Mövzu 7. MARKETİNQİN PLANLAŞDIRILMASI
План:
7.1. Marketinqin planlaşdırılması, onun forma və metodları
7.2. Strateji marketinq planlaşdırılması prosesi
7.2.1. Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılması
7.2.2. Strateji biznes vahidlərində strateji marketinq planlaşdırılması
7.3. İllik marketinq planlaşdırılması
7.4. Marketinq planının strukturu
7.1. Marketinqin planlaşdırılması, onun forma və metodları
Istənilən müəssisə daina dəyişən mühitdə fəaliyyət göstərir və bu mühitdə baş verən hər dəyişiklik onların fəaliyyətinə, o cümlədən marketinq fəaliyyətinə birbaşa təsir edir. Bu isə onların idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində qeyri-məyyənlik səviyyəsini və təsərrüfat riskini artırır. Belə bir şəraitdə müəssisələrin marketinq fəaliyyətinin planlaşdırılmasına və marketinq planlarının tərtibinə ciddi ehtiyac duyulur. İngilis alimi K. L. Xadson müəssisələrin fəaliyyətində planlaşdırmanın əhəmiyyətini qeyd edərək göstərir ki, planlaşdırma müəyyən edilmiş xərclər çərçivəsində və zaman kəsiyində nəzərdə tutulan nəticələrə nail olunması üçün müəssisənin gələcək fəaliyyətinin sxeminin hazırlanması deməkdir .
Marketinqin planlaşdırılması müəssisənin marketinq fəaliyyətinə təsir edən ətraf mühit amillərinin və öz imkanlarının təhlili, marketinqin məqsədinin müəyyən edilməsi, marketinq strategiyasının hazırlanması və seçilməsi və qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olunması, həmçinin marketinq fəaliyyətinin istiqamətləri üzrə qərarların qəbulu və onların həyata keçirilməsi üzrə tədbirlər, üsullar və metodlar kompleksidir.
Marketinqə aid ədəbiyyatda marketinqin planlaşdırılmasını zəruri edən səbəblərə aşağıdakıları aid edilir [74]:
- ətraf mühit amillərinin və bazar konyunkturasının daima dəyişməsi;
- idarəetmə qərarların qəbulunda marketinq siyasətinin əhəmiyyətinin artması;
- bazar davranışı formalaşdırılarkən müəssisənin həyata keçirdiyi tədbirlərin uyğunlaşdırılmasının çətinliyi;
- təsis edilən və fəaliyyətinin idarə edilməsində marketinq konsepsiyasını tətbiqini tələb edən müəssisələrin çoxluğu;
- bazarların liberallaşması və rəqabətin kəskinləşməsi;
- sosial, hüquqi və iqtisadi informasiyanın stabil olmaması;
- investisiya yatırımlarının intensivləşməsi;
- innovasiyaların və yeniliklərin daima artması;
- marketinq xərclərinin qeyri-proporsional artımı;
- sahibkarlıq riskinin azaldılmasının mümkünlüyü.
Marketinq planlaşdırılmasının məqsədi a) marketinqin məqsədinin (məqsədlərinin) müəyyənləşdirilməsi və ona nail olunmasına nəzarətin təmin edilməsi; b) müəssisənin ayrı-ayrı bölmələrinin və icracıların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi; c) marketinqin ətraf mühitində gözlənilən dəyişikliklərin qabaqcadan müəyyənləşdirilməsi və onların müəssisənin fəaliyyətində nəzərə alınması; ç) gözlənilməyən situasiyaların yarandığı halda səmərəsiz əməlyyatların minimuma endirilməsi; d) müəssisənin məqsədinin düzgün başa düşülməməsi nəticəsində yaranan ziddiyyətlərin aradan qaldırılması və ya onların minimuma endirilməsi və e) resursların təmərküzləşdirilməsi və effektli bölüşdürülməsinə nail olunmasıdır.
Marketinqin planlaşdırılması və onun əsasında tərtib edilən marketinq planları:
- müəssisə rəhbərlərinin daha perspektivli fəaliyyət növlərində fokuslaşmasına şərair yaradır;
- müxtəlif işgüzar situasiyaları eyni prinsip və meyarlara əsaslanmaqla qiymətləndirməyə, alternativləri eyni məhfumlarla müzakirə etməyə və müəyyən zaman kəsiyində yerinə yetirilməsi zəruri olan idarıetmə qərarları qəbul etməyə imkan verir;
- müəssisənin fəaliyyətinin daha vacib istiqamətlərini müəyyən etməyə və bunun sayəsində onun ayrı-ayrı bölmələrin fəaliyyətini daha dəqiq əlaqələndirməyə və resurslarını daha səmərəli bölüşdürməyə imkan verir;
- ətraf mühit amillərini və bazar konyunkturasını öyrənməyə imkan verir;
- qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olunmasını təmin edən strategiyanın və marketinq kompleksinin hazırlanmasına, onların realizasiyası üçün zəruri olan maliyyələşdirmə mənbələrinin müəyyən edilməsinə şərait yaradır;
- mümkün riskləri və təhlükələri təhlil etməyə imkan verir;
- müəssisənin fəaliyyətini onun resurslarına və bazarın tələbinə uyğunlaşdırmağa şərait yaradır;
- müəssisənin resurs və güclərini ayrı-ayrı fəaliyyət növləri və məhsullar üzrə optinal bölüşdürülməsinə imkan verir;
- marketinq fəaliyyətini xarakterizə edən göstəricilərin müəyyən edilməsinə və onların yerinə yetirilməsinə nəzarətin təmin edilməsinə imkan verir;
- müəssisəni vəzifə və marketinq siyasətini daha dəqiq müəyyən etməyə vadar edir;
- müəssisənin gözlənilməyən və proqnozlaşdırılmayan hadisələrə hazır olmasına şərait yaradır;
-müəssisənin fəaliyyətinin gözlənilən maliyyə nəticələrini qiymətləndirməyə imkan verir;
- bütün vəzifəli şəxslərin öhdəliklərinin qarşılıqlı əlaqəsini daha əyani surətdə nümayiş etdirir;
- müəssisənin kollektivini müəyyən edilmiş plan tapşırıqlarını yerinə yetirməyə və daha gərgin işləməyə yönəldir və s.
