© Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703
Konflikt_Gruppen_Manus_Q
1
Konflikt
Definitionsversuche:
Von einem Konflikt spricht man ...
•
wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind
•
vom Kampf der Motive:
das Gegeneinanderstehen von mehreren Trieben, Strebungen,
Wünschen, Willensregungen usw.,
Beispiele:
Gedanken: Ich schaffe das schon
Ich schaffe es doch nicht
Wünsche:
Ich möchte gerne Karriere machen
Ich will aber meinen Wohnort nicht
verlassen
Verhaltensweisen: Ich fahre häufig und gerne Auto
Ich trinke gerne Alkohol
Absichten: Der Mitarbeiter sucht persönliche Nähe
Der Vorgesetzte achtet nur auf
Leistung
Beurteilungen: Um den Rüstungswettlauf zu stoppen, muß nachgerüstet werden
Gerade um ihn zu stoppen, darf keinesfalls nachgerüstet werden
Bewertungen: Ein Mitarbeiter hält seinen Vorschlag für durchdacht und realisierbar
Der Vorgesetzte glaubt jedoch, daß der Vorschlag finanziell nicht
durchführbar ist
Personen: Zwei Mitarbeiter empfinden starke Abneigung gegeneinander, sie weigern sich,
in der gleichen Gruppe zusammenzuarbeiten
Gruppen:
Arbeitgeber
Arbeitnehmer, Vorstand
Betriebsrat,
Verkaufsabteilung
Produktion
Diese Elemente können entweder nicht zum gleichen Zeitpunkt verwirklicht werden, oder sie
sind sich gegensätzlich bzw. unvereinbar.
Der Mensch braucht aber:
•
Orientierung: Innere Ordnung, Wertgefüge, Perspektive und
•
Handlungsfähigkeit: Das eigene und gemeinsame(Arbeits-)Leben bewältigen
Charakteristische Merkmale von Konflikten
•
Konflikte sind Störungen: Sie unterbrechen die Handlungsfähigkeit (-ablauf) und zwingen
dazu, sich der eigenen Orientierung zu vergewissern, bzw. stellen sie in Frage.
•
Konflikte sind immer gefühlsbeladen. Wir fühlen uns immer innerlich angespannt, unter
Druck stehend, ängstlich oder gereizt.
•
Konflikte haben die Tendenz zu eskalieren.
•
Konflikte erzeugen einen Lösungsdruck. Man kann Konflikte nicht einfach auf sich beruhen
lassen, sondern muss sie bewältigen.
© Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703
Konflikt_Gruppen_Manus_Q
2
Typische Merkmale eines Konflikts in der Gruppe
Mitglieder sind ungeduldig miteinander
Mitglieder nehmen Partei und weigern sich, nachzugeben
Mitglieder können sich nicht über Pläne und Vorschläge einigen
Argumente werden mit großer Heftigkeit vorgetragen
Offensichtliche (fachliche) Nebensächlichkeiten werden vehement
gegen Einzelne vorgetragen. Versteckter Widerstand
Mitglieder greifen sich persönlich an
Mitglieder sprechen abfällig über die Gruppe und ihre Fähigkeit
Mitglieder widersprechen den Vorschlägen des Leiters
Mitglieder verdrehen die Beiträge von anderen
© Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703
Konflikt_Gruppen_Manus_Q
3
Konfliktursachen
In Befragungen wurden folgenden Punkte als die häufigsten Konfliktursachen (in dieser Abfolge)
genannt (Regnet 1992, S.28):
1.
Unzureichende Kommunikation
2.
Gegenseitige Abhängigkeit
3.
Gefühl, ungerecht behandelt zu werden
4.
(Rollen-)Mehrdeutigkeit aufgrund der Verantwortung
5.
Wenig Gebrauch von konstruktiver Kritik (Feedback)
6.
Mißtrauen
7.
Unvereinbare Persönlichkeiten und Einstellungen
8.
Kämpfe um Macht und Einfluß
9.
Groll, Ärger, Empfindlichkeit
10.
Mitgliedschaft in unterschiedlichen Einheiten
11.
Auseinandersetzung über die Zuständigkeiten
12.
