmək
zəruri şərtdir ki, bu da ictimaiyyətlə əlaqə sayəsində həyata keçirilir. PR-
kampaııiyalar reklamdan qat-qat ucuz başa gəlir, özü də bu zaman daha
davamlı effektə nail olmağa imkan yaradır. El Riz və Laura Riz özlərinin
“Reklamın qürubu və PR-iıı doğuşu” adlı kitablarında əminliklə deyirlər
ki, mah bazara çıxararkən reklamdan deyil, ictimaiyyətlə əlaqədən
downloaded from KitabYurdu.org
154
başlamaq lazımdır. (Ries, Al, Ries, Laura. The Fall of Advertisiııg and tlıe
Rise of
PR. New York: HarperBusiness, 2002.) Hərçənd bu gün şirkətlərin bir
çoxu tamamilə əksini edir.
Seqmentasiya
Ötənlərdə "Sears” və ya "Coca-Cola” kimi şirkətlər kimin üçün işləyirlər?
- sualına belə cavab verirlər: "Hamı və hər kəs üçün”. Lakin hər kəsə
uyğun ola bilən kommersiya təklifi nadir lıaldır. Çətin ki, ıııüstəsnasız hər
kəsin xoşuna gələ biləcək fotoaparat, avtomobil və ya konsert tapılsın.
Buna görə də marketoloquıı ilk görməli olduğu iş onu maraqlandıran
bazar paylarını seçməkdir.
Şirkətlərin kütləvi bazar terminləri düşüncəsindən uzaqlaşmağı yetərincə
iri bazar seqmentlərinin eyniləşdirilməsindən başlayıb.
Beləcə, “Procter & Gamble” şirkəti özünün “Duncan Hines” keksləri
üçün quru qarışığının alıcı çevrəsini övlad salıibi olan 35-50 yaşlı ailəli
qadınlar arasında müəyyənləşdirib. Sonralar şirkətlər daha dar çevrələr
müəyyənləşdirməyə başlayıb. Məsələn, “Estee Lauder” şirkəti “25-35
yaşlı işləyən qaradərili amerikalı qadınlara” hesablanmış kosmetik
vasitələr istehsal edə bilər. Bir nəfərin seqmenti adlandırılan final
mərhələsi - müştərilərlə fərdi işdir.
Hərçənd bu gün yüksək potensialı olan alıcıları müntəzəm surətdə
yenidən qiymətləndirən şirkətlər bolluqdan çox, seqmentasiyanm
çatışmazlığından əziyyət
çəkirlər. Padzəhər kimi bazarın potensialdan asılı olaraq dərəcələrə
bölünməsi çıxış edə bilər.
Birinci dərəcə təklifə dalıa böyük ehtimalla hay verən müştərilərə uyğun
gəlir. Bu qrup üçün demoqrafik və psixoqrafık xarakteristikaları daxil
downloaded from KitabYurdu.org
155
edən ətraflı profil tərtib etmək lazımdır. Sonra ikinci və üçüncü dərəcəli
qrupların harda “yuva qurduğunu’' müəyyənləşdirmək gərəkdir. Satışın
əvvəlində şirkət ilkin bazara səmtlənməlidir; əgər o hay verməzsə, bu,
məqsədli seqmentin ayırd edilməsi zamanı ya hansısa səhvə yol
verildiyindən, ya da ümumiyyətlə, şirkətin təklifinin maraqsız olmasından
xəbər verəcək.
Seqmentləri üç üsulla ayırd etmək olar. Ənənəvi üsul “35-50 yaş arası
qadınlar" kimi demoqrafik qrupların ayırd edilməsidir. Bu cür
yanaşmanın üstünlüyü qrupu əlıatələməyin sadəliyiııdədir, çatışmayan
cəhəti isə ııiəlum yaş qrupuna aid olan hər bir qadının eyni tələbatlara
malik olduğunu, ya da nəsə almağa eyni qədər hazırlıqlı olduğunu ehtimal
etməyə heç bir əsas yoxdur. Demoqrafik seqmentasiya - bazar
seqmentindən daha çox, əhali qrupunun müəyyəııləşdirilməsidir.
İkinci üsul qrupları tələbatlara görə ayırmaqdır, məsələn: “Ərzaq alarkən
vaxtlarma qənaət etmək istəyən qadınlar”. Bu, aşkar tələbatdır və onun
yerinə yetirilməsi üçün bir neçə təklif irəli sürülə bilər: supermarketlərdən
ərzaqların evə çatdırılmaqla telefon, ya da İnternetlə sifarişi. Bu cür
qadınların
bəzi
demoqrafik
və
psixoqrafık
parametrlərini
müəyyənləşdirməyə nail olunacağına ümid eləmək qalır - deyək ki, onlar
nisbətən
yüksək
təlısil
dərəcələri, ya da fərqli gəlirləriylə
səciyyələndirilir.
Nəlıayət, üçüncü üsul zamanı davranış üzrə qruplar ayırd edilir, “bura
"Reapod kimi firmalardan (bu cür firmalar sifarişi evə çatdırmaqla həyata
keçirirlər) ərzaq sifariş edən qadınlar daxildir”. Belə qruplar insanların
ehtimal olıman tələbatlanyla deyil, real hərəkətləriylə müəyyənləşdirilir;
bımdan belə analitik bütün nümayəndələr üçün ümumi ola biləcək
xarakteristikalar axtarışına çıxa bilər.
Siz seqmenti müəyyənləşdirəndən sonra onunla mövcud təşkilat
çərçivəsində işləməyinə dəyib-dəyməməsi sualı meydana çıxır, yoxsa ən
downloaded from KitabYurdu.org
156
yaxşısı bu istiqaməti müstəqil biznesə yönləııdirməkdir. İkinci halda —
Nirmalya Kumar strateji seqmentdən danışmağı təklif edir. Məsələn,
“Kraft", ya da “Unilever” kimi şirkətlər diqqətlərini ilk növbədə ərzaq
mağazalarında, yalnız sonra ümumi qida müəssisələrində cəmləşdirir.
Lakin ümumi qida sahəsi üçün fərqli həcmli tədarüklər, fərqli
qutulaşdırmalar, fərqli satışlar lazımdır. Bu, xüsusi strateji seqmentdir və
onları pərakəndə satıcılarla işləyən qruplardan asılı olmayaraq idarə
etmək, onun üçün öz strategiyalarını və tələblərini işləyib-hazırlamaq
lazımdır.
Xidmət
Unikal yeniliklərin tez bir zamanda kütləvi istelılak məhsulları
kateqoriyasına keçdiyi bir əsrdə xidmət keyfiyyəti fərqləndirmənin çox
şey vəd edən mənbələrindən birinə çevrilməkdədir. Yaxşı xidmətdə
müştəriyə əməli səmtlənmənin məğzi gizlənir.
Yalnız bir çox şirkət xidmətə artıq əməyin və pıılım xərclənməsi kimi
baxır və onu minimuma çatdırmağa can atır. Onlar nadir halda müştəriyə
məlumat almaq üçün rahat üsul təqdim edir, təkliflərə, ya da şikayətlərə
göz yumurlar. Onların fikrincə, xidmət maraqlı və perspektivli marketinq
deyil, sadəcə artıq əziyyət tələb edən öhdəlik və əlavə süni xərclərdir.
Hər bir biznes - bu, xidmət biznesidir. Siz kimyəvi sənaye müəssisəsi
deyil, kimyəvi məhsullar tədarükü üzrə xidmət təqdim edən şirkətsiniz.
Teodor Levitt deyirdi: “Xidmət sahəsi kimi bir anlayış yoxdur, sadəcə
xidmət komponentinin az, ya çox yer tutduğu sahələr var. Hər kəs xidmət
sahəsində işləyir”.
"Xidmət üçün yaradılmış müəssisələr üçün uğur səciyyəvidir; gəlir əldə
etmək üçün yaradılan müəssisələrsə, adətən, iflasa uğrayır”, - amerikalı
filosof və müəllim Nikolas Mürrey Batler qeyd edib.
downloaded from KitabYurdu.org
157
Şirkət hansı xidmət dərəcəsi təklif etməlidir? Sadəcə yaxşı servis yetərli
deyil. "Wal-Mart" şəbəkəsinin təsisçisi Seııı Yoltoıı deyirdi:
“Şirkətimizin məqsədi - sadəcə ən yaxşı deyil, əfasəııəyə çevrilə biləcək
bir xidmət təşkil eləməkdir”. “Üç F" xidmət marketinqi - bu, sürət,
çeviklik və mehribanlıqdır (fast, flexible, frieııdlv).
Pis xidmət nə deməkdir? Deyirlər, bir ispan mehmanxanasında müdir
xidmətlə bağlı şikayətləri hər güıı səhər saat 9-11 arası qəbul edir. Digər
mehmanxanada, İngiltərədəsə, deyilənlərə görə, lövhənin üzərində belə
yazılıb: "Biz keyfiyyət, xidmət və aşağı qiymətlər təklif edirik. Üçündən
istənilən ikisini seçin”.
Xidmət sayəsində nüfuz qazanmağın iki yolu var. Biri müştərilərə ən
yaxşı xidmət göstərməkdir, ikincisi müştərilərə xidmətin ən yaxşısını
göstərməkdir.
Statler mehmanxana şəbəkəsinin təsisçisi Elleuert Statler - bu arada
"Müştəri hər zaman haqlıdır" kəlməsini — onun ayağına yazırlar - belə də
söyləyib: "Statler qulluqçulanyla Statler qonaqları arasındakı ən
əhəmiyyətsiz vəziyyətlərdə belə, xidmətçi kökündən yanlışdır".
Siz təşkilatınızın təqdim etdiyi xidmət keyfiyyətini bir miiddət oıııuı
müştərisi rolunda çıxış etməklə yoxlaya bilərsiniz. Öz şirkətinizə zəng
edin və dəstəyi qaldıran əməkdaşa bir neçə sııal verin. Aldığınız ıııalı geri
qaytarmaq istədiyinizi bəyan edin və əməkdaşların düşdükləri
vəziyyətdən necə çıxdıqlarının şalıidi olun. Böyük ehtimalla peşman
olacaqsınız.
Öz işçilərinizin təbəssüm indeksini voxlaym. Viktor Borjenin sözlərini
xatırlayın: '‘Təbəssüm - insanlar arasındakı ən qısa məsafədir”.
Əməkdaşlar
Biznesiniz - sizin əməkdaşlarınızdır! Marketinq planların reallaşması, ya
da iflasa uğraması onlardan asılıdır. Nəhəng bir turist agentliyinin sahibi
downloaded from KitabYurdu.org
158
Hel Rozeııblut iş dünyasını özünün "Müştəri ikinci yerdədir”
(Rosenblutlı, Hal. The Customer Coıııes Secoııd: and Otlıer Secrets of
Exceptioııal Service. New York: Morrow, 1992.) kitabıyla heyrətə gətirib.
Əgər belədirsə, bəs birinci yerdə kimdir? “Əməkdaşlar”, - müəllif cavab
verir. Bu, xüsusən işi müştərilərlə gərgin ünsiyyətdən ibarət olan xidmət
sahəsi müəssisələrində ədalətlidir. Əgər mehmanxana müdirinin alt
dodağı yer süpürürsə, ofisiant qız masaya əsnəyə-əsnəyə yaxınlaşırsa,
ıııülıasib cavab zəngini unudursa, müştərilər gedəcək və geri
qayıtmayacaq. “Rosenbluth Travel”, "Marriott" və "Britislı Airways”
kimi şirkətlərdə lıesab olunur ki, işçilərə, hər şeydən öncə, mehriban,
diqqətli və iltizamlı olmağı öyrətmək lazımdır; onda müştərilər məmnun
qalacaqlar və yenidən gələcəklər, bu isə səhmdarların gəlirlərinin
yüksəlməsini təıııin edəcək.
"The Body Slıop” şirkətinin təsisçisi Anita Roddik bu cür yaııaşmayla
razıdır: "Adamlarımız (əməkdaşlarımız) - ıııənim ilk müştərilərimdir”. Öz
işçilərinə müştəri kimi baxan bu qadın onların ehtiyaclarını anlamağa və
ödəməyə çalışır. Uolt Disney də eyni şeyi söyləyirdi: "Əməkdaşlarmla
yaxşı münasibət qurmaymca müştərilərlə normal münasibəti ağlının
ucundan belə keçirmə”. Əməkdaşların keçirdiyi hisslər sonunda
müştərilərə ötürülür.
Bəzi şirkətlər özlərinə lazım olan işçiləri irad tuta-tuta işə götürürlər.
Onlar insan defisitindən deyil, istedad defisitindən əziyyət çəkirlər. Sizin
bu gün işə götürdüyünüz adamlar sabahkı gününüzü müəyyənləşdirəcək.
Namizədlərin peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərini nəzərə almaqla sərt seçmə
sistemindən istifadə edən “Soutwest Airlines” şirkəti onlarla işləmək
arzusunda olanların yalnız 4 %-ni qəbul edir, bu arada məlıım şirkətlə
əməkdaşlıq etmək istəyənlərin sayı ildə 90 000 adam təşkil edir. Əvəzində
bu 4 %-ə yalnız işləmək deyil, peşəkar yüksəliş imkanları da açılır.
downloaded from KitabYurdu.org
159
Əməkdaşlar nə qədər az alırlarsa, şirkətə bir o qədər az verirlər. Kinıiıı
ödənişi yerfmdığıdırsa, işi də meymunlardan keçəcək. Gedənləri
əvəzləıııək lıeç də həmişə asan başa gəlmir. İstedadlı və işdə maraqlı olan
kəsləri tapmaq, onları əldə saxlamaq biznesin uğurunun açarıdır.
Uzaqgörən şirkətlər öz işçilərini yaxşıca mükafatlandırırlar. Onlar ən
yaxşı mütəxəssisləri əməkdaşlığa cəlb edirlər ki, belələrinin sonucları orta
səviyyəni qat-qat üstələyir və bu fərq yüksək əməkhaqqını dəfələrlə ötüb
keçir. Və bunun sayəsində kadrların başqa şirkətlərə axını yavaşıyır, yeni
əməkdaşların (arzu edənlərin sayı- hesabı yoxdur) axtarışına və
öyrədilməsinə (belə ki, işə ən istedadlıları götürülür) çəkilən xərclər
azalır.
Pullar - kadrları yaxşı olan idarənin, əhəmiyyətli olsa da, yeganə meyarı
deyil.