Ayrı-ayrı müəssisələrdə marketinq planlaşdırılması və marketinq planlarının tərtibi müxtəlif formada həyata keçirilir. Bəzi müəssisələr, xüsusən də kiçik müəssisələr a) planlaşdırmanın çox vaxt tələb etdiyinə və b) ətraf mühit amillərinin çox sürətlə dəyişməsi səbəbindən marketinqin planlaşdırmasının əhəmiyyətsiz olduğu müddəasına əsaslanaraq ümumiyyətlə marketinqin planlaşdırılmasını həyata keçirmir və marketinq planları tərtib etmirlər. Bu müəssisələr üçün yeganə plan müəssisə və ya onun ayrı-ayrı inkişaf istiqamətləri üzrə tərtib edilən biznes plan hesab edilir. Bu biznes planda marketinqin strategiyası və marketinq kompleksi formalaşdırılır, ayrı-ayrı bazar seqmentlərinə və satışın proqnozlaşdırılan həcminə dair informasiya verilir.
Lakin xarici ölkə müəssisələrinin təcrübəsi göstərir ki, onların əksəriyyəti marketinq planlaşdırılması həyata keçirir və rəsmi marketinq planları tərtib edirlər. Bu müəssisələrdə marketinqin planlaşdırılması üç səviyyədə: a) müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılması, b) strateji biznes vahidləri səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılması və c) illik marketinq planlaşdırılması (məhsul çeşidi və ya konkret məhsul növü üzrə marketinq planlaşdırılması) formasında həyata keçirilir həyata keçirilir.
Müəssisə və strateji biznes vahidləri (strateji kommersiya bölmələri) səviyyəsində həyata keçirilən planlaşdırma strateji planlaşdırmaya, məhsul çeşidi və ya konkret məhsul üzrə marketinq planlaşdırılması isə illik (məhsul üzrə) planlaşdırmaya aiddir.
Strateji marketinq planlaşdırılması müəssisənin məqsədi, imkanları və resursları arasında, həmçinin onlarla bazar imkanları arasında uzunmüddətli stabil tarazlıq yaradılması və bu tarazlığın saxlanması üzrə idarəetmə prosesidir.
İllik marketinq planlaşdırılması məhsul çeşidi və ya konkret məhsul növü üzrə həyata keçirilir və cari il üçün marketinqin məqsədinin müəyyən edilməsini, məhsul üzrə marketinq strategiyasının və kompleksinin tərtib edilməsini nəzərdə tutur.
Marketinqin planlaşdırılmasının nəticələri ğz əksini marketinq planlarında tapır. Müəssisənin marketinq planları onun marketinq imkanlarını, məqsəd bazarlarını və onun xüsusiyyətlərini, bu bazarlara yönəlik marketinq strategiyasını və marketinq fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və nəzarət kriteriyalarını özündə əks etdirən rəsmi sənəddir.
Marketinqin planlaşdırılması formalarına uyğun olaraq marketinq planlarının iki forması: 1) strateji marketinq planları və 2) illik (məhsul üzrə) marketinq planları vardır. Marketinq planlarında müəssisənin cari mövqeyi, məqsədi və hədəf göstəriciləri və onun qarşıya qoyulmuş məqsədə və müəyyən edilmiş göstəriclərə nail olması üçün yerinə yetirməli olduğu fəaliyyət qeyd edilir.
Strateji marketinq planlarında müəssisənin uzunmüddətli məqsədi, inkişaf istiqamətləri və meylləri, həmçinin marketinq strategiyaları və bu sterategiyaların realizasiyası üçün tələb edilən resurslar əks etdirilir. Bu planlar adətən hər il ətraf mühitdə baş verən dəyişiklikləri nəzərə almaqla növbəti 3-5 il üçün strateji biznes vahidlərinin və müəssisənin marketinq üzrə menecerləri tərəfindən tərtib olunur.
Hər il strateji marketinq planlarına yenidən baxılır və onun əsasında illik və ya məhsul üzrə marketinq planları tərtib edilir. İllik və ya məhsul üzrə marketinq planları cari bazaar situasiyasının icmalını, cari il üçün bazar fəaliyyətinin məqsədini, konkret məhsul növü və ya məhsul çeşidi üzrə marketinq strategiyasını əhatə edir. Bu planlar məhsul üzrə menecerlər tərəfindən tərtib edilir.