Belohnungssysteme
13.
Gesichtsverlust
14.
Wettbewerb um knappe Ressourcen
Die Liste zeigt dreierlei:
•
Die häufigsten Konfliktursachen (1-5 bzw. 6) fallen in die Führungsverantwortung von
Vorgesetzten.
•
Am zweithäufigsten (6-9) werden persönliche Faktoren aufgeführt.
•
Die geringste Bedeutung haben strukturelle Einflüsse im engeren Sinn (10-14).
Dies unterstreicht folgendes Konfliktverständnis:
Nicht die objektiven Um- und Zustände und nicht das strukturelle Konfliktpotential
beschreiben das Konflikterleben von Menschen, sondern das Erleben und Verhalten
von Menschen gestalten den Konflikt.
Nicht der Konflikt an sich ist schlecht oder bedrohlich, sondern die Menschen,
die ihn nicht bewältigen wollen oder können.
© Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703
Konflikt_Gruppen_Manus_Q
4
Konfliktstruktur / Konfliktdiagnose
1.
Die Streitpunkte:
Worum geht es?
•
Was bringen die Konfliktparteien vor? Was ärgert, stört, irritiert sie?
•
Sehen das beide Parteien gleich, ähnlich oder verschieden? Woher wissen sie das?
•
Beziehen sich die Streitpunkte auf objektive Sachverhalte oder persönliche Ansichten?
•
Könnte der Konflikt aus einem anderen Bereich hierher verschoben worden sein?
•
Wie erleben sie die Streitpunkte persönlich? Wie wichtig sind ihnen diese Punkte?
•
Was ist der „springende Punkt“, auf den sich beide Seiten versteifen? Worum geht es ihnen?
2.
Parteien:
Wer steht im Konflikt gegeneinander?
•
Sind die Parteien Personen, Gruppen, organisierte Einheiten oder formlose Gruppierungen?
•
Was sind die 3 größten Stärken und Schwächen jeder Konfliktpartei?
•
Fühlt sich eine Partei der anderen gegenüber seelisch überlegen, unterlegen oder
gleichwertig?
•
Wie definieren sie Ihre Beziehung zueinander? Was erwarten sie voneinander?
•
Sind sie organisatorisch einander zugeordnet: Über/untergeordnet? Gleichrangig
nebeneinander? Im Arbeitsablauf voneinander abhängig?
•
Wie erleben die Parteien die von der Organisationskultur bzw. dem Arbeitsablauf gegebenen
Abhängigkeiten? Wie gehen sie mit ihnen um? (Nutzen, Ausweichen, Mißtrauen, Ablehnen)
•
Welche Forderungen kann eine Partei aufgrund ihrer Position an die andere stellen?
•
Stehen die Parteien allein? Haben sie Verbündete? Gibt es am Konflikt interessierte Dritte?
3.
Die Form:
Wie äußert sich der Konflikt?
•
Läßt sich der Konflikt als Sachkonflikt, Beziehungskonflikt, Wertkonflikt oder
Verteilungskonflikt definieren?
•
Ist die Konfliktart klar abgrenzbar oder diffus vermischt?
•
Ist der Konflikt für die Parteien unvermeidbar? Sind sie überzeugt, daß sie zu einer
Übereinstimmung kommen können?
4. Der Verlauf:
Wie hat sich der Konflikt entwickelt?
•
Was hat den Konflikt ausgelöst? Welche „kritischen“ Ereignisse haben ihn verschärft?
•
Debattieren die Parteien noch miteinander, reagieren sie inzwischen aufeinander, oder
kämpfen sie schon gegeneinander?
•
Welche Verhaltensmuster treten zwischen ihnen immer wieder auf?
•
Wie versucht die eine Partei die andere dazu zu bringen, auf ihre Anliegen einzugehen?
•
Was hat jede Seite bisher getan, um die Erwartungen der anderen zu unterlaufen?
•
Was versprechen sich die Parteien von einer Fortsetzung des Konflikts? Was glauben sie zu
verlieren, wenn sie sich mit der Gegenseite verständigen? Zu welchem Einsatz sind sie bereit?