Şirkətlər yalnız iqtisadi deyil, həm də sosial təhsildən ibarətdir, bu, insan
cəmiyyətidir. İşçilər ləyaqətli təşkilata aid olduqlarını, ləyaqətli işlə
məşğul olduqlarını və ümumi əməyin dəyərli bir hissəsi olduqlarını hiss
etməlidirlər. Heri
Hemelin söylədiyi kimi, "biznes deyil, iş yaradın”.
Şirkətlər yalnız müştərilər üçün deyil, həm də işçilər üçün cəlbedici
qiymət təklifləri hazırlamalıdırlar. Daxili marketinq əməkdaşlara tuşlanıb,
beləcə, şirkət öz işçilərinə müştəri qruplarından biri kimi münasibət
göstərmiş olur. Nüfuzlu təşkilatlarda bunu hətta ən aşağı kateqoriyalı
işçilər də hiss edir. Növbəti nümunələri nəzərdən keçirək:
• “ServiceMaster” şirkətinin sabiq rəhbəri Bili Pollardın kredosunun
tərkib hissəsi olan maddələrdən birində belə deyilir: “Biz hər kəsə
hörmətlə yanaşmalı və qiymətləndirməliyik”.
İdarə müşavirəsində kimsə təsadüfən qəhvəni xalçanın üzərinə dağıdır.
Bu olaydan dərhal sonra otağa xidmətçi çağırılır. Bili xidmətçidən
downloaded from KitabYurdu.org
160
ləkəaparanı alıb dizləri üstə çömbəlir və işçisinin idarə üzvlərinin
qarşısında aşağı əyilməməsi üçün özü xalçanı təmizləyir. "Hörmət
göstərməklə hörmət qazanırsan”, - Harvard məktəbinin sosiologiya üzrə
professoru Sara Laytfııt söyləyir.
• “Soutwest Airlines” şirkətinin vitse- prezidentlərindən biri onun o
dövrkü baş direktoru Herb Kellelıerə belə demişdi: “Bilet kassamızın
kassirindən fərqli olaraq, mən sizinlə heç cür görüşə bilmirəm”. “Elədir
ki var, -
Kellelıer cavab verib, - çünki o daha əhəmiyyətlidir”. Herb Kellelıer
kadrlar şöbəsini adamlar şöbəsi, marketinq şöbəsinisə müştərilər şöbəsi
adlandırmışdı.
Şirkət əməkdaşları onun əiı güclü rəqabət üstünlüyü ola bilər. “Müştəriyə
az bir zamanda daha çox istehlakçı dəyəri təqdim eləmək üçün işə az
sayda, əvəzində ağıllı adamlar götürün”, - rəhbər seçimi üzrə “Heidrick &
Strııggles” beynəlxalq agentliyinin rəhbəri Con Tompsoıı belə məsləhət
verir. “Amazon”dan Ceff Bezos söyləyir: "Biz təbiətcə müştəriyə qayğı
göstərməyə meyilli insanları axtarırıq”.
Şirkətlər işçilərinə öz "brend" dəyərlərini aşılamalıdırlar. “Intel" “riskə
lıazır olmağı’’, "Disney” “yaradıcı düşüncə tərzini”, “3M” “yeııilikçi
rıılıunu” aşılayır. Bəzi şirkətlər hətta əməkdaşları öz firmalarının
dəyərlərinə sədaqətə görə müəyyən əlavə faizlə mükafatlandırırlar.
"General Electric”də mükafat ödəməsinin 50 %-i sədaqətli işçiləri
əhatələyir, "Cisc.o”da isə işçilərə mükafatların 20 %-i onların özlərinin
müştərilərdən razı qalmalarının indeksi əsasında verilir. Daxili xəbərlər
bülletenində əməkdaşların nailiyyətlərini xüsusi qeyd etməklə, təntənəli
surətdə təbrik etməklə, rəhbərlik tərəfindən mükafatlandırmaqla və s. ilə
bir az da irəli getmək olar. Con Kotter və Cim Heskett özlərinin
"Korporativ mədəniyyət və məhsuldarlıq'’
downloaded from KitabYurdu.org
161
(Kotter, Jolm P., Heskett, James L. Corporate Culture and Performance.
New York: Free Press, 1992.) kitabında əminliklə sübut edir ki,
mədəniyyəti inkişaf etmiş, ümumi dəyərlər üzərində qurulmuş şirkətlər bu
cür məziyyətlərdən uzaq firmaları geridə qoyur.
Şirkət əməkdaşlarının öz firmalarına deyil, müştərilərə işlədiklərini
anlamalarına nail olmaq lazımdır. “General Electric”dəıı Cek Uelç öz
işçilərinə dəfələrlə təkrarlayırdı: “Sizə heç kəs işlə bağlı zəmanət verə
bilməz - yalnız müştərilər buna qadirdir”. “Honeywell International”
şirkətinin rəhbəri Larri Bossidisə belə deyir: "Ödəmə cədvəlinə nə qədər
adam daxil etməyə rəhbərlik deyil, müştərilər qərar verir”. Bəzi
şirkətlərdə ah rəhbərliyin imzası olan çeklərə belə bir qeyd əlavə olunur:
"Bu çeki sizə müştərilər çatdırıb”.
"Wal-Mart"daıı Seııı Uoltoıı işçilərdən növbəti andı içmələrini tələb
edirdi: "Təntənəli surətdə and içirəm İd, aramızdakı məsafə on futu
aşmayan istənilən müştəriyə gülümsəyəcəm və onu salamlamaq üçün düz
gözlərinin içinə baxacam, qoy mənə məramımda Seıııin özü köıııək
olsun!” Laııds Eııd öz əməkdaşlarına belə təlimat verir: “Şirkətin
rifahından narahat olmayın, müştərinin rifahından narahat oluıı”.
Sponsorluq
Müxtəlif qruplar şirkətləri öz fəaliyyətlərinə, bu və ya başqa tədbirlər
üçün təşəbbüslərinə sponsorluq etməyə dəvət edirlər. Digər tərəfdən də
şirkətlər həmçinin cəmiyyətin geniş çevrəsində özünü nümayiş etdirməyə
— və məşhurluq qazanmağa can atır. Məsələn, "Coca-Cola artıq uzun
illərdir ki, Olimpiya oyunlarına, dünya kuboklarına, "Sııper Boul”,
“Oskar”ın təqdimat mərasiminə sponsorluq edir. Şirkət böyük pullar
xərcləməklə həm tamaşaçıların iltifatını qazanmağa çalışır, həm də
möhtəşəm tədbirlərin təşkilində öz partnyorlarma yardımçı olur.
downloaded from KitabYurdu.org
162
Şirkətlər adlarının müxtəlif tikililərdə - yaşayış binalarını, universitetləri,
stadionları bəzəməsi və həmişə göz önündə olması üçün tutarlı vəsaitdən
keçir. Bəzən bu, arzuolunmaz nəticələrə gətirib çıxarır: beləcə, Hyustonda
"Enron" şirkətiylə bağlı məşlıur qalmaqaldan sonra "Enron Field”
(Hazırda bu stadionun rəsmi adı "Minute Maid Park”dır.) stadionunun
adını dəyişmək məcburiyyətində qaldılar.
Şirkətlər “sosial əhəmiyyətli problemlərə" (cause-related marketing)
vəsait qoymaqla əhəmiyyətli addımlara (düzgün qidalanma, fiziki
mədəniyyətin inkişafı, profilaktik tibb, narkotiklər əleyhinə) sponsorluq
edə bilərlər.
Çoxlu sayda insanın inandığı hərəkətlərə himayə etməsi şirkətin xeyrinə
ola bilər. Bu, korporativ nüfuzun yaxşılaşması, şirkət breııdi barədə
məlumatın yayılması, müştərilərin loyallığınm yüksəlməsi, satışın
çoxalması, mətbuatda əlverişli rəylərin sayının artmasıdır. (Pringle,
Hanish, Thompson, Maıjorie. Braııd Spirit: How Caııse-Related
Marketiııg Builds Brands. New York: John Wiley & Sons, 1999.)
Şirkətlər çox vaxt öz adlarının işıq saçması üçün “ulduzların aurasındaıı
istifadə edirlər. Məşhur adamlar diqqəti brendə cəlb edir, ona olan etibarı
artırır, qiymətli olmasına inandırır. Sözsüz ki, müğənnilər, aktyorlar və
idmançılar da
onlara əlavə məşhurluq və yaxşı gəlir gətirən əməkdaşlığa məmnuniyyətlə
razılaşırlar. "Reebok” firması tanınmış tennisçi Viııııs Uilyamsın
(müqavilə 40 milyon dollar), ‘‘Nike” isə məşhur qolf oyunçusu Tayqer
Vudsun (100 milyon dollar) aurasmı alıb.
Amma yenə də ehtiyatlı olun. Maykl Cekson, Mayk Tayson və
Madoımanm aurasmı əldə edən “PepsiCo”nun qazancı yalnız əks-effekt
olub. "Hertz" şirkətisə futbolçu O.C.Simpsonun aurasmı almaqla əməlli-
başlı yanıb. (1994-cii ildə məhkəmə Simpsoııu qətldə ittiham edib,
downloaded from KitabYurdu.org
163
futbolçu sonunda adını təmizə çıxara bilsə də, aurasmm istifadəsi qeyri-
mümkün olub.)
Sponsorluq həm boş xərc, həm də əlverişli kapital qoyuluşu ola bilər.
Əgər o, nə satışda artıma, nə də şirkət səhmlərinin yüksəlişinə səbəb
olmursa, deməli, vəsaitin havayıdan xərclənməsidir. Xərclənən vəsaitin
özünü doğmltması üçün kimi və nəyi sponsorluq etməzdən öncə yüz
ölçüb, bir biçmək lazımdır.
Deyək ki, şirkətin adı idıııaıı meydanının hasarını, “Formula ı”
yarışlarında iştirak edən avtomobili, qolf oyunu və ya hər lıaıısı bir
konsertin afişasını bəzəyərsə, nə dərəcədə irəli düşmüş olar? Bu, hansısa
məhsulun satışını artırmağa kömək edəcəkmi? Əksər şirkətin sponsor
fəallığı əslində o qədər də ətraflı düşünülməyib. Onlar sadəcə bir dəfə
sponsor kimi çıxış etməklə bu rola giriblər, sonra da bunu ya ənənəyə
çeviriblər, ya da başladıqları fəaliyyəti yarı yolda qoymaqla tənqid atəşinə
tuş gələcəklərindən çəkinirlər.
Nəyəsə sponsorluq etməzdən öncə himayəsində durmağa hazırlaşdığınız
tədbirin məqsədli bazarınıza, ya da məhsul tipinizə (və ya xidmətinizə)
uyğun gəlib-gəlmədiyini yoxlayın. “Timex” şirkətinin “Ironman
Triathlon” yarışlarına sponsorluq etmələri əla nümunədir. "İslandıqları
halda belə cıqqıldayan” saatların marketinqi olduqca uğurlu alınmışdı. Və
əksinə, "Nestle” şirkətinin uşaq qidası şöbəsinin ahıllara
və əlillərə evdə qulluq üzrə aksiyaya sponsorluq etməsinin heç yeri
yoxııydu.
Sponsorluq
sayəsində
nail
olmağa
çalışdığınız
məqsədləri
müəyyənləşdirin. Xərclədiyiniz pullar istehlakçıların məhsullarınız
barədə məlumatlarını artırmalı, imicinizi yaxşılaşdırmalı, müştərilərin
loyallığım yüksəltməlidir ki, bütün bunlar da öz növbəsində satışın
çoxalmasında yardımçı olur. Özünüzdən bu çoxalmanın xərcləri
downloaded from KitabYurdu.org
164
doğruldub- doğmltmayacağım soruşun, sponsor aksiyası bitəndən sonra
isə nəticəni analiz edin. Şirkətin öz dollarlanm sponsorluğa xərcləməklə
nə əldə elədiyini, şübhəsiz ki, çox zaman hesablamaq çətin olur. Əgər bu
dollarlarm effekti nəzərəçarpaıı olmursa, onları xeyriyyəçiliyin ayağına
yazın. (Bu məsələlərin — müzakirəsini — Zyman Sergionun da kitabında
izləyə bilərsiniz. Tlıe Eııd of Advertising As We Kııow It. New York:
John Wiley & Sons, 2003.)
Kütləvi informasiya vasitələri
Şirkətlər KİV-dən istifadə etməlidir. Əgər firmanız bu yola əl atmırsa,
deməli, o mövcud deyil.
Əsas kütləvi informasiya vasitələri sırasına televiziya, radio, qəzetlər,
jurnallar, kataloqlar, birbaşa poçt yollamaları, telefon və İnternet aiddir.
Qiymət, tamaşaçı cəlb edilməsi, müraciət tezliyi və təsir gücü nöqteyi-
nəzərindən bu kanalların hər birinin öz üstünlükləri və çatışmazlıqları var.
Adətən, böyük bir şöbəni əhatələyən reklam agentliyinin əsas
vəzifələrindən biri müəyyən büdcə çərçivəsində cəlb etmə, tezlik və təsir
dərəcəsinin yüksək olması üçün düzgün kanalın seçilməsidir (Reklam
fəslinə nəzər salın).
Vaxtilə şirkət yalnız ABC, NBC və CBS-də reklam verməklə ABŞ
əhalisinin 90 %-ni özünə cəlb edə bilərdi. İndi bu üç kanalın sayəsində
tamaşaçının təxminən 50 %-nin diqqətini çəkmək olar, o da ən yaxşı
halda. Şirkətlər öz reklam büdcələrini onlarla kanal və daşıyıcı arasında
bölüşdürmək məcburiyyətində qalır. Bax elə buna görə də məqsədli
bazarlara bələd olmaq bu qədər önəmlidir. Nisbətən az xərc çəkməldə
kütləvi bazarın diqqətini cəlb eləmək artıq mümkün deyil.
KİV-lə işləyən mütəxəssislər məlumatların yeni yayılma formalarının
hazırda mövcud olanlardan daha gəlirli və cəlbedici olması
axtarışındadırlar. Onlar sizin reklamınızı hava şarına, ya yarış maşınına,
downloaded from KitabYurdu.org
165
liftin kabinəsinin, ya tualetin divarına, benzindoldurma məntəqəsinə
yapışdıra bilərlər. Lakin reklam nə qədər çox yayılırsa, onu bir o qədər az
sezirlər.