Müəssisələrdə marketinq planlaşdırılarkən və marketinq planlarının tərtib edilərkən aşağıdakı tələblərə əməl edilməlidir:
- marketinqin planlaşdırılması fasiləsiz, dövri və sürüşkən proses formasında həyata keçirilməlidir. Başqa sözlə marketinq mühitində baş verən dəyişiklikləri və nail olunmuş nəticələri nəzərə almaqla vaxtaşırı (adətən plan ilinin sonunda) marketinq planlaşdırılması yenidən həyata keçirilməlidir;
- marketinq planlaşdırılması proseduru strateji problemlərlə məşğul olan ali rəhbərliklə taktiki məsələləri həll edən, tərtib edilmiş planların icrasına məsul olan menecerlər arasında dialoq funksiyasını yerinə yetirməlidir;
- çevik və adaptasiya oluna bilən olmalıdır, ətraf mühitdə baş verən dəyişikliklərə vaxtında reaksiya verməlidir;
- planlaşdırma və mrketinq planları fəaliyyət növlərinin və məhsulların prioritetliyini nəzərə almaqla resursların optimal bölüçdürülməsini təmin etməlidir;
- planlaşdırmanı həyata keçirən şəxslərin səlahiyyətləri onların resursların bölüşdürülməsi sahəsində səlahiyyətlərinə uyğun olmalıdır
- planlaşdırmanı onun əsasında tərtib edilən planları icra edən şəxslər həyata keçirməlidir və s.
Marketinqin planlaşdırılmasında «yuxarıdan aşağıya», «aşağıdan yuxarıya» və «məqsədlər yuxarıdan aşağıya, planlaşdırma aşağıdan yuxarıya» metodlarından istifadə edilir.
«Yuxarıdan aşağıya» planlaşdırma metodunda marketinq strategiyası və resursların bölüşdürülməsi haqqında qərarlar müəssisənin planlaşdırma bölməsi tərəfindən mərkəzləşdirilmiş qaydada hazırlanır və icra üçün müvafiq bölmələrə və strateji biznes vahidlərinə göndərilir. Bu metoddan bir qayda olaraq mərkəzləşdirilmiş idarəetmə sisteminə malik müəssisələr istifadə edirlər.
«Aşağıdan yuxarıya» planlaşdırma metodu qeyri-mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma prosesidir və burada marketinq planlaşdırılması aşağı pillələrdə həyata keçirilir, baxılmaq və təsdiq edilmək üçün müəssisənin rəhbərliyinə təqdim edilir.
«Məqsədlər yuxarıdan aşağıya, planlaşdırma aşağıdan yuxarıya» metodunun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, marketinqin məqsədi rəhbərlik tərəfindən müəyyən edilir, marketinqin planlaşdırılması və marketinq planlarının tərtibi isə müəyyən edilmiş məqsədlərə uyğun olaraq menecerlər tərəfindən həyata keçirilir.
7.2. Strateji marketinq planlaşdırılması prosesi
Qeyd edildiyi kimi, strateji marketinq planlaşdırılması iki səviyyədə: 1) müəssisə və 2) müstəqil strateji biznes vahidləri səviyyəsində həyata keçirilir. Müəssisənin və onun strateji biznes vahidlərinin missiya və məqsədləri bəzi hallarda üst-üstə düşmədiyinə, planlaşdırma üzrə onların səlahiyyətləri və planlaşdırmanın əhatə miqyası müxtəlif olduğuna və digər səbəblərə görə strateji marketinq planlaşdırılması prosesi bu səviyyələrdə bir-birindən xeyli fərqlənir.
7.2.1. Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılması
Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılması prosesi bir neçə ardıcıl mərhələlərdə həyata keçirilir (10.1 saylı şəkil).
Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılmasının birinci mərhələsində müəssisənin biznes fəaliyyətinin missiyası müəyyənləşdirilir. Marketinqə aid ədəbiyyatda müəssisənin missiyasının 1) müəssisənin fəaliyyətinin əsas istiqamətlərinin dəqiq müəyyən edilməsi üsulu kimi formalaşdırılması və 2) missiya/duyma (hissetmə) kontekstində formalaşdırılması ideyası mövcuddur.
Birinci ideyanın tərəfdarı olam marketinq üzrə tanınmış amerikalı alim T. Levitt müəssisənin missiyasını onun məhsullarının alıcıların hansı tələbatlarını ödəməli olduğu və bunun üçün hansı funksiyalar yerinə yetirməli olduğu əsasında müəyyən edilməsini, R. Akoff isə müəssisənin missiyasını onun təyinatına dair geniş mənada formalaşdırılmış və uzunmüddətli perspektivə hesablanmış və bu biznesi oxşar bizneslərdən fərqləndirən bəyannamə kimi müəyyınləşdirilməsini təklif edirlər. Deməli, bu yanaşmaya görə müəssisə özünün missiyası ilə hansı fəaliyyət növü ilə məşğul olduğunu və ya olmağı nəzərdə tutduğunu, hansı istehlakçıların hansı tələbatlarını ödədiyini və ya ödəmək istədiyini, istehlakçılara hansı faydalar təklif etdiyini bəyan etmş olur.
İkinci yanaşmanın müəllifləri olan A. Kempbell və K. Tovadey missiyanı müəssisənin a) təyinatını, yəni nə üçün mövcud olmasını və təklif edilən məhsuldan kimlərin faydalandığını, b) strategiyasını yəni, müəssisənin hansı bizneslə məşğul olduğunu və ya hansı bizneslə məşğul olmaq istəməsini, c) ümumi dəyərlər sisteminin, yəni müəssisənin ali rəhbərliyinin nələrə inanmasını və özünü necə aparmalı olduğunu və ç) davranış normalarının məcmusunu nəzərə almaqla daha geniş mənada müəyyən etməyi təklif edirlər.
Bu yanaşmanın tərəfdarı olan F. Kotler isə A. Kempbell və K. Tovadeydən fərqli olaraq hesab edir ki, müəssisənin missiyası 1) müəssisənin tarixini; 2) müəssisənin mülkiyyətçilərinin və heyətin mövcud davranış tərzini və fəaliyyət üsulunu; 3) ətraf mühit amillərinin mövcud vəziyyətini; 4) məqsədinə nail olması üçün zəruri resursların mövcudluğunu və 5) müəssisənin fərqli xüsusiyyətlərini nəzərə almaqla müəyyən edilməlidir.