5. Das Ergebnis:
Was hat der Konflikt gebracht?
•
Ist der Konflikt bewältigt, d.h. beendet? Dauerhaft oder nur vorläufig?
•
Wo und wann könnte der Konflikt wieder aufflammen?
•
Was unternimmt jede Partei, um mit dem Ergebnis konstruktiv zu leben?
•
Welchen Nutzen oder Schaden hat der Konflikt den Parteien gebracht? Und der
Gruppe/Organisation?
© Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703
Konflikt_Gruppen_Manus_Q
5
Grundvoraussetzung für die menschliche Konfliktregelung/Konfliktbewältigung
•
Direkte Kommunikation herstellen
Nur wenn die direkt betroffenen Konfliktpartner bei der Bewältigung direkt beteiligt sind ist ein
nachhaltiges Ergebnis möglich.
•
Dialog kontrollieren
Oft sind Konfliktpartner nicht (kaum) mehr in der Lage, sich wirklich zu verständigen. Emotio-
nale Betroffenheit und die selektive Wahrnehmung, bezogen auf die Konfliktsituation, lassen
oft eine gemeinsame Konfliktbearbeitung nicht mehr zu.
Eine neutrale, dritte Seite muß oft die Interaktion zwischen den Parteien wieder herstellen.
Hier gilt es sicherzustellen, daß das gesprochene Wort auch so verstanden wird, wie es
gemeint war.
•
Emotionen offen legen
Es gibt keine Hoffnung auf eine Konfliktlösung, wenn subjektive und emotionale Empfin-
dungen und Betroffenheiten nicht offengelegt werden (können).
•
Vergangenheit bewältigen
Beide Partner müssen der anderen Seite verständlich machen, welche Umstände, Situatio-
nen, Abläufe und Erlebnisse in der Vergangenheit zu dem Konflikt geführt haben. Nicht als
Vorwurf, sondern vor allem, damit der eigene Anteil am Konfliktgeschehen erkannt werden
kann.
•
Beiderseits tragbare Lösungen
Es muß sich für beide Partner lohnen, über den eigenen Schatten zu springen und in Ver-
handlungen einzutreten. Die Lösung muß die Interessen beider Seiten berücksichtigen.
Es darf keine Verlierer geben (siehe Modell: Menschliches Konfliktverhalten).
Aber die Lösung ist nur das eine - sie partnerschaftlich auszuhandeln, das andere.
Seither hat man geredet – jetzt tut man etwas gemeinsam – eine neue Situation wird
geschaffen.
© Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703
Konflikt_Gruppen_Manus_Q
6
Menschliches Konfliktverhalten
Kreislauf
kooperativer
Konfliktbewältigung
Modell
1
Kampf
Verteidigung
Gewinner/Verlierer
Verhandlung
Zusammen-
arbeit
Gewinner/Gewinner
Vermeidung
Verdrängung
Gewinner/Verlierer
Anpassung
Unterwerfung
Verlierer/Gewinner
hoch
tief
Energie zur
Durchsetzung
der eigenen
Bedürfnisse
Energie zur
Unterstützung
des Partners
tief
hoch
A. Erregung kontrollieren
F. Persönlich verarbeiten
E. Vereinbarung treffen
D. Problem lösen
C. Offen kommunizieren
B. Vertrauen bilden
Person
Beziehung
Sache
© Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703
Konflikt_Gruppen_Manus_Q
7
Kontrovers verhandeln in der Konfliktbewältigung
A Erregung kontrollieren
•
Auf die eigenen körperlichen Warnsignale achten
•
Die Reizworte kennen, die einen leicht auf die Palme bringen
•
Vorwürfe überhören und übergehen
•
Sich nicht aus dem Gleichgewicht bringen lassen
•
Zwischen der (Verhandlungs-)Rolle des anderen und seiner Person unterscheiden