Məlumatlar bazası üzrə marketinqə keçməldə informasiyanın yayılması
effektini birəbeş artırmaq mümkündür. Şirkət öz təkliflərini yalnız sahib
olduğu müştəri bazasından seçdiyi ünvanlar üzrə göndərmir,
h
m də
yollama siyahıları alveri edən brokerlərdəıı əlavə ünvanlar alır. Bu
brokerlərdə minlərlə müxtəlif siyahıya rast gəlmək mümkündür: “Gəliri
ıooooo dollardan artıq olan qadınlar”, “Marketinq dərsi keçən biznes
məktəblərinin professorları", ya da “Motosiklet sahibləri”. Onlar
perspektivli siyahıda kommersiya təkliflərinə test seçmələri aparmağa və
yalnız yaxşı rəylər verildiyi halda siyahını bütünlükdə almağa imkan
yaradırlar. Siz seçdiyiniz müştəriylə əlaqə kanalını özünüz seçirsiniz -
telefon, faks, ya elektroıı-poçt - və ən yaxşısı da odur ki, reklama qoyulan
xərcin özünü nə dərəcədə doğrultduğunu hesablaya bilirsiniz.
Satışın stimullaşdırılması
Satışın stimullaşdırılması müştərini ııiəlısıılu başqa vaxt deyil, ııiəlız indi
almağa sövq eləməlidir. Reklamdan fərqli olaraq, - bazarın brendə
münasibətini uzun müddət formalaşdıran alət - bu, cəld hərəkətə
həvəsləndirən, tez təsir edən vasitədir. Təəccüblü deyil ki, breııd-
menecerlər tez-tez satışın stimullaşdırılmasına bel bağlayırlar, xüsusilə də
satış göstəriciləri plandan geri qalanda. Satışın stimullaşdırılması üzrə
görülən tədbirlər işə keçir, onlar satışa reklamdan daha çox təsir göstərir
və daha hiss olunandır. Bu gün reklamla stimullaşdırma arasındakı nisbət
təxıııiıiən 30-111170-ədir, hərçənd əvvəllər bn nisbət tanı əksinəydi.
Satışın stimullaşdırılmasınm yüksəlişi 01111 göstərir ki, şirkətlər üçün ən
ümdəsi uzıuı müddət brendin yaradılınası deyil, cari satışlardır. Bu,
münasibətlər
marketinqinin inkişafından daha çox transsəhm
marketinqinə qayıdışdır.
downloaded from KitabYurdu.org
166
Satışın stimullaşdırılması pərakəııdə ticarət, alıcı və satıcılara ünvanlana
bilər. Mağazalar üçün stimullar - bu, məsələn, qiymətlərin aşağı
salınması, reklama görə güzəştlər və malların vitrinə qoyulması, həmçinin
havayı mallardır. Kuponlar, xüsusi qiymətlər, müəyyən miqdarda
məhsullar alarkən güzəştlər, hədiyyələrin oynanılması, daimi müştərilər
üçün mükafatlar, məhsulların nümayişi və zəmanətlər müştərilərə əla təsir
göstərir. Satıcılar üçünsə yarışlar düzənləııir və nəticədə ən yaxşı nəticə
göstərən işçilər mükafatlandırılır.
Satışın stimullaşdırılması alətləri müxtəlif olduğundan, onların istifadəsi
də təcrübə tələb edir. Bəzi iri şirkətlərdə satışın stimullaşdırılması üzrə
xüsusi mütəxəssislər var və onlar brend- menecerlərə yaxşı məsləhətlər
verə bilərlər. Digər variant - satışın stimullaşdırılması agentliyinə
müraciət etməkdir. Burda əiı əsası - məsləhət görülmüş vasitələri tətbiq
edərkən alınan nəticələri qeyd və analiz eləməkdir. Bu, sizə satışın
stimullaşdırılması məsələsində peşəkar addımlar atmaqda yardımçı
olacaq.
Satışın stimullaşdırılması əksər hallarda satışın həcmini artırsa da,
şirkətlər, adətən, bu zaman qazanmırlar, əksinə, itkiyə yol verirlər.
Şirkətləri satışın stimullaşdırılması üzrə tədqiq edən bir analitik bu
nəticəyə gəlib ki, bu firmalardan yalnız 17 %-i gəlir əldə edə bilib. Bütün
qalan hallarda satışın stimullaşdırılması şirkətlərə yalnız yeni alıcılar cəlb
edə bilib. Sonuncular ıııalın nümunələrini əldə eləyib, yeni brendlərlə
tanış olub və bundan sonra ondan istifadə etmək qərarına gəliblər. Lakin
aksiyaların çoxu yalnız bir brenddəıı o biri breııdə meyillənən alıcıları
cəlb edə bilib İd, belələri də güzəştlər bitəndən sonra daha ucuz mal
axtarışına çıxırlar. Digər breııdlərə üstünlük verən alıcılarsa bütün bu
vurnuxmadan kənarda qalmağa üstünlük verirlər - ucuz qiymətlər və
hədiyyələr onları cəlb eləmir.
downloaded from KitabYurdu.org
167
Beləliklə, satışın stimullaşdırılması üzrə şirkətlər çoxlu sayda oxşar
brendlər olan bazarda pis işləyirlər. Onlar əsas etibarilə elə lıey ucuz
qiymətlər və hədiyyələrin ardından qaçan, daimi olmayan alıcıları cəlb
edir. Ən yaxşısı satışın stimullaşdırılmasmı hər bir breııdiıı əhəmiyyətli
dərəcədə digərlərindən fərqləndiyi yerdə həyata keçirməkdir. Bu
məqamda alıcılar sizin məhsulunuzun lıaıısısa özəlliyə malik olduğunu
sezəcək və müqayisə apara biləcək.
Satışın stimullaşdırılması daha çox zəif brendlərə münasibətə
reallaşdırılır. Yeni başlayan şirkətlərin reklama vəsaitləri çatmır, belələri
satışın stimullaşdırılmasmı həyata keçirməklə ən azından alıcıların
onların məhsullanyla tanış olacaqlarına ümid bəsləyə bilərlər.
Ümumilikdəsə satışın stimullaşdırılması üzrə aksiyaları hərdənbir
keçirmək məsləhətdir. Sonsuz hədiyyələr, mükafatlar, kuponlar brendi
alıcının gözündə ucuşlaşdıra bilər.
Lakin şirkətlər tez-tez ucuz satışlar düzənləmək məcburiyyətində qalırlar,
belə İd, ticarət firmaları onlara təzyiq göstərirlər. Mağazalar məhsulu
yalnız güzəştlər olduğu təqdirdə qəbul etməyə razılaşırlar, onlar həmçinin
alıcılar üçün də güzəştlər və hədiyyələr tələb edə bilərlər. Şirkətlərin bir
çoxunun razılaşmaqdan başqa əlacları qalınır.
Yalnız ticarət markanızın iıııiciylə uzlaşan və onun möhkəmlənməsinə
iıııkaıı yaradan satış stimullaşdırılmasma üstünlük verin. Satışın
stimullaşdırılmasmı reklamla birləşdirməyə çalışın. Reklam istehlakçıya
mah niyə aldığını izah edir, xüsusi aksiya isə bunu amndaca etməyə
həvəsləndirir. Reklam və satışın stimullaşdırılması birlikdə yetərincə
qüdrətli kombinasiya yaradır.
İnkişaf strategiyası
downloaded from KitabYurdu.org
168
Şirkətin gəlirli olması azdır, o, həm də inkişaf etməlidir. Əslində inkişaf
etməyən şirkət ıızun müddət gəlirli olmayacaq. Həmişəki müştərilər,
məhsul və bazar, şəksiz, iflasa aparan yoldur.
İnvestorlar mədaxilin artmasını görmək istəyirlər, işçilər karyera yüksəlişi
imkanlarında maraqlıdırlar, distribüterlərsə inkişaf edən şirkətlə
əməkdaşlığa can atırlar. Kimsə belə söyləyib: “Yerində saysan, səni
vuracaqlar”.
Pis inkişaf edən şirkətlərin rəhbərləri bazarın köhnəliyi ilə əlaqədar
olaraq, inkişaf üçün imkanların olmamasından şikayətçidirlər.
Əslində onlar sadəcə təxəyyülün — yoxluğunu nümayiş etdirirlər.
“Honeywell” şirkətinin baş direktoru Larri Bossidi nə vaxtsa belə derib:
"Köhnəlmiş bazar deyə bir anlayış yoxdur. İnkişaf üçün ahıl, yetkin
rəhbərlərə tələbat var (...). İnkişaf - düşüncə tərzidir”. Əgər avtomobil
bazarı qocalıbsa, görəsən, “Chrysler'm mini- furqonlarmın hədsiz satış
yüksəlişini necə izah etmək olar? Əgər qara metallurgiya köhnəlmiş
sa
h
disə, “Nucor” fenomeni hardan peyda olur? Əgər “Sears”ın
pərakəııdə satışın artıq inkişafdan geri qalması fikriylə razılaşarıqsa, onda
"Wal- Mart” və ya "Home Depof’un uğurunu hara edək?
Müxtəlif şirkətlərin istifadə elədikləri bir neçə inkişaf yolu məlumdur:
məxaric və qiymətlərin aşağı salınması, qiymətlərin fəal surətdə yüksəlişi,
xarici bazarlara çıxmaq, digər şirkətlərin udulması və yeni məhsulların
buraxılışı. Bu yollardan hər birinin öz çətinliyi var. Rəqiblər ucuzlaşmaya,
adətən, eyni reaksiya göstərirlər və effekti neytrallaşdırırlar. İqtisadi
durğunluq zamanı qiymətlərin yuxarı qaldırılması mürəkkəbləşib. Əksər
beynəlxalq bazar ya yüksək dərəcəli rəqabətlə fərqlənir, ya da
ümumiyyətlə bağlıdır. Digər şirkətlərin udulması yetərincə balıa başa
gəlir və heç də həmişə gəlir
gətirmir. Yeni məhsullardan yalnız tək-tükü uğur qazana bilir.
downloaded from KitabYurdu.org
169
Lakin marketoloqlar nadir halda başa düşürlər ki, bütünlüklə əhatələnən
bazarlar, demək olar, mövcud deyil. İstənilən bazar seqmentlərdən
ibarətdir. "Amerikan Express” şirkəti bu şəraiti qəbullanaraq, müxtəlif
kateqoriyalı müştəriləri üçün "korporativ”, ‘‘qızıl" və "platin" kartlar
buraxıb. Əlavə seqmentləri əlıatələiıiəklə ehtimal olunan dörd inkişaf
variantını təqdim edirik: ı. Yanaşı seqmentlərə çıxış. "Nike” şirkətinin ilk
uğuru peşəkar qaçışçılar üçün istehsal elədiyi krossovkalarla bağlıdır.
Sonra şirkət basketbol, tennis və futbol oyunları, daha bir müddət sonra
isə aerobika məşğələləri üçün idman ayaqqabısı buraxmağa başladı.
2.
Seqmentlər arasında daha incə hədd qoyulması. “Nike”ın basketbol
oyunu üçün ayaqqabı bazarı dalıa bir neçə seqmentə bölünə bilər: daha
çox qaçan oyunçular, daha hündür hoppananlar və s. üçün.
3.
Yeni seqmentlərin mənimsənilməsi (kateqoriyaların). "Nike”
müxtəlif idman geyimlərinin ticarətinə keçdi.
4.
Bazarın bütünlüklə yenidən qurulması. “Nike”ın rəqibi - “Reebok"
şirkəti - idman ayaqqabısı bazarını yenidən seqmentləşdirərək, fəal
istirahət üçün idman ayaqqabısı istehsal elədi. Məlum idman
ayaqqabısından xüsusilə idmanla məşğul olmayan adi adamlar da istifadə
edə bilərdilər.
Daha bir imkan şirkətin işlədiyi bazarın yenidən müəyyənləşdirilməsidir.
“General Electric’'in rəhbəri Cek Uelç öz əməkdaşlarına deyirdi: “Öz
bazarınızı yenidən elə müəyyənləşdirin ki, bu bazarda indiki payınız —
ıo %-dən aşağı olmasın”. Yəni şirkətin öz bazarının 50 %-nə sahib olması
fikrindən əl çəkməli və özünə payı 10 %-i aşmayan bazar iştirakçısı kimi
nəzər salmalıdır. Məsələn: • “Nike" şirkəti indi özünü ayaqqabı və geyim
deyil, idman bazarının iştirakçısı kimi müəyyənləşdirir. O, idıııan
avadanlıqlarının satışı və hətta peşəkar xidmətlərin təqdimatıyla
(məsələn, idman karyerası idarəsi) məşğul olmağı planlaşdırır.
downloaded from KitabYurdu.org
170
•
Mərhum Roberto Gisueta o zaman alkoqolsuz səriııləşdirici içkilər
bazarının 35 %- nə sahib olan Coca-Cola şirkətinin işçilərinə deyirdi ki,
ümumi içkilər bazarında şirkətin payı 3 % təşkil edir və bu rəqəııı
artırılmalıdır.
•
“Armstronq World Industries, Inc.” şirkəti ilk öncə döşəmə örtükləri
üzrə ixtisaslaşmışdı,
soııralar həmçinin tavan və divar örtüklərinə də baş qoşdu.
•
“Citicorp'un rəhbərliyi müəyyən zamanadək elə hesab edirdi ki,
şirkət bank bazarının əhəmiyyətli bir hissəsinə malikdir, lakin soııralar
etiraf edirdi ki, “Citicorp'un maliyyə xidmətləri bazarında (bu bazar
özündə yalnız bank xidmətlərini cəmləşdirmirdi) ümumi payı o qədər də
böyük deyil.
•
"AT&T" şirkəti öziiııə şəhərlərarası və ölkələrarası telefoniyada
ixtisaslaşdırılmış operator kimi baxmağa son qoyaraq, digər əlaqə
xidmətləri də təqdim — etməyə başlayır. Məluııı xidmətlərə səsli poçt,
telefon xətləriylə görüntülərin, mətnlərin və məlumatların ötürülməsi,
kabel televiziyası və İnternetə qoşulma da daxil idi.
• "Taco BelF cəld xidmət göstərən firma restoranlarından “hər yerdə olan
ümumi qidalanma” xidmətinə keçməyi qərara alır. Bu sistemə köşklər,
sutkada 24 saat xidmət göstərən mağazalar, lıava limanlarında və
universitetlərdə qəlyanaltı dükanları daxil idi.
İnkişaf imkanları axtarışına çıxarkən növbəti sxemə də nəzər salmaq pis
olmazdı:
• Artıq mövcud olan alıcılara daha çox məhsul satmaq. Alıcıları
məhsulunuzdan daha çox və daha tez-tez istifadə etməyə həvəsləndirin.
downloaded from KitabYurdu.org
171
•
Əldə olan alıcılara əlavə məhsullar satmaq. Alıcılarınıza dalıa nə
lazım ola biləcəyini aydınlaşdırın. Öz məhsullanmzla yeni regionlara, ya
da bazar seqmentlərinə çıxın.