Beləliklə, müəssisənin missiyası dedikdə, onun təyinatı, nə ilə məşğul olması və ya nə ilə məşğul olmaq istəməsi, müəssisənin davranış üsulları və dəyərlər sistemi, alıcıların hansı tələbatlarını ödəməsi başa düşülür. Missiya anlayışının məzmunundan görünür ki, o müəssisənin istehsal etdiyi məhsul və ya məhsullarla, texnologiya ilə deyil bazarın, istehlakçıların tələbatına yönəldilir və onun əsasında müəyyən edilir. Çünki, isehlakçıların təbii tələbatı daimidir, bazardakı məhsullar isə müvəqqətidir, müəyyən dövrdən sonra bazardan çıxarılır. Məsələn, kompyuter istehsal edən müəssisələrin missiyası kompyuter istehsalı kimi deyil, istehlakçının informasiya problemini, çətin və çox hesablama tələb edən əməliyyatların yerinə yetirilməsi və yaxud avtomatlaşdırılmış iş yerlərinin yaradılmasını təmin edən fəaliyyət kimi müəyyən edilə bilər.
Müəssisənin missiyası müəyyənləşdirilərkən aşağıdakı amillər nəzərə alınır:
Müəssisənin tarixi. Hər bir müəssisə özünün inkişaf, fəaliyyət və bazar siyasəti tarixinə malikdir, fəaliyyət göstərdiyi müddətdə istehlakçıların şüurunda müəyyən bir mövqe qazanmışdır. Buna görə də missiya hazırlanarkən bunlar nəzərə alınmalıdır və müəssisəyə missiyasına uyğun olmayan bizneslə (hətta mənfəətli olsa belə) məşğul olmaq məqsədəuyğun deyildir. Məsələn, «Marks & Spencer» kompaniyasının 20 yaşından aşağı gənclər üçün ucuz və aşağı keyfiyyətli paltar satışına keçməsi çox az ehtimal olunan variantdır.
Müəssisədən kənar (ətraf) mühit. Müəssisədən kənar mühitin dəyişməsi müəssisənin missiyasına həlledici dərəcədə təsir edir. Çünki bu dəyişikliklər müəssisənin fəaliyyətinə həm əlverişli fürsətlər, həm də təhlükələr yarada bilər. Məsələn, pərakəndə ticarətlə məşğul olan firmalar kiçik mağazalar əvəzinə iri universamların təşkilinin onlara küllü miqdarda fayda gətirəcəyini vaxtında başa düşdülər və öz missiyalarını buna uyğunlaşdırdılar.
Müəssisənin işgüzarlıq vərdişləri, bacarığı və imkanları. Bu onu göstərir ki, müəssisə daha yaxşı və daha yüksək effektlə yerinə yetirə biləcəyi fəaliyyətlə məşğul olmalıdır. Müəssisənin fəaliyyət sahəsinin genişləndirilməsi, yəni yeni fəaliyyət sahələri üzrə bilik və təcrübə əldə etməsi yeni bazar seqmentlərinə çıxmasına şərait yaradır.
Resurslar. Müəssisənin malik olduğu resurslar onun missiyasını müəyyənləşdirən əsas amillərdən biridir. Çünki, müəssisə yalnız malik olduğu və ya əldə edə biləcəyi resursların imkan verdiyi fəaliyyətlə məşğul ola bilər.
Rəhbərliyin şəxsi keyfiyyəti və inamı. Bu amil missiyanın subyektivliyini xarakterizə edir. Belə ki, missiya öz-özlüyündə yaxşı və ya pis ola bilməz. O, müəssisənin ali rəhbərliyinin və onun tabeliyində olan işçilərin biznesin gələcək inkişafını necə görməsinə, necə təsəvvür etməsinə əsaslanır və biznesin nəyə can atmalı olduğunu müəyyən edir.
Strateji planlaşdırmanın növbəti mərhələsində müəssisənin missiyasının əsasında onun məqsədi müəyyənləşdirilir. Çünki, missiya ümumi, deklarativ xarakter daşıdığından, müəssisənin fəaliyyətinin ümumi istiqamətlərini müəyyənləşdirdiyindən onun strategiyasının, ona nail olması üzrə tədbirlərin hazırlanmasını çətinləşdirir. Buna görə də missiya detallaşdırılaraq konkret məqsədə (məqsədlərə) transformasiya edilir. Müəssisənin məqsədi planlaşdırmanın başlanğıc nöqtəsi, təşkilati münasibətlərin təşkilinin təməli və müəssisənin və ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi prosesinin əsaslandığı kriteriyadır.
Müəssisənin məqsədi qlobal (əsas) məqsədə və bu məqsədə çatmağı təmin edən və ya konkret zaman kəsiyində müəssisənin nail olmaq istədiyi lokal (xüsusi) məqsədlərə bölünür. Müəssisənin məqsədi onun konkret inkişaf istiqamətini müəyyən edir, imkan daxilində kəmiyyətcə, yəni rəqəmlərlə ifadə olunmalıdır ki, ona nail olunmasına nəzarət edilə bilinsin. Məsələn, müəssisənin məqsədi “bazar payı xeyli artırılsın” əvəzinə «bazar payı 10%-dən 15%-ə çatdırılsın”, yaxud “plan ilində satışın həcmi artırılsın” əvəzinə “plan ilində satışın həcmi 25% artırılsın”formasında ifadə olunmalıdır.