B Vertrauen bilden
•
Sich öffnen: eigene Vorstellungen und Empfindungen mitteilen
•
Mit realistischen Vorschlägen dem anderen entgegenkommen
•
Chancen, den anderen über den Tisch zu ziehen, bewußt nicht nutzen, aber signalisieren, daß
man es hätte tun können
•
Sicherstellen, daß die eigenen Motive und Absichten nicht als Täuschung verstanden werden
C Offen kommunizieren
•
Sorgfältig zuhören und nachfragen
•
Sich bisheriger Ergebnisse durch Zusammenfassen vergewissern
•
Details beachten und registrieren (evtl. durch Notizen)
•
Psychospiele beim Namen nennen
•
Humorvolle Gesten und lockere Bemerkungen einflechten
D Problem lösen
•
Die Mußziele von den Wunschzielen jeder Seite trennen
•
Darstellung des Sachverhaltes durch den Vorgesetzten / dann durch den Mitarbeiter
•
Gemeinsamkeiten und Abweichungen aufzeigen
•
Ursachen besprechen
•
Lösungen erarbeiten
•
Das „Gesamtpaket“, das übergeordnete Ziel, nicht aus den Augen verlieren
•
Immer wieder Nutzen und Vorteile vorführen, die jede Seite von einer Einigung hat
•
Das Risiko bedenken, wenn es zu keiner Einigung kommt (Konsequenzen)
E Vereinbarung treffen
•
Schon kleine Ergebnisse als Erfolg verbuchen
•
Aber auch: sich nicht mit den vorschnellen Entscheidungen zufrieden geben
•
Über den eigenen Schatten springen
•
Vereinbarungen klar und unmißverständlich formulieren
•
Besprechen, wie beide reagieren, wenn das Ergebnis “zu Hause“ kritisiert wird
F Persönlich verarbeiten
•
Sich nach der Decke strecken (Wollen, sich bemühen)
•
Das Mögliche von dem Gewünschten unterscheiden
•
Rachegefühle verbannen (nicht nachtragen)
•
Mit Enttäuschungen fertig werden
•
Innerlich zu Vereinbarungen ja sagen
© Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703
Konflikt_Gruppen_Manus_Q
8
•
Je früher man auf Konfliktsignale reagiert und sie anspricht, desto größer ist
die Chance einer zügigen Regelung
•
Konfliktart: Sach-, Beziehungs-, Wert-, Verteilungskonflikt?
•
Konfliktgegenstand: Um was/wen geht es?
Ziele, Kompetenzen, Mittel?
•
Konfliktursachen und Konfliktsymptome unterscheiden
Was sind wirklich e Ursachen oder wie/wodurch zeigt sich der Konflikt
•
Schaffen einer geeigneten Atmosphäre: Ort, Zeit, ...
•
Wo liegen die Gemeinsamkeiten?
•
Welches Ziel verfolgen/haben wir?
•
Offenes Ansprechen und Klärung der einzelnen Standpunkte
•
Wie sehen Sie die Situation?
•
Wie sehe ich/der andere Konfliktbeteiligte die Situation
•
Annahmen und Behauptungen auf sachlichen Prüfstand bringen
•
Was ärgert mich wirklich.
•
Informationen über Hintergründe und Vorgeschichte des Konfliktes gewinnen
•
Abbau von Wahrnehmungsverzerrungen
•
Suchen möglichst mehrere Lösungsalternativen
•
Testen, inwieweit sie den Interessen und Erwartungen der Beteiligten
entgegenkommen
•
Win-Win Situationen herstellen. Lösungen, von denen möglichst beide was
haben.
•
Konsenslösungen suchen. (Es gibt keine 100%-igen Sieger, jeder macht
Abstriche)
•
Keine Lösung ohne Vereinbarung!
•
Keine Vereinbarung ohne Umsetzungskontrolle!
•
Umsetzungs-/Erfolgskontrolle
Geht es gut Loben, Anerkennen!