•
Yeni alıcılara yeni məhsullar satmaq. Yeni bazarlara
istiqamətlənmiş yeni müəssisələr əldə edin və ya yaradın.
Şirkətin inkişafı üçün onun heyətində və partnyorlarmda uyğun düşüncə
tərzini inkişaf etdirmək zəruridir. Hazırda ödənilməyən tələbatları
aşkarlamağa çalışın. Mövcud məhsul və şirkətin ixtisaslaşdığı sahədən
deyil (daxildən xaricə), hazırkı və yeni müştərilərin (xaricdən daxilə)
mövcud tələbatlarından başlayın. Əsas istifadəçilərin nəyə ehtiyacları
olduğunu müəyyənləşdirin, sonra - bilavasitə alıcılarınıza nə zəruri
olduğunu, dalıa sonra bu tələbatlardan hansının ödənilməsinin sizə gəlir
gətirmək iqtidarında olduğunu aydınlaşdırın.
Adrian Slivotski və Riçard Uavz özlərinin "İnkişafın böhranı və ondan
necə yan ötməli” kitabında şirkətlərin "dalıa yüksək nizamın” tələbatını
ödəmək üçün istifadə edə biləcəkləri "gizli aktivlərə” malik olması barədə
ehtimal irəli sürüblər. “Əksər rəhbərin, - müəlliflər yazırlar, - məhsul,
zavod, istehsalat gücü və dövriyyə kapitalı hesabına şirkətlərin öz
fəaliyyətlərini necə artırmasını çözməklərinə illər lazım olub.
Onlar bunun yerinə istehlakçı dəyərinin yaranması və investorların
marağında
olan
inkişafın
təminatı
üçün
gizli
aktivlərdən
(münasibətlərdən, bazarda mövqelərindən, şəbəkələrdən və informasiya
ehtiyatlarından) istifadə üzərində baş sındırsaydılar, daha az vaxt
xərcləmiş olardılar”. (Slywotzkv, Adrian J., Wise, Riclıard. The Growth
Crisis - and How to Escape It. // Harvard Business Review, Julv 2002. Pp.
73-83.)
Strategiya
downloaded from KitabYurdu.org
172
Strategiya - məqsədli bazar üçün dəyər təklifinizin ayrı-ayrı elementlərini
vahid, ahəngdar və təkrarolunmaz bütövə birləşdirmək missiyasına
qııllııq edən yapışqandır. BCG koıısaltiııq qrupunun təsisçisi Bıyus
Hendersoıı xəbərdarlıq edirdi: "Əgər biznes öz rəqibləri qarşısında unikal
üstünlüyə malik deyilsə, onun mövcudluğunun heç bir öııəıııi yoxdur”.
Rəqiblərin strategiyasıyla üst-üstə düşən strategiya, ümumiyyətlə,
strategiya deyil; qonşusundan fərqlənən, amma təqlidə rahat məruz qala
bilən - zəif strategiyadır. Güclü və
davamlı strategiya qeyri-adi və təqlidə məruz qalmayacaq qədər
mürəkkəb olmalıdır.
Harvard
Universitetindən
Maykl
Porter
effektli
işlə strateji
mövqeləşdirmə arasında dəqiq fərqləndirmə aparıb. (Porter, Michael E.
What Is Strategy? \\ Haıvard Business Review, November-December
1996. Pp. 61-78.) Şirkət rəhbərləri tez-tez yanlış olaraq düşünürlər ki,
yüksək effektli işə nail olmaq - bu, artıq strategiyadır. Onlar cidd-cəlıdlə
“bençmarkiııq” (etalonun qolıum müəssisələri arasında olmaq və bu
etalona uyğun — olaraq öz nailiyyətlərini qiymətləndirmək) sxemini
işləyib-hazırlayır, rəqiblərini ötməyə çalışırlar. Yalnız rəqiblər eyni
cığırla qaçırlar və deməli, şirkəti ötüb-keçə də bilərlər. Həqiqətdəsə
məlıını şirkət başqa cığırla qaçmalıdır. Buna dəqiq cızılmış müştəri və
tələbat qrupuna səmtlənmiş və onlar üçün başqa lıeç kəsdə rast
gəlinməyən üstünlük dəsti təklif edən şirkətlər nail olurlar. Bu lıalda
gerçəkdən strategiyadan danışmağına dəyər.
Fərqli strategiyaya malik üç şirkəti misal gətirək
• Amerikada ən gəlirli şirkət olan “Southwest Airlines”ın işi bir sıra
parametrlərə görə digər aviaşirkətlərin işlərindən fərqlənir. Bu şirkət
yaxın məsafələrə uçan qənaətcil sərnişinlərə istiqamətlənir. O, əsas
etibarilə iri lıava limanları qovşağından keçməyən birbaşa reyslər həyata
downloaded from KitabYurdu.org
173
keçirir və yalnız "Boeing 737" təyyarələrindən istifadə edir ki, bunun da
sayəsində ehtiyat hissələrə və pilot komandasının təliminə çəkilən xərclər
xeyli azalır. Bu şirkətin xidmətlərindən istifadə edən sərnişinlər yalnız
ekoııom-dərəcəylə uça bilər, özü də biletlərin üzərində xüsusi olaraq
yerlər qeyd edilmir; göyərtədə yemək satılmır; baqaj həmişə eyni reyslə
daşmır. Digər özəlliklər də var, ümumi soııucsa belədir: "Soııtlıwest'’
təyyarəsi yerə endikdən 20 dəqiqə sonra göyə qalxa bildiyi halda, həmin
sahə üzrə orta göstərici bir saatdır. Şirkətin təyyarələri havada daha çox
olduqlarından, onlar investisiyaların daha yüksək gəlirliliyini təıııin
edirlər.
• Dünyada ən iri pərakəııdə ıııebel ticarətçisi olan İKEA şirkəti böyük
şəhərdə ucuz daşınmaz əııılak tapır və orda tərkibində restoran və uşaq
oyun zalı olan nəhəng bir mağaza tikir. O, aşağı qiymətə yüksək
keyfiyyətli ıııebel satır. Əvəzində alıcılar əldə etdikləri mah özləri evə
çatdırır və yığırlar. Bundan başqa, şirkət müxtəlif proqramlarla çıxış edir
ki, onun iştirakçıları üçün qiymətlər daha aşağıdır. Beləcə IKEA
sahəsində fərqli qalmağı bacarır.
• “Harley Davidson” şirkəti sadəcə motosiklet satmır, həm də satıcıya
müəyyən həyat tərzi olan cəmiyyətə qoşulmaq imkanı yaradır. Bu
cəmiyyətin üzvləri birgə səyahət edir, yarışlara çıxır, dəri gödəkcələr və
“Harley Davidson'un rəmzi olan digər geyimlər geyinir, “öz"
restoranlarına baş çəkirlər.
Unikal strategiyaya görə, şirkət: ı) öz məqsədli bazarını və onun
tələbatlarını aydın şəkildə müəyyənləşdirib; 2) bu bazar üçün qeyri-adi və
udıışlu dəyər təklifi yaradıb; 3) öz dəyər təklifini məqsədli bazara
çatdırmaq üçün şəxsi partnyor şəbəkəsini qurub; Nirmalya Kumar bunu
"iiç V” adlandırır: dəyər məqsədi, dəyər təklifi və dəyər
downloaded from KitabYurdu.org
174
şəbəkəsi (value target, value propostion, value network). Bu cür şirkətləri
yamsılamaq asan deyil, çünki onların biznes-prosesləri və iş üsulları
qeyri-adidir.
Öz biznesini unikal etməyə müvəffəq olmuş şirkətlər daha az xərclər
etmək, dalıa yüksək qiymətlər təyin etmək, ya da hər ikisini eyni vaxtda
həyata keçirmək imkanı qazanır. Rəqiblər getdikcə bir-birinə oxşaması
səbəbindən qiymətlərdə rəqabət aparmaq məcburiyyətində qaldıqları
halda, strateji mövqeləşdirilmiş şirkətlər döyüşdən kənarda olurlar - onlar
başqa barabanın sədaları altında addımlayırlar.
Beləliklə, şirkət sadəcə İnternetə çıxmaqla, hansısa prosesləri autsorsinqə
verməklə, restrukturizasiya həyata keçirməklə, ya da müştərilərlə
qarşılıqlı əlaqələrin avtomatlaşdırılmış idarə sistemini tətbiq etməklə
hansısa strategiyaya malik olduğunu söyləyə bilməz. Bütüıı bu
təşəbbüsləri rahatca yamsılamaq mümkündür, onlar davamlı strategiya
qurmağa imkan yaradan hərəkət tərzini müəyyənləşdirmir.
Strategiyanın işlənib-hazırlanması üçün ən yaxşı qayda - məqsədli
müştərilərinizin nədən xoşlanıb-xoşlanmadığını müəyyənləşdirməyə
çalışmaqdır. Bundan sonra onların xoşladıqlarını daha çox,
xoşlamadıqlannısa daha az istehsal etməyə çalışın. Nəticə etibarilə
bazarda daha çox vaxt keçirmək və mühüm meyillənmələı i qeyd etmək
şərtilə onları müşahidə etmək lazımdır. El Rays və Cek Trautıın
təsdiqlədikləri kimi, “strategiya fil sümüyündən qurulmuş qüllədə deyil,
bazarın bataqlığında meydana gəlməlidir”.
Strategiyanın əsas xüsusiyyətlərin - dizaynın, keyfiyyətin, xidmətin və
dəyərin hansısa unikal birləşməsini təşkil etməsinə nail olmaq lazımdır.
Həsəd oyadan strategiya qurmaqla özünüzə udıışlıı bazar mövqesi təmin
edə bilərsiniz. Və rəqiblər bu mövqedən yalnız
downloaded from KitabYurdu.org
175
ıızım müddət sonra, həm də özünü doğrultmayan yüksək xərclər lıesabma
xəbər tuta bilərlər.
Bərbad strategiya nə deməkdir? Biz onu görməklə ondan xəbər tuta
bilərik.
Diinanki günün strategiyası. “Sears” və "General Motors” şirkətləri,
məsələn, bazarın bu günkii deyil, dünənki tələbatlarına reaksiya verməyə
meyididirlər. Məşhur ixtiraçı Çarlz Ketterinqin söylədiyi kimi, “həmişə
dünəni düşünməklə yaxşı sabaha nail olmaq mümkün deyil". Əksər
şirkətin bədbəxtliyi - əslində çoxdan əl çəkməli olduqları ətalətli
strategiyalardır. “Visa” assosiasiyasının təsisçisi və sabiq rəhbəri Di Xok
nə vaxtsa belə deyib: "Problem beyinə yeni yaradıcı fikirlər
yerləşdirməkdə deyil, problem dünənkiləri qova bilməməkdədir".
Proteksionizm (milli iqtisadiyyata maraq oyatmaq, onu xarici rəqabətdən
qorumaq məqsədilə həyata keçirilən dövlət siyasəti - red.). Amerika qara
metallurgiya müəssisələri özləri üçün strategiya qurmayıblar, çünki
lıökumət tərəfdən himayəyə nail olmaq üçün xeyli vaxt sərf edirlər.
Proteksionizm - biznesdə uğursuzluğa gedən birbaşa yoldur.
Marketinq müharibələri. Qiymət davaları və qarşılıqlı dağıtma həmçinin
strategiyanın yoxluğundan xəbər verir.
Ayduı məqsədlərin yoxluğu. Şirkətlər tez-tez tapşırıqların dürüst ifadə
edilməsində, ya da onların prioritetlərə görə sahmanlanmasında
uğursuzluğa düçar olurlar. Bir dəfə “Armstrong’s Lock & Suppy”
şirkətinin prezidenti Viri Mallinsin söylədiyi kimi, "əgər lıara getdiyini
bilmirsənsə, ora düşmək çox çətindir”. Şirkətlərə ani gəlir gətirən
fəaliyyətlə deyil, strategiyası düzgün seçilmiş işlə məşğul olmalarını
arzulayardım.
Udulma işlərinə həddən ziyadə meyillənmək. Öz planlarını
innovasiyalara deyil, digər müəssisələrin əldə edilməsinə yönləııdiı ən
downloaded from KitabYurdu.org
176
şirkətlər həmişə şübhə doğurur. Onlar böyük ehtimalla udduqlarının
yarısını
h
zııı etmək iqtidarında olmayacaqlar.
Yarımçıq strategiya. Yarı yolda dayananı nə gözləyir? Onu əzib
keçəcəklər.
Əşya sınmayınca onu taıııir etməyinə dəyməz təsəvvürü. Bu,
menecmentin ən bərbad qaydalarından biridir. "Sabahkı günün
iqtisadiyyatında hələ sınmayam özünün sındırması lazımdır, çünki bu,
əvvəl-axır baş verəcək" (Ueyn Kallouey, "PepsiCo" şirkətinin prezidenti).
Kədərlidir. Amma şirkətlərin əksəriyyətinin taktikası zəngin, strategiyası
kasıbdır, axı məhz strategiya uğuru öncədən müəyyənləşdirir. Sun- szı
hələ eramızdan öncə IV əsrdə özünün "Müharibə incəsənəsi” əsərində
yazırdı: “Hər kəs sayəsində qələbə çaldığını formanı bilir, amma
sayəsində qələbəni təşkil elədiyim formadan heç kəsin xəbəri yoxdur”.
Telemarketinq və əlaqə- mərkəzlər
Əgər müştərilərlə qarşılıqlı fəaliyyət üçün telefondan düzgün istifadə
olunsa, bu, böyük fayda gətirə bilər. Beləcə, hər bir müştəri haqqında dalıa
çox öyrənə və xidmət keyfiyyətini real surətdə yüksəldə bilərsiniz.
Telemarketinq üzrə savadlı mütəxəssislər telefonla söhbət etməklə
danışıqlardan yeni ideyalar əldə etməyə, bazar tədqiqatları aparmağa və
hətta əsas sifarişə əlavə olaraq artıq mal satmağa qadirdirlər.