Strateji planlaşdırmanın biznes portfelin təhlili mərhələsində (marketinqin strateji planlaşdırılmasının bu mərhələsi marketinqə aid bəzi ədəbiyyatda marketinqin auditi, marketinqin ətraf mühitinin təhlili adlanır) marketinq mühit amilləri təhlil edilir, bunun əsasında hansı fəaliyyət sahəsinin inkişaf etdiriləcəyi və hansı sahəyə əlavə investisiya qoyulacağı, hansı fəaliyyət sahəsinin ləğv ediləcəyi və yaxud hansı fəaliyyət sahəsinin indiki səviyyədə saxlanılacağı müəyyənləşdirilir və əsaslandırılır.
Biznes-portfelin təhlilinin məqsədi optimal fəaliyyət növləri kompleksinin tərtib edilməsi olduğuna baxmayaraq bu müxtəlif təhlil metodları əsasında həyata keçirilir. İqtisadi ədəbiyyatda biznes-portfelin təhlilinin ən geniş izah edilən metodu «Boston Consulting Group»-un işləyib hazırladığı «artım tempi və bazar payı» metodu və «General Electric» firması ilə «Mckinsey & Co» konsaltinq firmasının birlikdə hazırladığı «bazarın cəlbediciliyi və firmanın vəziyyəti» metodudur.
BCG müəssisənin hər bir fəaliyyət növünü qiymətləndirmək məqsədi ilə iki göstəricidən: həmin fəaliyyət növü üzrə bazarın artım tempi və həmin fəaliyyət növünün nisbi bazar payı (müəssisənin mütləq bazar payının əsas rəqibin mütləq bazar payına nisbəti) göstəricisindən istifadə edirlər. Bazarın artım tempi fəaliyyət növü üzrə müəssisənin marketinq imkanlarının ümumiləşdirilmiş göstəricisi kimi, bazar payı isə onun rəqabət mövqeyini, yəni zəif və güclü tərəflərini xarakterizə edən göstərici kimi istifadə edilir. Hər bir göstərici iki qiymətlə: yüksək və aşağı qiymətlə qiymətləndirilir. Bu göstəricilərdən və onun qiymətlərindən asılı olaraq müəssisənin biznes-portfelinin 4 kvadratdan ibarət matris formasında göstərilir (10.2 saylı şəkil).
Biznesə, fəaliyyətə yeni başlayan müəssisələr adətən yüksək inkişaf tempinə, lakin bazar payı aşağı olan fəaliyyət sahələri ilə məşğul olmağa çalışırlar. Başqa sözlə desək, onlar «problemli uşaqlar» kvadratında fəaliyyət göstərməyə üstünlük verirlər. Müəssisələr bu fəaliyyət növünə daha çox investisiya ayırır və onu sürətlə inkişaf etdirməyə səy edirlər ki, öz rəqiblərini qabaqlasınlar və bunun sayəsində bazar paylarını artırsınlar. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, bu kvadratda fəaliyyət göstərmək kifayyət qədər risklidir. Çünki burada həm təhlükələr, həm də inkişaf imkanları eyni dərəcədə yüksəkdir. Buna görə də bu fəaliyyət növü «ulduzlara» da, «qapan itlərə» də çevrilə bilər. Buna görədə müəssisə bu sahəyə investisiya yönəldərkən bütün amilləri nəzərə almalıdır. «Problemli uşaqlar» kvadratında yerləşən fəaliyyət növləri müvəffəqiyyətlə inkişaf etdikdə «ulduzlara» çevrilir.
Həm satışının həcminin artım tempi, həm də bazar payı yüksək olan fəaliyyət növləri «Ulduzlara» aid edilir. Adətən bu fəaliyyət növləri üzrə müəssisə bazarda lider olur. Bu kvadrata daxil olan məhsulların satışı müəssisəyə böyük həcmdə mənfəət əldə etməyə imkan verir. Bu məhsullar yüksək məbləğdə mənfəət əldə etməyə imkan verdiyindən rəqiblər üçün də cəlbedici olur və müəssisə daima rəqiblərin hücumuna məruz qalır. Buna görə də müəssisə bu bazarlarda özünün lider mövqeyini qoruyub saxlamaq üçün bu məhsulların satışından və bəzi hallarda hətta digər məhsulların satışından əldə etdiyi gəlirləri bu sahəyə reinvestisiya edir. Tədricən müəyyən səbəblərdən, məsələn, potensial istehlakçıların əksər hissəsinin real istehlakçıya çevrilməsinə görə həmin fəaliyyət növləri üzrə satışının həcminin artım tempi aşağı düşür və son nəticədə onlar «sağmal inəklərə» çevrilir.
«Sağmal inəklərə» aid olan fəaliyyət növlərində müəssisənin məhsullarının satışının artım tempi aşağı, bazar payı yüksək olur. Müəssisə bazarda öz liderliyini saxlayır. Bu fəaliyyət növləri yetkin biznesə aid edilir, yəni burada həm müəssisənin imkanları, həm də onun fəaliyyəti üçün təhlükələr eyni dərəcədə aşağıdır. Bunun nəticəsində isə bu fəaliyyət növlərinə yönəldilən xərclərin səviyyəsi aşağı düşür və yüksək gəlir əldə edilir. Müəssisə bu fəaliyyət növlərindən əldə edilən gəlirləri ya bu sahədə liderliyini saxlamağa, ya da inkişaf etdirilməsi zəruri olan fəaliyyət növlərinə yönəldir. Əldə edilən gəlirləri digər fəaliyyət növlərinin inkişafına yönəldildikdə «sağmal inəklər» «qapan itlərə» çevrilə bilər.