Geht es nicht gut Ansprechen, Nachhaken, Konsequenzen aufzeigen
Die 6 Phasen der Konfliktlösung
Modell 2
1. Den Konflikt erkennen und akzeptieren
2. Analyse des Konfliktes
3. Herausarbeiten der Gemeinsamkeiten und gegenseitigen
Interessen, Erwartungen und Wünsche
4. Beschaffung von Daten und Fakten
5. Gemeinsame Suche nach einer Lösung
6. Vereinbarungen treffen / Lösungen verfolgen
© Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703
Konflikt_Gruppen_Manus_Q
9
Konfliktträchtige Persönlichkeit
Merkmal
Form der Äußerung
Mangelnde Kontaktfähigkeit
Geringe Flexibilität
•
Kann sich nicht auf verschiedene Menschen einstellen
•
Ist kontaktscheu
•
Zeigt sich häufig uneinsichtig
•
Vermag nicht die Eigenheiten anderer zu tolerieren
•
Ist selten kompromißbereit
Überzogener Ranganspruch
Geltungsstreben
•
Strebt übermäßig stark nach Anerkennung und
Bestätigung
•
Sucht unablässig die eigene Unentbehrlichkeit zu
dokumentieren
•
Mischt sich überall ein
•
Übergeht bzw. behindert andere
Fehlende
Frustrationstoleranz
Geringe Belastbarkeit
•
Kann mehrdeutige und unbestimmte Situationen
kaum ertragen
•
Neigt zu vorschnellen und extremen Reaktionen
(Urteilen und Wertungen)
•
Fühlt sich nur in vertrauter Umgebung wohl
•
Bevorzugt klare Regeln und eindeutig definierte
Situationen
•
Läßt sich von Enttäuschungen und Mißerfolgen leicht
entmutigen
Überzogenes Konformitäts-
streben
Ja-Sagertum
•
Richtet sein Verhalten ganz nach der Meinung
anderer oder dem Urteil von Autoritätspersonen
•
Neigt zum Ja-Sagen
•
Macht sich in Gruppen und Besprechungen kaum
bemerkbar
•
Äußert selten Kritik
•
Ist bereit, je nach Situation rasch Prinzipien und
Grundsätze über Bord werfen
Pessimismus
Mut- und Hoffnungslosigkeit
(Defätismus)
•
Ist häufig mißmutig, schlecht gelaunt, pessimistisch
•
Resigniert leicht
•
Hat an vielem etwas auszusetzen
•
Äußert sich häufig jammernd, nörgelnd und
ablehnend
•
Ergreift kaum die Initiative
•
Wertet Vorschläge und Ideen anderer ab
© Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703
Konflikt_Gruppen_Manus_Q
10
Konfliktfähige Persönlichkeit
Merkmal
Zeigt sich als Fähigkeit und Bereitschaft ...
Flexibilität
und
Identität
•
Sich auf unterschiedliche Menschen und Situationen
ein- und umzustellen
•
Die eigenen Ziele in wechselnden Situationen nicht
aus den Augen zu verlieren
Selbstwert
und
Dienst
•
Um die eigenen Stärken zu wissen und sich
auf sie zu besinnen
•
Einer Idee zu dienen und anderen von Nutzen zu sein
Belastbarkeit
und
Zielgerichtetheit
•
Momentan unklare oder widersprüchliche Situationen
auszuhalten
•
Entscheidungen zu treffen und konsequent
umzusetzen
Selbstbestimmung
und
Einsicht
•
Sich eine unabhängige Meinung zu bilden, sie in
Gruppen und gegenüber Autoritäten zu vertreten
•
Zu lernen, d.h. eigene Annahmen in Frage zu stellen
und kompromißbereit zu sein
Zuversicht
und
Realitätssinn
•
Vertrauen in sich, andere und die Zukunft zu
entwickeln
•
Mit Enttäuschungen und Mißerfolgen zu rechnen
und leben zu können
Wertorientierung
und
Toleranz
•
Sich auf objektive Werte zu verpflichten
•
Unterschiedliche Werte zu vertreten und mehrere
Lebensziele zu verfolgen
© Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703
Konflikt_Gruppen_Manus_Q
11
Konflikt-Vorbeugung (Konfliktprophylaxe)
Konfliktart
Konfliktreduzierende Maßnahmen
Wertkonflikte
•
Eine überzeugende Vision und klare Mission vertreten,
mit der sich Menschen identifizieren können
•