“Land’s End" şirkətində telefon xidməti düzgün təşkil olunub. Bu şirkətə
sifarişlərin 85 %-i telefonla daxil olur. Yeni operatorlar işə
götüriilməzdən öncə 75 saatlıq hazırlıq kursu keçirlər. Müştərilər şirkətə
gecə-gündüz zəng edə bilərlər, özü də bu zənglərin 90 %-də operator 011
saniyə ərzində cavab verir. Əgər əlaqə mərkəzində bütün xətlər
məşğuldursa, zəng evdə növbə çəkən, ehtiyatda olan operatora
yönləndirilir. “Land’s End" veb-saytına keçən hər kəsin canlı operatorla
əlaqə yaratması üçün brauzerin pəncərəsində işarəyə basması kifayət edir.
downloaded from KitabYurdu.org
177
Təəssüf ki, heç də bütün şirkətlərdə işlər bu cür qurulmayıb. Onlardan
çoxu öz telefon xidmətlərini o qədər avtomatlaşdırıblar ki, aıtıq canlı
adamlara belə ehtiyac qalmayıb. Müştəri belə bir xidmətə zəng edəndə
səkkiz seçim variantı təklif edən ümumiləşdirilmiş səs eşidir, bu da azıınş
kimi, dalıa beş variant, sonra da üç və s. Digər hallarda telefon xətti
məşğul olur (çünki şirkət daxil olan zənglərə qənaət etmək qərarına gəlib),
ya da uzun müddət cavabı gözləməli olursan, nəhayət, insan sədasıyla
rastlaşanda, çox zaman yorğun, kobud bir səs eşidirsən, sanki dəstəyin o
başındakı zəng qəbul eləməkdən təngə gəlib.
Bir aviaşirkətdə məsələ o yerə çatıb ki, müştəriləriylə əlaqəni 59 dəqiqəlik
gözləııtidəıı
sonra kəsiblər - hər şey də ona görə ki, menecerə zəngin qəbulu üçün
zəruri orta vaxtdan asılı olaraq ıııaaş verirlər. Təsəvvürünüzə gətirin ki,
59 dəqiqə gözləyirsiniz, sonra dəstəyi asırlar və bu zaman müştərinin belə
şirkətə lıaıısı hislər bəsləyəcəyini asanlıqla anlayarsınız.
Bununla belə, çoxdaııışan müştərinin uzuıı- uzadı söhbətlərinə nə qədər
vaxt xərcləııib- xərcləııməməsi məsələsi mübahisə mövzusu ola bilər. Bir
çox şirkətdə telemarketinq xidməti əməkdaşlarına uzanmış söhbəti
nəzakətli şəkildə yuvarlaqlaşdınııağı öyrədirlər. Aııınıa yenə də əsas
məqsəd - tələsik deyil, qənaətbəxş cavab verməkdir.
Operatorları öncədən xəbərdar etməklə iş monitorinqi aparmaq
məqsədəuyğundur. Monitorinq müştərilərlə nəzakətli davranışın
təminatına və telefon danışıqlarının aparılması üzrə ən yaxşı təcrübələrin
yayılmasına yardım edə bilər. Bundan başqa, şirkətlərdən bəzisi öz ali
rəhbərlərinə telemarketinqin imkanları və problemlərini lıiss etmək üçün
müəyyən vaxt çərçivəsində operatorların yerində oturmağı təklif edir.
downloaded from KitabYurdu.org
178
Gələcəkdə telemarketinq birdəfəlik satış məqsədilə birtərəfli telefon
zənglərindən stabil qarşılıqlı əlaqələr yaratmaq hədəfinə tuşlanmalıdır;
potensial müştərilər barədə
bilgilərin yoxluğu keçmişdə qalacaq və təkliflər daha ünvanlı və ağıllı
olacaq.
Marketinq düşüncəsində və təcrübədə meyillənmələr
Müşahidə elədiyim əsas marketinq təmayüllərinin siyahısını verirəm:
• "Etmək və satmaq"sxemindən hiss etmək və hay vermək" sxeminə
keçid. Şirkət marketinqin əsas vəzifəsinin müştərinin ehtiyaclarını yaxşı
anlamaqdan — ibarət olduğunu gördükdə, qat- qat effektli işləməyə
başlayacaq.
• Müştərini cəlb etmək təmayülündən onlar əldə saxlamaq təmayülünə
keçid. Şirkətlər yeni müştəri axtarışına çıxmaqdansa, mövcud olan
müştərilərin xidmətinə və tələbatlarının ödənilməsinə daha çox diqqət
ayırmalıdır. Şirkətlər transaksiva marketinqindən münasibətlər
marketinqinə keçməlidirlər.
•
Bazar payı təqibindən müştəri büdcəsinin payı təqibinə keçid. Öz
bazar payını artırmağın ən yaxşı yolu müştəri büdcəsiııdəki payını
yüksəltməkdir, yəni eyni istehlakçıya sata biləcəyiniz ıııəlısul və
xidmətlərin sayını çoxaltıııaq.
•
Marketinq monoloqundan müştərilərlə dialoqa keçid. Müştəriləri
dinləmək və söhbət etməklə onlarla daha sıx əlaqələr yarada
biləcəksiniz, fəaliyyətinizi birtərəfli yollamalarla məhdudlaşdırmayın.
•
Kütləvi marketinqdən fərdi marketinqə keçid. Kütləvi bazar miııi-
bazarlara bölünür və şirkətiniz indi hər müştəri üçün xüsusi marketinq
tətbiq etmək iıııkam qazanıb.
downloaded from KitabYurdu.org
179
•
Fiziki aktivlərə sahib olmaqdan brendlərə sahib olmağa keçid. Bir
çox şirkət öz fabriklərinə deyil, öz breııdlərinə üstünlük verməyə başlayıb.
Özlərində olan ıııaddi dəyərlərin həcmini azaltmaqla və istehsalatı
subpodrata verməklə öz gəlirlərini artırmağa üıııid bəsləyirlər.
•
Ticarət meydaııçalarmdakı işdən kiberməkandakı işə keçid.
Uzaqgörən şirkətlər ənənəvi biznes sxemindən imtina etməmək şərtiylə
fəal surətdə İnternetə inteqrasiya edirlər. Onlar Ümumdünya
şəbəkəsindən bazarlıq, satış, işçi axtarışı, tədris, mübadilə və məlumatın
yayılması üçün istifadə edirlər.
•
Birkanallı marketinqdən çoxkanallı marketinqə keçid. Şirkətlər hər
hansı vahid kanalın köməkliyilə bütün müştəriləri əhatələmək və xidmət
etməkdən boyun qaçırırlar. İndi müştərilər şirkətin məhsullarına və
xidmətlərinə yaxın olmaq üçün önəm verdikləri kanallardan istifadə edə
bilərlər.
•
Məhsula meyillənmədən müştəriyə meyillənməyə keçid. Əgər şirkət
fikrini məhsulunda deyil, müştəridə cəmləyirsə, bu, onun yetkinliyindən
xəbər verir.
Sadalanan təmayüllərin təsiri sahədən, şirkətdən və zamanından asılı
olaraq müxtəlifdir. Şirkətiniz bu təmayüllərin nöqteyi-nəzərindən özünün
harda yerləşdiyini müəyyənləşdirməlidir.
Texnologiyalar
Hər yeni texnologiya - yaradıcı və eyııi zamanda dağıdıcı qüvvədir.
Şirkətinizin yeni texnologiyanın zərbələrindən məhv olmaq şansı indiki
rəqiblərinin fəaliyyəti nəticəsində tələf olmasından qat-qat artıqdır.
Fayton buraxan ustaları bazardan dalıa da təkmilləşdirilmiş karetlər deyil,
özügedəiı arabalar çıxarıb. Tranzistorlar elektron lampaların istehsalatını
pozub, kserosurət çıxarma - kopiya kağızlarının istehsalına, indisə
rəqəmsal fotokameralar fotoplyonka sənayesinə zərbə vurur.
downloaded from KitabYurdu.org
180
Yeni texnologiya həmçinin sosial münasibətləri və həyat tərzini dəyişdirə
bilər. Koııtraseptiv tabletlər, məsələn, qadınların da işlədiyi azsaylı
ailələrə və daha yüksək gəlir dərəcəsinə gətirib çıxardı; soııuc olaraq,
məzuniyyət zamanı səyahətlərə, uzunmüddətli istifadə məhsullarına və
zinət əşyalarına tələbat da artdı.
Yeni texnologiyaların gətirdiyi faydanın onlara xərclənən vəsaiti
üstələyəcəyinə ümid etmək istəyirsən. Lakin yeni texnologiyaların köhnə
təşkilatlara tətbiqindən qaçın, nəticədə təşkilat elə köhnə olaraq da
qalacaq, əvəzində daha baha başa gələcək.
Ticarət heyəti
ABŞ-m aktiv əhalisinin ıı %-i, ya da 18 milyon adam ticarətlə məşğuldur.
İnternet və digər birbaşa marketinq üsullarının inkişafı və mağazalarda
satışın balıa başa gəlməsi şirkətlərə öz ticarət heyətinin tərkib sayma və
öhdəliklərinə yenidən baxmağa məcbur edir.
Satıcılar lazımdırım? Piter Drukeriıı fikrincə, “insanlar satışda istifadə
olunmaq üçün həddən ziyadə bahadırlar. Ümumilikdə və bütövlükdə bizə
artıq satmaq olmaz - biz marketinq aparmalıyıq, daha doğrusu, potensial
istehlakçılarda alınaq həvəsi yaratmalı və xüsusi olaraq satışla məşğul
olmadan bu tələbatı ödəməliyik”.
Şirkətin lıeç də həmişə öz ticarət heyətinə ehtiyacı olınıır. Şirkətlərin 50
%-i müstəqil satıcılarla müqavilə bağlayır. Bunlar istehsalçı
nümayəndəsi, ticarət ageııtləri və s. — dir. Bir çox halda bu, daha çox
qeyri-mərkəz ərazi bazarını və bazar seqmentlərini əlıatələııiək üçün
edilir.
Satıcını işə götürərkən şirkətinizlə və onun məhsullanyla, həqiqətən,
maraqlanan adamları cəlb eləməlisiniz. Həqiqi marağı, demək olar ki,
saxtalaşdırmaq mümkün deyil. Nə vaxtsa satmağa cəhd etmiş, amma
uğursuzluqla qarşılaşmış şəxslər ömürlərində bircə dəfə də olsun bu cəhdi
downloaded from KitabYurdu.org
181
etməyənlərdən daha uyğundurlar. Daha bir məqam: evinizə axşam
yeməyinə çağırmaq istəyi yaratmayan kəsləri satışa işə götürmək o qədər
də düzgün olmazdı.
Satıcıya nə qədər maaş vermək məsələsinə gəlincə, unutmayın ki, aşağı
əməkhaqqı alan satıcılar baha, yüksək əməkhaqqı alan satıcılarsa ucuz
başa gəlir. Şirkətdəki ən yaxşı satıcılar orta satıcılardan beş dəfə yaxşı
işləyirlər, amma bunun müqabilində heç də beş dəfə çox əməkhaqqı
almırlar.
Ticarət ageııtləriııi işə məşqçi və komandanın kapitanı futbolçunu
soyunub- geyinmə otağında oyuna köklədiyi kimi hazırlamaq lazımdır.
Rəhbərin həqiqi istedadı yalnız "ulduz"u deyil, istənilən satıcını
həvəsləndirməkdədir.
Gəlirindən asılı olmayaraq, istənilən satışın yaxşı olduğunu hesab edən
satıcılardan yan qaçın. Mükafatlandırmanı qazanca deyil, gəlirə bağlayın.
Hər bir satıcı özünü satışın mərkəzi deyil, gəlirin yaradılmasının hansısa
mərkəzi rolunda görməlidir. Və ödəniş sxeıııi uyğun şəkildə qurulmalıdır.
Satıcının gətirdiyi gəlirdən savayı, onun işinin effektli olub-olmamasını
aşağıdakı meyarlarla ölçmək olar: gün ərzində müştərilərə zənglərin orta
sayıyla; bir zəngin orta qiyməti və ondan gələn qazancın orta Jıesabıyla;
uğurlu zənglərin faiziylə (yüz zəngə sifarişlərin miqdarıyla); müəyyən
satış dövründə əldə edilən və itirilən müştərilərin sayıyla. Satıcının bu
göstəricilərini şirkət üzrə oıta hesabla müqayisə etməklə onun yaxşı, ya
pis işlədiyini asanlıqla müəyyənləşdirəcəksiniz.
Satışın effektinin aşağı olmasını, adətən, bazarın qocalmasmm ayağına
bağlayırlar. Amma bu izalıı bəhanə gətirmək öz səriştəsizliyinin altından
iri bir imza atmaq anlamına gəlir.
Böyük ehtimalla yüksək texnologiyalar sahəsiylə müqayisədə yetkin
bazarda pul qazanmaq hətta daha asan başa gələcək.
downloaded from KitabYurdu.org
182
Satıcı üçün ən çətini - rəqibin məhsulunun daha yaxşı olmasını
söyləməkdir. IBM şirkəti ehtimal edir ki, partnyorları həmişə sifarişçiyə
onun tapşırıqlarını ən yaxşı şəkildə yerinə yetirən avadanlıq təklif edəcək,
hətta bu cihaz rəqibin olsa belə. Satıcı bu cür etməldə sifarişçilərin
hörmətini qazanacaq, öz biznesini möhkəmləndirəcək və sonunda IBM
cihazlarının satışının yüksəlməsinə yardımçı olacaq.
Marketinqin satışa himayəsinin rolu aşağıdakı üsullarla reallaşdırılır:
• reklamın yerləşdirilməsi və potensial müştərilərin siyahısının əldə
edilməsi;
•
satıcıların kimə zəng edib-etıııəmək lazım oldlığmııı bilməsi üçün
dalıa perspektivli potensial müştərilərin hazırlanması;
•
alınaq qərarına təsir edən rasional düşüncənin və emosional
amillərin təsviri;
•
rəqiblərin təsviri, şirkətin şəxsi təklifləriylə müqayisədə onların
təkliflərinin güclü və zəif tərəfləri;
•
uğurlu satış hekayətlərinin yazılması və yayılması, sonradan onların
satıcıların tədrisində istifadəsi;
•
potensial müştərilər arasında şirkətin məhsullarına diqqəti artıran və
satıcını daha arzuolunaıı qonağa çevirən informasiya materiallarının
hazırlanması və yayılması (reklam vərəqələri, broşürlər və s.);
• öz ticarət heyətinə sonradan işlənib- hazırlanması üçün ötürülməsi
mümkün olan istiqamətlərin aşkarlanması və qiymətləndirilməsi üçün
reklam və telemarketiııqdəıı istifadə.
Öz ticarət agentlərinin effektliliyinin yüksəlməsində maraqlı olan şirkətlər
onlara zəruri ofis texnikası (kompüterlər, mobil telefonlar, fakslar),
həmçinin ixtisaslaşdırılmış proqram təminatı təqdim edirlər. Bütün
downloaded from KitabYurdu.org
183
bunlardan istifadə edən ticarət agenti müştəriyə baş çəkməzdən öncə onun
barəsində olan
məlumatı analiz edə, suallarına cavab verə və görüşdən sonra mühüm
faktları qeyd edə bilər.