«Qapan itlərə» aid edilən fəaliyyət növləri problemli biznesə aid edilir. Çünki bu fəaliyyət növlərində həm bazarın artım tempi, həm də müəssisənin bazar payı aşağı olur. Bu fəaliyyət növləri, bir qayda olaraq, müəssisəyə mənfəət gətirmir, bəzi hallarda isə ziyanla başa gəlir. Buna görə də müəssisə bu fəaliyyət növlərindən əldə edilməsi mümkün olan gəlirləri realizə etməyə çalışır və onun ləğv edilib-edilməməsinə dair qərar qəbul edir.
H. Assel haqlı olaraq biznes-portfelin təhlilinin bu metodunun iki mühüm çatışmamazlığını qeyd edir [12, s. 695-696]. O, göstərir ki, bu metodun birinci və başlıca çatışmazlığı müəssisənin bazar payının yüksək mənfəət əldə edilməsinin və müəssisənin bazardakı mövqeyinin meyarı kimi götürülməsidir. Lakin, mənfəətin məbləği və müəssisənin bazardakı mövqeyinin dayanıqlı olması bazar payı göstəricisi ilə yanaşı, bir çox digər amillərdən də asılıdır. Məsələn, bazar payı az olan müəssisə rəqabət üstünlüyü qazanmaqla və yaxud müdafiə olunan bazar «sığınacağında» fəaliyyət göstərməklə bazar payı yüksək olan müəssisəyə nisbətən daha yüksək mənfəət əldə edə bilər.
Bu metodun ikinci çatışmazlığı isə müəssisənin marketinq imkanları qiymətləndirilərkən yalnız bir amildən - bazarın artım tempi göstəricisindən istifadə edilməsidir. Lakin, müəssisənin marketinq imkanlarına bu amillə yanaşı marketinq mühitinin digər amilləri: rəqabət mühiti, texnologiya, sosial dəyişikliklər, hüquqi və tənzimləyici amillər və s. amillər də ciddi surətdə təsir edir.
«General Electric» kompaniyası «Boston Consulting Group»un hazırladığı metodun qeyd edilən çatışmazlıqlarını nəzərə alaraq «Mcrincey & Company» konsaltinq firması ilə birlikdə biznes-portfelinin təhlilinin fərqli metodunu hazırlamışlar. Bu metodda həm bazarın cəlbediciliyi, həm də müəssisənin bazar mövqeyi çoxsaylı meyarlarla, amillərlə qiymətləndirilir. Bu amillərin mümkün variantları aşağıdakı cədvəldə verilmişdir (10.1 saylı cədvəl).
Bu amillərin hər biri müəssisənin menecerləri tərəfindən, bal sistemi, məsələn, 5 ballıq sistemlə qiymətləndirilir (bazarın cəlbediciliyi və mövqeyi çox aşağı olan amillər 1 bal və bazarın cəlbediciliyi və müəssisənin mövqeyi baxımından səviyyəsi çox yüksək olan amillər - 5 bal) və hər bir amilin çəkisi (müəssisə üçün əhəmiyyətliliyi baxımından) müəyyən edilir. Hər bir amilə verilən bal onun çəkisinə vurulur və bunun əsasında onların qiyməti müəyyən edilir. Alınmış bu qiymətləri bazarın cəlbediciliyi və müəssisənin mövqeyi göstəriciləri üzrə ayrılıqda toplanaraq onların hər birinin ümumi qiymətini müəyyən edilir. Müəyyən edilmiş qiymətə uyğun olaraq həm bazarın cəlbediciliyi göstəricisi, həm də müəssisənin mövqeyi göstəricisi aşağı, orta və yüksək səviyyəyə ayrılmaqla üç yerə bölünür (məsələn, şərti olaraq bu göstəricilərin ümumi qiyməti 1-2,4 arasında olduqda aşağı, 2,4-dən 3,6-ya kimi olduqda orta, 3,6-dan 5-ə kimi oluqda isə yüksək səviyyə kimi qəbul olunur). Bunun əsasında isə «bazarın cəlbediciliyi/müəssisənin mövqeyi» matrisı 9 kvadrata bölünür (10.3 saylı şəkil).
Cədvəl 10.1
Bazarın cəlbediciliyinin və müəssisənin mövqeyinin
qiymətləndirilməsi amilləri [12, s. 696]
|
Bazarın cəlbediciliyi amilləri
|
Müəssisənin mövqeyi amilləri
|
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
|
Bazarın tutumu
Artım tempi
Tələbin dövrililiyi
Tələbatın mövsümlülüyü
Rəqabətin kəskinliyi
Texnologiyanın dəyişmə tempi
Bazara daxilolma maneələri
Miqyas effekti
Tələb edilən kapitallaşdırma
Tənzimləmənin hüquqi aktları
|
Bazar payı
Məhsulun keyfiyyəti
Qiymətin rəqabət qabiliyyətliliyi
Marketinq imkanları
İstehsal potensialı
Maliyyə resursları
Bölüşdürmə imkanları
Satışın effektliliyi
İstehsal güclərindən istifadə
Texnologiyanın səviyyəsi
|
Müəssisənin hər bir fəaliyyət növü, yaxud strateji biznes vahidləri aldıqları qiymətlərə müvafiq olaraq bu kvadratlarda yerləşdirilir və onlara münasibətdə müəssisənin siyasəti müəyyənləşdirilir.
Matrisin dioqonalından yuxarı hissədə yerləşən kvadratlarda bazarın cəlbediciliyi və müəssisənin mövqeyi yüksək olan fəaliyyət növləri yerləşdirilir. Bu fəaliyyət növləri müəssisənin inkişaf perspektivi baxımından səmərəli hesab olunurlar və onların genişləndirilməsi üzrə əlavə investisiya qoyuluşu siyasəti həyata keçirilir.