Wertvorstellungen und Spielregeln klären, die für alle
verbindlich sind
•
Mitarbeiter in die Entwicklung gemeinsamer Ziele und
Strategien einbinden
•
Kritische Loyalität fordern und fördern
Sachkonflikte
•
Klare und überprüfbare Ziele vereinbaren
•
Wo dies nicht möglich oder ratsam ist: Grenzen und
Bewegungsspielräume verbindlich abstecken
•
Besprechungen so führen, daß Kontroversen kreativ
stimulieren und als bereichernd erlebt werden
•
Den horizontalen und vertikalen Informationsaustausch
verstärken
•
Regelmäßige Treffen festlegen, um Probleme und
Spannungen schon im Vorfeld zu entdecken, zu klären
und gemeinsam anzugehen
Beziehungskonflikte
•
Offenheit und Vertrauen fördern, am besten durch
eigenes Beispiel vorangehen
•
Konflikte und Unstimmigkeiten aufgreifen und zur
Sprache bringen
•
Klare Kompetenz- und Verantwortungsbereiche schaffen
•
Rückmeldung (Feedback) über Ergebnisse, Leistung und
Verhalten rechtzeitig und begründet geben
•
Kritikrunden arrangieren („360-Grad“)
Verteilungskonflikte
•
Durch Anreize den sportlichen Ehrgeiz wecken, nicht
durch Drohungen die Aktivitäten gegeneinander richten
•
Spielregeln festlegen, die konkurrierende Aktivitäten
regeln und binden
•
Prinzipien der Gerechtigkeit und Fairneß verdeutlichen
und einfordern
Entscheidungskonflikte
•
Mitarbeiter nach Kriterien auswählen und (be)fördern,
die die gemeinsamen Werte aktiv mittragen
•
Mut und Risikobereitschaft belohnen, die die Organisation
ihrer Vision näher bringen
•
Intelligente Fehler tolerieren, aus denen alle lernen
können
© Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703
Konflikt_Gruppen_Manus_Q
12
Zehn goldene Verhaltensregeln für Konfliktmoderatoren
1.
Sorgfältige Diagnose vornehmen
Machen Sie sich ein gutes Bild von den Hintergründen und Zusammenhängen des
Konfliktes. Versuchen Sie, die Dynamik des Geschehens zu verstehen.
2.
Planmäßig vorgehen
Legen Sie sich einen Plan für Ihr Vorhaben zurecht. Arbeiten Sie nicht ohne Konzept.
Eine Fahrt ins Blaue führt nicht zum Ziel.
3.
Rollenklarheit sicherstellen
Machen Sie sich und Ihren Partnern klar, welches Ihre Rolle ist und wie Sie Ihre Aufgabe
wahrzunehmen gedenken – und halten Sie sich konsequent daran.
4.
Akzeptanz schaffen
Nehmen Sie beide Konfliktparteien ernst. Versuchen Sie, sich in ihre jeweilige Lage
hineinzuversetzen.
5.
Kommunikation fördern
Halten Sie die Kommunikation mit und zwischen den Konfliktparteien in Gang und fördern
Sie die Verständigung.
6.
Emotionen zulassen
Versuchen Sie nicht, das emotionale Geschehen mit aller Macht zu versachlichen.
Auch Gefühle sind Realitäten – die wichtigsten sogar!
7.
Neutralität bewahren
Ergreifen Sie unter gar keinen Umständen Partei für eine der beiden Seiten. Lassen Sie sich
nicht vereinnahmen. Erhalten Sie sich Ihre Unabhängigkeit und Ihre Unbefangenheit.
8.
Offen und ehrlich sein
Bleiben Sie für beide Partner immer transparent und glaubwürdig. Verhalten Sie sich bei
gemeinsamen Treffen in keinem Punkt anders als im bilateralen Gespräch.
9.
Geduld haben
Erwarten Sie keine schnellen Fortschritte oder Resultate. Achten Sie auf die kleinen Schritte
in die richtige Richtung.
10.
Bescheiden bleiben
Fühlen Sie sich nicht allein für den Erfolg verantwortlich. Wenn ein oder beide Partner den
Konflikt nicht beigelegt haben wollen – Freud spricht bekanntlich vom „sekundären
Krankheitsgewinn“ - bleibt er bestehen. Sie können nicht zaubern.
Dostları ilə paylaş: |