O,
işində yardımçı ola biləcək istənilən informasiyaya (məsələn,
məhsulun texniki təsviri, qiymətlər barədə məlumat, önündə olan
müştəriylə qarşılıqlı əlaqənin tarixçəsi, ödənişin üstünlük verilən şərtləri
və s.) anmdaca yol tapır. Satıcı sonunda sövdələşməni həyata keçirəndə,
“onun həyəcanı sona çatır və bundan belə alıcının təlaşı başlayır" (Teodor
Levitt).
Müştərinin razı qalması
Şirkətlər tez-tez müştərilərin razı qalmasına xüsusi əhəmiyyət verməyib,
dalıa çox özlərinin bazar dövriyyəsində xüsusi çəkilərinə diqqət ayırırlar.
Bu, kökündən yanlışdır. Bazar payı - ötən uğurların göstəricisidir,
müştərilərin razılıq dərəcəsisə gələcəyə nəzər salmağa imkan yaradır.
Əgər o, aşağı düşməyə başlayıbsa, deməli, bazar payı həmçinin tezliklə
azalacaq.
Beləliklə, şirkətlər müştərilərin razılıq dərəcəsini müntəzəm surətdə
qiymətləndirməli və onun yüksəlməsi üçün tədbir tökməlidir. Müştərilər
nə qədər məmnundurlarsa, onların şirkətlə əlaqəsi bir o qədər möhkəm və
davamlıdır. Müştərilərin lovallığı nə dərəcədə mühümdür? Sizlərə dörd
faktı təqdim edirik. (Reiclıeld, Frederick. The Loyalty Effect: The Hidden
Force Belıiııd Growth, Profits, and Lastiııg Value. Boston: Hannıxl
Business Sclıool Press, 1996.)
1.
Yeni müştərilərin cəlb edilməsinə mövcud olanların razı qalmasına
və əldə saxlanmasına xərclənən vəsaitdən 5-10 dəfə çox vəsait lazım ola
bilər.
2.
Orta şirkət bi il ərzində müştərilərinin 10- 30 %-ni itirir.
downloaded from KitabYurdu.org
184
3- Müştərilərin kənara axmasının beş faiz də olsa azalması müəssisənin
gəlirini 25-85 % (sahəsindən asılı olaraq) artıra bilər.
4. Müştərinin qazanclılığı onım şirkətlə əməkdaşlığının davamlılığının
yüksəlməsiylə müşayiət oluna bilər.
Şirkətlərdən biri müştərilərinin 80 %-nin ondan razı qalmasıyla
lovğalanırdı. Amma sən demə, onun əsas rəqibi razılıq dərəcəsini 90 %-ə
çatdırıb və ən pisi, bu rəqəmi daha beş faiz artırmaq niyyətindədir.
Müştərilərin yüksək dərəcədə razı qalmasına nail olmuş şirkətlərin bu
faktı təbliğ etməsi pis olmazdı. Beləcə, J.D.Power informasiya agentliyi
"Honda Accord” avtomobilini bir neçə il ərzində özünün müştərilərin razı
qalma reytinqində birinci yerdə yerləşdirib ki, bu da maşının sonrakı
satışına müsbət təsir göstərib. Öz texniki xidmət sistemi sayəsində
müştərilərin yüksək dərəcədə məmnun qalmasına nail olan "Dell" şirkəti
bu barədə öz reklamında bəyan etməldə, alıcıları "Dell" kompüterlərinin
təhlükəsiz qiyabi sifarişinə inandıra bilib.
Bir çox reklam mətnlərində şirkətin müştərilərin məmnunluğunun
yüksəlişinə necə əhəmiyyət verməsi qabardılır. Beləcə, "Honda” bəyan
edir: "Müştərilərimiz bizdən ona görə razıdırlar ki, biz özümüzdən heç
vaxt razı deyilik”. "Cigna” tibb sığortası şəbəkəsi elan edib: "Biz
həmçinin sizi ıoo % məmnun etməsək, özümüzdən lıeç vaxt sonacan razı
qalmayacağıq”. Yalnız bu məqamı çox da şişirtməyin. Bir neçə il öncə
"Holiday Inıı” mehmanxana şəbəkəsi “Heç bir gözlənilməzliksiz” şüarı
altında kampaniyaya başladı. Lakin kirayənişinlərin şikayəti o qədər çox
olıır ki, şüar gülüş hədəfinə çevrilir və "Holiday Iıın” onu asdığı kimi də
çıxarır.
Məmnunluq - müştərilərin qalınası üçün zəruri, amma heç də yetərli şərt
deyil. Yüksək dərəcəli rəqabət zamanı bu, az ola bilər. Şirkət müntəzəm
surətdə məmnun müştərilərinin müəyyən faiziylə sağollaşmalı olıır və
downloaded from KitabYurdu.org
185
deməli, bu səbəbdən onların axınının qarşısını almağa çalışmalıdır.
Müştərilərin hələlik qalması belə sakitləşmək üçün səbəb deyil: çox
zaman onlar vərdiş etdiklərindən, ya da alternativ təkliflərin yoxluğu
səbəbindən qalırlar. Müştərilərin yüksək dərəcədə loyallığına nail olmaq
lazımdır. Məlumdur ki, çox işlənən malların alıcılarının loyallığı, adətən,
şirkətə aldığı məhsula aşkar üstünlük verməyən müştərilərdən 7-10 %
daha çox gəlir gətirir.
Beləliklə, şirkət sadəcə müştərini razı salmamalı, həm də onu
sevindirməlidir. Bazar liderləri öz müştərilərinin gözləııtilərini ötməyə və
onların zövqünü oxşamağa çalışırlar. Yalnız istənilən xoş sürpriz
anındaca normaya çevrilir və gözlənilməzlik anlamını itirir - onu artıq
gözləməyə başlayırlar. Şirkət öz ərköyün müştəriləri üçün dalıa nə qədər
əlavə sevinc icad edə bilər İd? Bax bu, maraqlı sualdır!
Müştərilərlə qarşılıqlı əlaqənin idarə olunması (CRM)
Bu gün müştərilərlə qarşılıqlı əlaqənin avtomatlaşdırılmış idarə sistemini
(customer relationship managemeııt, CRM) lıaıısısa yeni bir panaseya
kimi qələmə verirlər. Bununla belə, hələ bu idarənin nə olduğunu taııı
müəyyənləşdirməmiş termin hər hansı bir nıəııa kəsb eləmir. Bəziləri
CRM-dəiı informasiya texnologiyalarından müştəri barədə daha çox
öyrənmək və onların tələbatlarına fərdi şəkildə reaksiya vermək iıııkam
əldə etmək üçün istifadə edir. Digərləri CRM-ə texnoloji deyil, humanitar,
daha doğrusu, müştəriyə diqqət cil və həssas münasibət nöqteyi-
nəzərindən baxır. Bir sinikin fikrincəsə, CRM müştəriylə beş dəqiqə çənə
vurmaqla öyrənə biləcəyin şeyin bahalı yolla aydınlaşdırılması üsuludur.
CRM-in marketinqdə praktiki tətbiqi proqram və aparat vasitələrini tələb
edir İd, sonuncular ayrı-ayrı müştərilər barədə ətraflı məlumat yığımını
təmin edəcək. Əldə olunan məlumatlar məqsədli bazarın daha dəqiq
müəyyənləşdirilməsi zamanı faydalı olacaq. Müştərinin əvvəlki
bazarlığını, onun demoqrafik və psioxometrik xarakteristikasını
downloaded from KitabYurdu.org
186
öyrənməklə alıcım nə maraqlandırdığını dalıa dəqiq müəyyənləşdirmək
mümkündür. Müvafiq olaraq, şirkət bu və ya konkret təklifini dalıa böyük
ehtimalla maraqlanacaq və məhsulu əldə edəcək müştərilərə göndərər ki,
bu da kütləvi marketinqə xas poçt və əlaqə xərclərini əməlli-başlı azaldar.
İnformasiyadan lazımi şəkildə istifadə şirkətin istehlakçıları cəlb etmə
üzrə işini, çarpaz satışları, apselliııqi əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırır.
Bununla belə, gerçəkdə bütün bunlar o qədər də sadə başa gəlmir. İri
şirkətlər bəzən CRM- sistemlərə beş-on milyon dollarlar xərcləyir və
bunun müqabilində o qədər də qənaətbəxş nəticələrlə qarşılaşmırlar.
CRM-i tətbiq edən şirkətlərin 30 %-dəıı azı xəbər verir ki, qovduqları
mayanı ilkin gözləııtilərə uyğun şəkildə çıxarmağa müvəffəq olublar.
Bununla belə, uğursuzluqlar əsas etibarilə proqram təminatının
çatışmazlıqlarından deyil (onların üzərinə yalnız 2 % düşür), başqa
səbəblərdən doğur. Statistika belədir: təşkilati dəyişdirilmələr - 29 %,
sivasət\şirkətin fəaliyyətsizliyi - 22 %, CRM prinsiplərinin anlaşılmazlığı
- 20 %, planlaşdırma səhvləri - 12 %, CRM istifadəsində təcrübənin
yoxluğu -6%, büdcə problemləri - 4 %, proqram təminatıyla bağlı —
problemlər —
2 %, yanlış məsləhətlər - 1 %, yerdə qalanlar - 4 %■ (Forsyth, Richard.
Six Major Impediments to Clıange and How to Overcome Tlıem in CRM.
\\ CRM-Forum, Yune ıı, 2001.)
Firmalar çox zaman bu metodikanı zərərli vərdişlərin öhdəsindən gələn
möcüzəli bir vasitə kimi qəbul edirlər. Lakin yeni texnologiyanın tətbiqi
nəticəsində şirkət köhnə olmaqdan qurtulmur - o, sadəcə daha baha olur.
Şirkətlər yalnız öz işlərini yenidən qurandan və müştəriyə meyilləndikdəıı
sonra CRM-ə kapital qoya bilər. Bu, CRM-dən tam şəkidlə istifadənin
mütləq şərtidir.
CRM-i tamamilə qeyri-adekvatlıqda günahlandıran Frederik Nyuell daha
uzağa gedir.
downloaded from KitabYurdu.org
187
(Newell, Frederick. Why CRM Doesıı't Work: Tlıe Corning
Empowerment Revolution in Customer Relationship Management. New
York: Bloomberg Press, 2003.) CRM şirkəti sürücünü kürsüsünə
əyləşdirir və ona ov tüfəngi təqdim edir, halbuki, Nyuelliıı fikrincə, bu
kürsüdə istehlakçı oturmalıydı. O istəyir ki, şirkətlər müştəriləri nişan
almaq əvəzinə, onlara səlahiyyət versinlər. Onlar məhsul satmaq
məqsədilə (məhsula yönəldilmiş marketinq) məktublar yollamaq əvəzinə,
müştərilərdən nəvlə maraqlandıqlarını (ya da nəylə maraqlanmadıqlarını),
lıaıısı məlumatları alınaq istədiklərini, lıaıısı xidmətlərə ehtiyac
duyduqlarını, buııuıı lıaıısı fonuada olmasına üstünlük verdiklərini,
şirkətlə nə qədər tez-tez əlaqəyə girməyin düzgün olduğunu öyrənmək
qat-qat düzgün yanaşmadır. Başqa sözlə desək, onlar müştəri barədə
məlumata deyil, müştərilərdən aldıqları məlumata güvənməlidirlər. Bu
cür məlumat düşünülmüş fərdi təkliflər etməyə, eyni zamanda şirkətin
pullarına və müştərinin vaxtına qənaət etməyə imkan yaradar. Nvııell
müştərilərlə qarşılıqlı əlaqəni idarənin müştərilərin idarə etdiyi qarşılıqlı
əlaqələrlə əvəzlənməsini təklif edir (customer management of
relationships, CMR).
Zənııimcə, CRM və ya CMR-in düzgün növ müxtəlifliyi şirkətlərin və
ümumilikdə cəmiyyətin inkişafı üçün müsbət amilə çevrilə bilər. O,
bazarda mövcud olan qarşılıqlı əlaqələri insaııiləşdirəcək və bunun
sayəsində bazarın işi yaxşılaşacaq. Bu zaman istehlakçılar da udıışlu
vəziyyətdə qalacaq (
h
mçiııin Məlumat bazası üzrə marketinqə baxın).
Uğurlar və uğursuzluqlar
Getty Oil şirkətinin ağlasığmaz dərəcədə zəngin təsisçisi Pol Getti
uğurunun üç sirrini açıqlayıb: "Erkəııdəıı durmaq, gecə yarısınadək
işləmək, neft yataqları tapınaq". Heyif ki, çoxumuz yalnız iki əvvəlki
məsləhətə əııiəl edə bilirik.
downloaded from KitabYurdu.org
188
Malını müəllifi İrvinq Berlin şikayətlənirdi: “Uğurun ən böyük çətinliyi
onun zirvəsində qalmaqdır”. Uinston Çörçill söyləyib: “Uğur heç vaxt
birdəfəlik olmur”.
Gerçək uğur - uğursuzluğun əsas səbəbidir. Beş illik uğurlu fəaliyyət
istənilən biznesi məhv edir. “Hewlett-Packard" şirkətinin sabiq rəhbəri
Lyıı Plett etiraf edib: "Biznesin əsas və yeganə problemi əvvəllər uğurlu
olmuş biznes-modelin lazım olandan bir il də artıq qorunub-
saxlanmasıdır”.
Şirkətin uğuru sonunda müştərilərinin və partnyorlannm uğurundan
asılıdır. Yalnız şirkət lıeç də hər kəsə yarınmağa çalışmamalıdır. Bu,
birbaşa uğursuzluğa gedən yoldur.
Bununla belə, uğursuzluğa birmənalı şəkildə pis bir şey kimi baxmaq
lazım deyil. Heııri Ford deyirdi: ‘'Uğursuzluq - sadəcə hər şeyə yenidən
və dalıa ağıllı şəkildə başlamaq imkanıdır". Və əlavə edib ki, həyatında
bircə dəfə də olsun uduzmayan insanı işə götürməz. İngilis
təbiətşünası Tomas Haksli eyni fikri izhar edib: "Həyatında erkəndən bir
neçə dəfə ıığıırsıızluğa düçar olmaqdan yaxşı lıeç nə yoxdur”.
Maliyyə marketinqi
Mən həmişə marketinq mütəxəssislərini maliyyə təfəkkürünü öyrənməyə
çağırmışam. Onlar özlüyündə bu düşüncə tərzinə o qədər də meyilli
deyillər - axı elə marketinqi də o səbəbdən icad ediblər ki, insanlar onları
rəqəmlərdən çox maraqlandırır.