Matrisin dioqonalı üzrə yerləşən kvadratlara isə həm bazarın cəlbediciliyi, həm də müəssisənin mövqeyi orta səviyyədə olan fəaliyyət növləri aid edilir. Bu fəaliyyət növləri üzrə qısamüddətli mənfəət əldə etmək məqsədi ilə seçmə investisiya siyasəti həyata keçirilir.
Matrisin dioqanalından aşağı hissədə isə müəssisənin inkişaf perspektivi baxımından əlverişli olmayan, yəni həm bazarın cəlbediciliyi, həm də müəssisənin mövqeyi aşağı olan fəaliyyət növləri yerləşdirilir. Müəssisə bu fəaliyyət növləri üzrə «məhsulun yığılması» siyasəti yeridir və onlara investisiya qoyuluşunu dayandırır.
Biznes-portfel strategiyasının hazırlanması mərhələsində hər bir fəaliyyət növünün qiymətləndirilməsi kriteriyası seçilir və marketinq strategiyası - qarşıya qoyulmuş məqsəd və ya məqsədlərə nail olunması üçün müəssisənin hədəf bazarlarındakı marketinq fəaliyyəti müəyyənləşdirilir.
Biznes-portfelin potensialının qiymətləndirilməsi üçün biznes-portfel, yəni hər bir fəaliyyət növü iki kriteriya: 1) müəssisənin marketinq imkanları və 2) müəssisənin iqtisadi vəziyyəti (və ya marketinq imkanlarından istifadə səviyyəsi) əsasında qiymətləndirilir. Hər iki kriteriya iki göstərici: güclü və zəif qiymətlə qiymətləndirilir.
Bu kriteriyaların və onların qiymətlərinin kombinasiyasından asılı olaraq 4 strategiyadan: 1) artım satrategiyasından (həm müəssisənin marketinq imkanları, həm də iqtisadi vəziyyəti güclüdür); 2) inkişaf və ya ləğvetmə satrategiyasından (müəssisənin marketinq imkanları güclü, iqtisadi vəziyyəti isə zəifdir); 3) saxlama strategiyasından (müəssisənin marketinq imkanları zəif, iqtisadi vəziyyəti isə güclüdür); 4) biçim və ya ləğvetmə strategiyasından (həm müəssisənin marketinq imkanları, həm də iqtisadi vəziyyəti zəifdir) biri və ya bir neçəsi seçilir.
Artım strategiyası 1) marketinq imkanları güclü, lakin bazar mövqeyi zəif olan və 2) həm marketinq imkanları, həm də bazar mövqeyi güclü olan fəaliyyət növləri üzrə tətbiq edilir. Bu strategiyada müəssisə özünün bazar mövqeyini qoruyub-saxlamaq, bazarda liderliyini qorumaq və ya liderə çevrilmək məqsədi ilə qısamüddətli gəlir əldə edilməsi siyasətindən imtina edir və bu fəaliyyət növlərinin inkişafına əlavə investisiya yönəldir.
Mövcud vəziyyətin saxlanması strategiyasında müəssisənin bazardakı mövcud vəziyyətini qorumaq üçün fəaliyyət növlərinə məhdud miqdarda investisiya qoyulur və bunun vasitəsi ilə müəssisənin bazar liderliyi qorunub saxlanılır. Lakin investisiya qoyuluşunun məhdudlaşdırılması nəticəsində satışın artım tempi azalır.
Biçim (və ya məhsulun yığılması) strategiyası fəaliyyət növünün inkişaf etdirilməsinə investisiya qoyuluşunun dayandırılmasını, onun həyata keçirilməsinə çəkilən xərclərin ixtisar edilməsini və bunların nəticəsində qısamüddətli yüksək gəlir əldə edilməsini nəzərdə tutur.
Ləğvetmə strategiyası həm bazar mövqeyi, həm də bazar imkanları aşağı olan fəaliyyət növləri üzrə tətbiq edilir. Bu strategiyanın tətbiqi qeyd edilən fəaliyyət növlərinə investisiya qoyuluşunun və vəsait xərclənməsinin dayandırılmasını, əldə edilməsi mümkün olan gəlirləri əldə etməklə ziyanın məbləğinin azaldılmasını və son nəticədə onun və ya strateji biznes vahidlərinin ləğv edilməsini nəzərdə tutur.
O. Uolker-kiçik, H. Boyd-kiçik, J. Larje və C. Mallinz yuxarıda qeyd edilən strategiyaları daha detallaşdıraraq “bazarın cəlbediciliyi/ müəssisənin bazar (rəqabət) mövqeyi” matrisinin hər bir kvadratı üçün konkret marketinq strategiyaları təklif edirlər [87, s. 242].
10.4 saylı şəkildə “bazarın cəlbediciliyi/müəssisənin rəqabət mövqeyi” matrisinin hər bir kvadratında yerləşən biznes növləri üçün müəssisənin strateji vəzifəfələrinin və resurslarının bölüşdürülməsinin tövsiyə olunan prinsipləri verilmişdir. Bu prinsipləri menecerə a) mövcud resursları müəssisənin rəqabət mövqeyi təmin olunmuş cəlbedici biznes növ-
lərində cəmləşdirməli, b) resursları cəlbedici bazarlarda müəssisənin rəqabət mövqeyinin yaxşılaşdırılmasına yönəltməli və c) müəssisənin rəqabət üstünlüyünə malik olmadığı biznes növlərində fəaliyyətin dayandırılmasına dair qərar qəbul etməli olduğunu göstərir [74, s.241-242].