Bununla belə, marketoloqun maliyyə təfəkkürünə salıib olmadan yüksək
zirvələr əldə etməsi praktiki olaraq qeyri-mümkündür. O, mütləq gəlir və
ziyan, pul vəsaitlərinin hərəkəti barədə hesabatlardan, balans
hesabatlarından baş çıxarmalıdır. Aktivlərin dövriyyəsi, investisiyaların
gəlirliliyi (ROİ), aktivlərin gəlirliliyi (ROA), pula çevrilə bilmə
downloaded from KitabYurdu.org
189
qabiliyyətinin hərəkətliliyi, əlavə olunmuş dəyər, bazar kapitallaşması və
kapital xərcləri kimi anlayışlar onun üçün bazar payı və ya satış
məfhumları qədər adət edilmiş ifadələr olmalıdır.
Bu gün şirkətlər səhmdar dəyərə xüsusi əhəmiyyət verirlər. Baş direktor
marketinq üzrə vitse-prezidentin son bazar təşəbbüslərinin istehlakçıların
diqqətini çəkməsi, şirkət məhsuluna olan tələbatın artması və kölıııə
müştərilərin
qorunub-saxlanması
barədə
hesabatlarını
yetərli
saymayacaq. Onu marketinqin ROI-yə təsiri və səhmlərin kursu
maraqlandırır. Şübhəsiz ki, marketinq mütəxəssisləri bazar və maliyyə
göstəricilərini əlaqələndirməyi bacarmalıdırlar.
Korporativ xərclərin azalınası üzrə mütəxəssislər bu gün marketinqə aid
olan xərcləri diqqətlə öyrənirlər. Marketoloqlar öz büdcələrinin yalnız hər
bəndini əsaslandırmamalı,
h
m də onlardan hər birinin səhmdar dəyərə
olan təsirini nümayiş etdirməlidirlər.
Şirkətdə marketinq nəzarətçisi (ya da inspektorıı) ştatının açılınası pis
olmazdı. Bu, əla maliyyə təcrübəsinə malik, marketinqin biznes-
proseslərindən başı yaxşı çıxan və onların uğurlu şəkildə həyata
keçirilməsi üçün hansı addımlar atmaq lazım olduğunu bilən, şirkət üçün
eyni zamanda həm reklam, həm satışın stimullaşdırılması, həm digər
bazar təşəbbüslərinin zəruri meyar olduğunu anlayan birisi olmalıdır.
Onun əsas vəzifəsi vəsaitlərin ən məqbul şəkildə paylaşdırılmasım təmin
etməkdir.
Marketinqin maliyyə üzrə faydalı iş əmsalını iki əsas üsulla yüksəltmək
olar:
• Şirkətin zəruri fəaliyyətinin müxtəlif növlərinə xərclənən vəsaitin
mümkün qədər azaldılınası yolııyla marketinq effektinin yüksəldilməsi.
Tutaq ki, şirkətə vaxtaşırı satış yerlərində nümayiş stendləri lazımdır və o
bu stendləri həmişə eyni firmaya sifariş verir. Əgər o, rəqiblərinin
downloaded from KitabYurdu.org
190
təkliflərini nəzərdən keçirsəydi, böyük ehtimalla daha az pula daha
keyfiyyətli stendlər əldə edərdi. Ya da, məsələn, şirkət müstəqil şəkildə
marketinq tədqiqatı həyata keçirir ki, bu da ona müəyyən qiymətə başa
gəlir və sonunda belə bir qənaətə gəlir ki, bu cür tədqiqatlar üzrə
ixtisaslaşmış firma həmin işi daha yaxşı və daha ucuz reallaşdıra bilərdi.
Bəzən nəqliyyat və əlaqələrin xərclərini azaltmaq, maliyyəsi
əsaslandırılmamış, şişirdilmiş proqramları ixtisara salınaq, gəlirsiz ticarət
nöqtələrini bağlamaq, reklam agentlikləriylə işi fakt üzrə ödəmələrə
keçirmək olar.
• Daha məhsuldar marketinq alətlərinin tətbiqi yoluyla marketinq
səmərəliliyinin yüksəlməsi. Məsələn, şirkət nisbətən bahalı paylaşdırma
kanallarını daha ucuzuyla əvəz etməklə, reklam sahəsindəki vəsaitlərin bir
hissəsini ictimaiyyətlə əlaqələr sahəsinə ötürməklə marketinqinin
səmərəliliyini artıra bilər.
Bura həmçinin məhsullara yeni funksiyaların artırılması və ya əksinə,
tələbata daha az cavab verən funksiyaların aradan qaldırılması, daha
təkmilləşdirilmiş informasiya-kommunikasiya texnologiyalarına keçidi
də əlavə eləmək olar.
Marketinqin məqsədi yalnız satışın maksimizasiyası deyil, həm də
şirkətin uzunmüddətli perspektivdə gəlirinin yüksəlişi olmalıdır. Satışlar
- ticarət agentlərinin qayğısıdır, marketinq üzrə miitəxəssislərsə ilk
növbədə gəlir barədə düşünməlidir. Mənə yaxşı marketinq mütəxəssisi
göstərin, əminəm ki, bu, maliyyədən əla başı çıxan birisi olacaq.
Boş yerlərin
müəyyənləşdirilməsi və diqqəti ora cəmləmək
Müdrik şirkətlər diqqətlərini həmişə ən əsasda cəmləyirlər. Atalar demiş,
bir əldə iki qarpız tutmaq olmaz.
downloaded from KitabYurdu.org
191
Kütləvi bazar çoxlu sayda boş yerlərdən ibarətdir. Kütləvi bazarda işin ən
çətin tərəfi xüsusi istehlakçı qrupunu nişan almış və onların tələbatlarını
effektli şəkildə ödəməyi bacaran daha yaxşı boş yer oyunçularının sizi
sıxışdırmasıdır. Bu istehlakçı qruplar boş yer
rəqiblərinə üz tutduqda, kütləvi bazarınız əməlli- başlı boşalacaq.
Beləliklə, seçim qarşısındasınız: ya boş yerlərə sıxışdmlmış, ya da ora
sıxışdıranlardan olmaq. Boş yerlər özlərində zəngin xəzinə gizlədə bilər.
Boş yerlər müştəriləri kiminsə onların ehtiyaclarına diqqət verməsindən
xoşbəxtdirlər. Və əgər şirkətiniz bu tələbatlara cavab verə bilərsə,
bazardakı boş yer sizin olacaq. Dar boş yerlərdə satış həcmi böyük deyil,
əvəzində gəlir müstəsna çoxdur. Boş yer iki oyunçuya belə çox balaca
olduğu üçün rəqibləriniz meydana gəlməyəcək.
Uğurlu boş yer sahibi sonra nə edir? O, ilk növbədə heç bir vəchlə ümumi
bazara çıxmamalıdır. Əslində onun üç imkanı var: ı. Eyni boş yerdə
qalmaqla məhsul və xidmətlərin satışını genişləndirmək. USAA, nəhəng
sığorta agentliyi hərbi qüvvələrin zabitlərinə ilk əvvəl yalnız avtomobil
sığoıtası edirdi. Sonra o öz qovluğuna həyatın sığortasını, kredit kartları,
qarşılıqlı fondlar və digər maliyyə xidmətləri əlavə elədi.
2. Eyni boş yerdə gizli və ya potensial müştərilər tapmaq. USAA
rəhbərləri zabitlərin sayının heç də sonsuz olmadığını çox gözəl
anlayırdılar. Buna görə də şirkətdə bütün hərbi
qulluqçuların hesabına məqsədli bazan genişləndirmək qərarı almır.
3. Əlavə boş yerlər axtarmaq. İstənilən boş yer rəqiblər tərəfindən məhv
edilə, ya da bu hadisə başqa amillərlə müşayiət oluna bilər. Vahid boş
yerin zəifliyinin qarşısının alınması - iki və ya da artıq boş yerin
mövcudluğudur. Bu halda şirkət yalnız boş yer tələbatlarının ödənilməsi
hesabına yüksək gəlir əldə eləmir, həm də satış həcmini artırmış olur.
Buna əla nümunə kimi “Johnson & Johnson" şirkəti çıxış edə bilər. Bir
downloaded from KitabYurdu.org
192
neçə kütləvi istehlakçı bazarında güclü mövqe sahibi olan firma eyni
zamanda yüzlərlə ixtisaslaşdırılmış B2B-bazarların texnoloji və bazar
lideridir.
Boş yer oyunçularının xırda şirkətlər olması vacib deyil. Professor
Gerıııann Saymoıı özünün "Gizli çempionlar”. (Simon, Hermaım. Die
lıeimliclıen Gewiııııer. München, 1996.) kitabında müəyyən qlobal boş
yerlərdə bazarın 50 %-nə salıib olan orta ölçülü alman şirkətləri barədə
məlumat verir. Onların arasında səlıra ordu binoklları dünya bazarının 80
%-nə sahib "Steiııer Optical”, akvarium tropik balıq yemi bazarının 80 %-
ni əlıatələyəıı "Tetra Food” açılıb- bükülən çətirlərin təxminən 50 %-ni
hazırlayan “Becher” şirkətlərinin adını çəkmək olar. Bu və
başqa oxşar şirkətlər qlobal bazarın dəqiq cızılmış boş yerlərini tutur və
geniş tamaşaçı kütləsinin diqqəti xaricində olsa belə, yüksək gəlir əldə edə
bilir.
Məqsədli bazarlar
Şirkətlərin məqsədli bazarları nişan aldıqları dövr sona çatır. Kiııısə
söyləyib: “Kütləvi marketinq - ıııalı bazara çıxarmaq, bazar günlərisə
məbədə gedib onun kimisə alması diləyi ilə dua etməkdir”.
Kütləvi marketinq oıta statistik istehlakçı mənzərəsinin yaradılmasını
tələb edir. Lakin bütün oıta statistikalar aldadıcı olur. Əgər bir ayağınız
qaynar, digərisə buz kimi soyuq sudadırsa, orta hesabla ilıq suda
dayanmısınız. Ortanı nişan alsanız uduzacaqsınız.
Bu gün bir çox şirkət məhsul və xidmətlərini "kiçik biznes bazarında”
satmağa çalışır. Onlar bu məqsədlə reklam agentliklərinə müraciət edirlər
İd, sonuncular da öz növbələrində kiçik, amma kütləvi bazar şirkətləritək
qurulmuş firmalara ünvanlanmış kampaniyalar təşkil edir. Bu isə bir
qayda olaraq uğur gətirmir. Müəyyən sahədə, ya da ixtisasda cəmlənmək
və orda yaxşı nüfuzu olan şəxs sayəsində kiçik müəssisələrin rəğbətini
downloaded from KitabYurdu.org
193
qazanmaq daha yaxşı olardı. Məsələn, “Iııtuit Inc.” şirkəti kiçik biznes
üçün nəzərdə tutulmuş proqramlarını birbaşa deyil, həmin məhsulu
firmalarının müştərisi rolunda çıxış edən balaca şirkətlərə məsləhət görən
mühasiblərə komisyon ödəməklə satır.
Şirkətinizin ən yaxşı ola bilməyəcəyi bazarda işləməsinə lüzum yoxdur.
“Vanguard” qarşılıqlı fondunun təsisçisi belə söyləyib: “Biz heç vaxt ən
böyük olmağa can atmamışıq, istəyimiz yalnız ən yaxşı olmaqdır".
Bazarı seçərkən unutmayın: məhsulu pulsuz adama deyil, pullu adama
satmaq asandır. Və ıııalı alıcıya deyil, istifadəçiyə satmağa çalışın.
Məqsədlər və vəzifələr
Biznesin ən ümumi məqsədi xərclədiyindən çox qazanmaqdır. Sizin bu
günkü kapital qoyuluşunuz sabah dünənki qiymətindən balıa olmalıdır.
Bu məqamda iqtisadi artırılmış dəyərdən (ecoııomic value added, EVA)
danışmağına dəyər. Başqa məqsəd göstəriciləri də tətbiq eləmək olar,
lakin onlardan hər biri diqqətlə düşünülüb-daşınılmalıdır:
• Korporativ inkişaf. Şirkətlər böyüməlidirlər, lakin bu, gəlirli yüksəliş
olmalıdır. Bir çox şirkət öz fəaliyyətlərinin coğrafi zonasını
genişləndirməkdə davam edirlər. Özü də buna satışın artması böyük
xərclər bahasına başa gəldikdə əl atırlar. Beləcə, həmin şirkətlər öz
inkişaflarını qazanmaq əvəzinə almış olıırlar.
•
Bazar payı. Şirkətlər tez-tez mümkün qədər çox müştəri cəlb etməyə
çalışırlar. Yalnız bazar payının artması tez-tez də etibarsız istehlakçıların
sayının artmasını doğurur.
Diqqəti loyal müştərilərin tərbiyəsində, onların xüsusiyyətlərinin və
tələbatlarının tədqiq olunmasında və daha hansı malların, xidmətlərin
lazım ola biləcəyini müəyyənləşdirməkdə cəmləmək daha yaxşı olardı.
downloaded from KitabYurdu.org
194
•
Satışların gəlirliliyi (Retıırn on Sales, ROS). Bəzi şirkətlər müəyyən
gəlir dərəcəsini saxlamağa tuşlanırlar. Lakin bu göstərici aktiv
dövriyyəsinin əmsalıyla (yəni aktivlərin dollarla hesablanması şərtiylə
satış
h
cnıi) müqayisə edilməyəııdə, mənasını itirmiş olur.
• Salıma müncısibatda galii'in artması (Eanıings per Share, EPS). Şirkətlər
tez-tez öz planlarında bir səlimə münasibətdə gəlirin məqsədli
əhəmiyyətinə varırlar (EPS). Lakin EPS heç də həmişə kapitalın gəlirlilik
dərəcəsini əks etdirmir, belə ki, səhmləri almaqla, müəyyən məxaricləri
hesabdan silməklə və hesabatın müxtəlif yaradıcı üsullarından istifadə
etməklə onu yüksəltmək mümkündür.
• Ad. Şirkət yaxşı ad uğranda mübarizə aparmalıdır. Onun adla bağlı dörd
əsas məqsədi var: ı) müştəri üçün ən yaxşı tədarükçü olmaq; 2)
əməkdaşlar üçün ən yaxşı sahibkar olmaq; 3) topdansatış tacirləri üçün ən
yaxşı partııyor olmaq; 4) investorlar üçün əla şirkətə çevrilmək. Ad
şirkətin əsas məqsədinə - xərclədiyindən çox qazanmasına nail olmasında
yardımçı rolunu oynayacaq kapitaldır.
Şirkət öz əsas məqsədini (ya da məqsədlərini) müəyyənləşdirəııdən sonra
ona müxtəlif dərəcəli konkret vəzifələrini müəyyənləşdirmək lazımdır:
bütün müəssisə üçün, valıid biznes üçün və müxtəlif şöbələr üçün. Bu
vəzifələr planlaşdırma prosesinin, stimullaşdırma sisteminin və
mükafatlandırmanın əsasını təşkil edir. Məqsədlər üzrə idarənin əsasını
qoyan Piter Druker bununla belə şikayətlənirdi: "Məqsədin idarəsi yalnız
məqsədi bildiyin lıalda işləyir. Məsələ burasındadır ki, 90 % lıalda siz
onları bilmirsiniz”.
Misilsiz Yoqi Berra xəbərdarlıq edirdi: “Əgər lıara getdiyini bilmirsənsə,
böyük ehtimalla ora düşməyəcəksən”. Amma bunu necə bilməli? Yoqi
Berranm cavabı əla olduğu qədər də faydasızdır: "Əgər yolayrıcına
çıxarsansa, seçməyi bacar”.
downloaded from KitabYurdu.org
195
Məqsəd və vəzifələrinizi yüz ölçüb, bir biçin. Məsələn, sürət yalnız
düzgün istiqamətdə olduğunuz halda işinizə gələ bilər. Pilot danışıq
aparatıyla sərnişinlərə müraciət edir: “Sizə iki xəbərim var: biri yaxşıdır,
biri pis. Əvvəlcə pisindən başlayım: biz naməlum yerə uçuruq. İndisə
keçək yaxşıya: ora yetərincə sürətlə uçuruq”.
Qiymət
Oskar Uayld qiymət və dəyər arasındakı əsas fərqi görə bilib: “Sinik - hər
şeyin qiymətini bilən, əvəzində dəyərinə əhəmiyyət verməyən kəsdir”. Bir
biznesmen ıııənə deyirdi ki, məqsədi məhsulun qarşılığında dəyərindən
daha çox qazanmaqdır.
Malının qarşılığında ıiə qədər çox istəməlisən? Bir rus atalar sözündə
deyildiyi kimi, "hər bazar iki səfeh olur - biri həddən artıq az istəyir, digəri
həddən ziyadə çox”. (Amerikalılar bu atalar sözünün rus xalqına məxsus
olduğuna əmindilər.)
Həddən artıq aşağı qiymətin qovulması bazarda uğura zəmanət verəcək,
amma az gəlir gətirəcək. Bundan başqa, “yanlış" müştərilər cəlb edəcək -
belələri qara qəpiyinə qənaət etmək üçün hər addımda tədarükçü
dəyişməyə hazırdır. Bu da azıııış kimi, eyni qiymət oxuyan, ya da dalıa
pis, həmin ıııala daha aşağı qiymət qoyan rəqiblərlə qarşılaşacaq. Malın
özü isə istehlakçının gözündə dəyərsiz bir şeyə çevriləcək: əslində,
məhsulunu dəyər-dəyməzinə satan birisi bundan çoxuna layiq olmadığını
da, yəqin ki, bilir.
Həddən ziyadə çox istəməklə həm sövdələşmədə uduza, həm də alıcını
itirə bilərsiniz. Piter Druker əlavə edir: “Yüksək qiymətlərə sitayiş həmişə
rəqiblər üçün bazar yaradır”.
Qiymətin təyin edilməsinə standart yanaşma - dəyəri müəyyənləşdirmək
və qiyməti əlavə eləməkdir. Lakin sizin qiymətinizin istehlakçının
qəbullandığı məhsulun dəyəriylə heç bir əlaqəsi yoxdur. O, ilk növbədə
downloaded from KitabYurdu.org
196
məhsulu istehsal etməyinə dəyib-dəymədiyini müəyyənləşdirməkdə
yardımçı olan alətdir.
Qiyməti təyin edəndən sonra ondan satışın reallaşdırılması üçün istifadə
eləməyin. Li Yakokkanm qeyd elədiyi kimi: “Məhsul düzgün olanda,
böyük marketoloq olmaq mütləq devir.
Ceff Bezos öz növbəsində söyləyir: "Kiminsə nəyisə 5 % ucuz təklif
etməsindən məyus olmuram. Mən kiminsə daha yaxşı bir şey təklif
edəcəyindən çəkinirəm”.
Qiymət nə dərəcədə əhəmiyyətlidir? Curan İnstitutundan Kristofer Fey
söyləyib: "Tədqiq olunmuş müəssisələrin 70 %-dəiı çoxunda müştəriləri
daha az məmnun edən xarakteristikalar arasında qiymət birinci, ya ikinci
yerdə dayanıb. Lakin bir təsadüf belə yoxdur ki, tədarükçünü dəyişən
alıcıların 10 96- dəıı çoxu öz qərarlarını qiymətlə əsaslandırsınlar!”
Qloballaşma, hiperrəqabət və İnternet - bazarların və müəssisələrin
formalarını dəyişirlər. Bütiin bu qüvvələr bazarda qiymətlərin aşağı
düşməsinə işləyir. Qloballaşma şirkətləri öz məhsullarını dalıa dəyərsiz
bazarlara çıxarmağa və digər ölkələrə yerli satıcılardan aşağı qiymətə
göndərməyə məcbur edir. Hiperrəqabət üzündən daha çox şirkət eyni
müştəri uğnuıda mübarizə aparır ki, bu da həmçinin qiymətlərin aşağı
düşməsinə aparıb çıxarır. İııtemetsə qiymətləri asanlıqla müqayisə etməyə
və minimal qiymət seçməyə imkan yaradır. Bu makrotəmayüllər
qarşısında marketinqin vəzifəsi qiymətləri və
gəlirliliyi qoruyub-saxlamağa imkan yaradan yolların axtarışına
çıxmaqdır.
Əsas çözümlər, göründüyü kimi, seqmeııtasiya və brendinqin
yaxşılaşdırılması, həmçinin istehlakçılarla qarşılıqlı əlaqənin idarəsidir.
Müvafiq ideyalar kitabın digər məqalələrində müzakirə olunur.
Dəyər
downloaded from KitabYurdu.org
197
Marketinqin rolu istehlakçı üçün dəyər yatamaq, onu istehlakçıya
çatdırmaq və oııını haqqında məlumat toplamaqdır.
Dəyər nədir? Dəyər ilk növbədə keyfiyyət, xidmət və məqsədli bazar üçün
qiymətin düzgün uzlaşdırılmasıdır. "De Rose and Associate, Inc.”
şirkətinin rəhbəri Luis C. de Roıız deyir: “Dəyər - istehlakçıların əldə
etmənin, sahib olmanın və işlətmənin minimal qiymət imkanı qarşılığında
tələbatının ödənilməsidir”.
Maykl Lenniııq hesab edir ki, müvəffəqiyyət əldə edən şirkətlər -
rəqiblərdən daha yaxşı şəkildə dəyər təklifi və ən yaxşı dəyər təqdimi
sistemi işləyib-hazırlayaıılardır. Dəyərin təklifi - şirkətin bir əlamət üzrə
mövqeləşməsindən daha çoxdur. Bu, məhsulun vicdanlı şəkildə təqdim
edilməsi sonucunda vəd edilmiş xeyirdir.
Cek Uelç “General Electric” qarşısında dayanan vəzifəni belə
formalaşdırıb: “qarşıda onilliklərin dəyəri dayanır. Əgər siz dünyada
mövcud olan ən aşağı qiymətlə ən keyfiyyətli mal sata bilməyəcəksinizsə,
bu başdan oyunu tərk edin”.
"McDonald’s” şirkəti əvvəlcə təsdiqləyirdi ki, sürətli yemək (fəstfııd -
red.) biznesində işləyir, soııralar bu şüar - sürətli xidmət biznesi ifadəsiylə
əvəzləndi, indisə onlar özlərini dəyərlər' biznesi kimi qələmə verirlər.
Şirkətin öz dəyərini müştərilərinə təqdim etmək bacarığı onun
əməkdaşları və biznesin digər iştirakçılarını razı salmaq qabiliyyətiylə sıx
bağlıdır.
Dəyər sonunda mənimsəmədən asılıdır, deməli, o, subyektivdir. Uşaq üç
bənnaya yaxınlaşaraq söyləyib: "Siz nə edirsiniz?” "Mən palçıq qatıram”,
- birincisinin cavabı belə olub. "Bax o divarı möhkəmləndirməyə kömək
edirəm”, - ikincisi cavab verib. Üçüncüsü gülümsəyib: "Biz məbəd
tikirik”.
downloaded from KitabYurdu.org
198
Güclü şirkətlər yalnız əldə olunan dəyəri deyil, həm də istifadə dəyərini
təqdim edirlər. Avtomobilə 30000 dollar xərc çəkirsiniz və dileriıı sizə
xidmət, təmir məsələlərində yardımçı olacağını, saysız-lıesabsız
suallarınıza cavab verəcəyini gözləyirsiniz. Yük maşınlarının icarəsini
həyata keçirən “Ryder” şirkəti təqdim elədiyi malla yanaşı, yiikdaşıma
üzrə dərslik də bağışlayır. “Nestle” yalnız uşaq qidası satmır, eyni
zamanda valideynlərin bn sahə üzrə verdiyi sualları gecə-gündüz, istirahət
günlərində belə, cavablandıran xidmətə himayədarlıq edir.
Şirkətlər istehlakçıların ehtiyaclarını ödəməyə çəkilən xərcin
çoxluğundan qayğılanırlar. Burda məxariclər, əlavə dəyər və əlavə
olmayan dəyər arasında fərqləndirmə aparmaq lazımdır. Mehmanxana
otaqlarda günün ikinci yarısında döşəkağılarının yenidən salmmasıyla
bağlı məsələyə baxa bilər ki, bu da öz növbəsində nömrələrin qiymətini 2
dollar artıra bilər. Amma öncə müştərilərin bu cür xidmət qarşılığında 2
dollar ödəməyə hazır olub- olmadıqlarını öyrənmək lazımdır. Əks-halda
bu, əlavə dəyər verməyən məxaric olacaq. Əgər 2 dollar qarşılığında hər
otaqda ütü və ütü masası peyda olarsa və qonaqları’ bu xidmətə görə 3
dollar belə xərcləməyə hazır olduqlarını söyləyərlərsə, bu, əlavə dəyər
artıran məxaric olacaq.
Marketinqin etikası
Şirkətlər tez-tez seçim qarşısında qalırlar: düz yol və düzgün qərar, ya da
dolanıbaclı cığır və istehlakçıların etibarının itirilməsi. “Tylenol” şirkəti
hansısa bədxahlar onun həblərini saxtalaşdırmağa başlayanda düz yol
seçdi. O, dərhal müvafiq həbləri anbarlardan çıxarıb bütün ehtiyatı məhv
elədi. "Intel" orta yol seçib: o, ikinci dərəcəli qüsuru olan mikrosxemi
dəyişməyə cürət etməyib. Biznesin praktikası tez- tez tənqidə məruz qalır,
belə ki biznesmenlər müntəzəm surətdə ciddi etik dilemmayla
qarşılaşırlar. Bu məqamda Hovard Bouenin biznesmenin məsuliyyət
həddi barədə klassik suallarını xatırlamaq yerinə düşər.
downloaded from KitabYurdu.org
199
Onun ticarət agentləri sayağı şəxsi həyata qarışmağa haqqı varını?
Ardından şübhəli zövqlərə xidmət edən, süni reklam hay-küyü,
lotereyalar, mükafatlar, küçələrdə ticarət və digər fəndlər gətirən üsullara
əl atmalımı? İnsanları alış-veriş etməyə inandırmaq kimi psixoloji təzyiq
taktikası tətbiq eləməkmi? Modelləri daima təzələməklə və onların
üslubunu dəyişməklə məhsulun köhnəlməsinin qarşısını süni şəkildə
almaqmı? Obwatellarda pulgirlik, paxıllıq kimi rəzil istəklər yaratmaqım?
Böyük nüfuz sahibi olan şirkətlər yalnız öz maraqlarına deyil, bütünlükdə
cəmiyyətin maraqlarına xidmət eləmək qaydalarına ciddi surətdə əməl
edirlər. Bu cür şirkətlərin reytinqi müntəzəm şəkildə “Reputation Institute
və Harris Interactive” müstəqil agentlikləri tərəfindən tərtib edilir. 2001-
ci ildə ilk 011 beş yeri “Johnson & Johnson”, "Microsoft", “Coca- Cola",
“Intel”, “3M”, “Sony”, “Hewlett-Packard”, "FedEx", “Maytag", IBM,
"Disney”, “General Electric”, “Dell", “Procter & Gamble” və "United
Parcel Service” (UPS) şirkətləri tutub. Onların lıannsı öz məhsulları,
yüksək xidmət səviyyəsi və korporativ xeyriyyəçiliyi ilə məşhurdur.
Qüsursuz
ad və yüzfaizli etibarlılıq onların portmanatlarının qalınlığında da əks
olunur.
Parlaqlıq
Parlaqlığı marketinqin əsas anlayışları siyahısına daxil edən səbəb yeganə
olduğu qədər mühümdür. Belə ki, parlaq şəxsiyyət olmadan yaxşı
ıııarketoloq olmaq mümkün deyil.
Parlaqlıq - ürəkdən sevinə bilmək bacarığı, həyatın dadını çıxara bilmək
qabiliyyəti, ruh yüksəldiyidir. Sadalanan məziyyətlər bir neçə uğurlu
şirkətin rəhbərlərinin marketinq üsullarına daxil edilib. Bu rəhbərlərdən
biri “Virgin” şirkətinin rəhbəri Riçard Brensondur; onun üçün marketinq
- insanların gündəlik məhsul və xidmətlərlə qarşılıqlı əlaqəsi üçün
downloaded from KitabYurdu.org
200
çıxarılan yeni, ən yaxşı və ən ıığurlıı qərarlardan son dərəcə razı
qalmasıdır. Digər belə rəhbər “Southwest Airlines” şirkətinin sahibi Herb
Kellelıerdir; aviaşirkətdəki iş ona həqiqi sevinc bəxş edirdi və o, müştərini
yalnız özü kimi sevindirə bilən adamları işə götürürdü. Bu səbəbdən də
yalnız enerjisi aşıb-daşan, parlaq və həyatsevər marketoloqlarm
xidmətindən yararlanın. Qalanlamıısa mühasibatda işləməyə göndərin.
downloaded from KitabYurdu.org
Dostları ilə paylaş: |