Müəssisə səviyyəsində marketinq planlaşdırılmasının strategiyanın realizasiyası mərhələsində hazırlanmış strategiyanın necə və kimlər tərəfindən həyata keçiriləcəyi, onu həyata keçirən şəxslərin məsuliyyəti, hansı hadisələrin harada baş verə bilməsi və bu hadisələrin nəticələrinin müəssisənin fəaliyyətində nəzərə alınması üçün hansı işlərin nə vaxt yerinə yetiriləcəyi məsələləri həll olunur.
Qeyd etmək lazımdır ki, marketinq strategiyasının realizasiyası onun tərtib olunmasının nəticəsi olsa da passiv proses yox, aktiv prosesdir və müəssisənin bazar fəaliyyətinin effektliliyinə həlledici dərəcədə təsir edir. Belə ki, bazarın tələbinə uyğun gələn və müəssisəyə effektli bazar fəaliyyəti vəd edən strategiyanın düzgün realizə olunmaması bu fəaliyyətin effektliliyini azalda və ya heçə endirə bilər. Deməli, bazarın tələbinə uyğun gələn strategiyanın hazırlanması müəssisənin uğurlu bazar fəaliyyətinin zəruri şərti olsa da onun kafi şərti deyildir. Onun kafi şərti məhz hazırlanmış strategiyanın düzgün realizə edilməsidir.
Beləliklə, bazar situasiyasına uyğun gələn strategiyanın tərtib edilməsi ilə onun realizasiyasının düzgün əlaqələndirilməsi müəssisənin bazar fəaliyyətinin effektliliyinin zəruri və kafi şərtidir. Buna görə də onlar arasındakı əlaqənin qurulması səviyyəsi müxtəlif nəticələr verə bilir. Bunu öyrənmək məqsədi ilə V. Bonoma tərtib edilmiş strategiyanı əlverişli və əlverişli olmayan strategiyaya, onun realizasiyasını pis və yaxşı realizasiyalara bölmüş və onların müxtəlif kombinasiyalarının hansı nəticələrə səbəb olmasını təhlil etmişdir. O, tərtib edilmiş strategiya ilə onun realizasiyasının əlaqələndirilməsinin aşağıdakı varinatlarını qeyd etmişdir [36, s. 548].
1. Əlverişli strategiya - yaxşı realizasiya. Strategiya ilə onun realizasiyasının düzgün əlaqələndirilməsi, bir qayda olaraq, müəssisənin bazar fəaliyyətini yüksək effektlə həyata keçirməyə imkan verir.
2. Əlverişli strategiya - pis realizasiya. Bu həmişə müəssisənin bazar fəaliyyətinin həyata keçirilməsində problemlərin yaranmasına gətirib çıxarır, bir çox hallarda strategiyanın realizasiyasını idarə olunmaz prosesə çevirir və son nəticədə, fəaliyyətin effektliliyinin aşağı düşməsinə səbəb olur.
3. Əlverişli olmayan strategiya - yaxşı realizasiya. Strategiya ilə onun realizasiyasının əlaqələndirilməsinin bu variantında iki hal baş verə bilər. Birincisi, o, əldə edilməsi nəzərdə tutulan nəticəyə nail olunmamasına, fəaliyyətin uğursuzluğuna səbəb ola bilər. Məsələn, müəssisə rəqib məhsullara nisbətən heç bir faydalılıq üstünlüyü olmayan məhsulu üzrə düzgün olmayan strategiya - yüksək qiymət strategiyası tərtib etmiş və bunun sayəsində satışın həcminin artırılmasını planlaşdırmışdır. Bu strategiyanın özünü doğrultması ehtimalı onsuz da həddən aşağıdır. Belə bir vaxtda bu strategiyanın realizasiyasında yüksək səviyyədə təşkil olunmuş reklam kampaniyasının həyata keçirilməsi istehlakçıların narazılığını daha da artıracaq, onların həmin məhsula münasibətini daha pisləşdirəcək və satışın həcminin daha yüksək templə aşağı düşməsinə səbəb olacaqdır.
İkinci halda isə əlverişli olmayan strategiyanın yaxşı realizasiyası sayəsində buraxılmış səhvlər düzəldilir, çatışmazlıqlar aradan qaldırılır və strategiya bazar situasiyasına uyğunlaşdırılır. Bunların nəticəsində isə müəssisənin bazar fəaliyyətinin effektliliyi nəzərdə tutulduğundan yüksək olur. Məsələn, fərz edək ki, strategiyanın tərtib edilərkən müxtəlif səbəblərdən «Ulduzlara» aid edilən fəaliyyət növləri əvəzinə «Qapan itlərə» aid edilən fəaliyyət növlərinə daha çox investisiya qoyulması nəzərdə tutulmuşdur. Strategiyanın realizasiyası ilə məşğul olan işçilər isə real bazar situasiyasını nəzərə alaraq buna imkan verməmiş və «Ulduzlara» aid olan fəaliyyət növlərinə daha çox resurs ayırmışlar. Şübhəsizdir ki, bu əldə ediləcək mənfəət həcminin artmasına səbəb olacaqdır.
4. Əlverişli olmayan strategiya - pis realizasiya. Strategiya ilə onun realizasiyasının bu cür əlaqələndirilməsi həmişə müəssisənin bazar fəaliyyətinin nəticələrinin pisləşməsinə gətirib çıxarır.
Müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi mühitdə daima dəyişikliklər baş verir və bu mühitdə baş verən istənilən dəyişiklik onun fəaliyyətinə müxtəlif istiqamətlərdə təsir edir. Buna gırə də strateji marketinq planlaşdırılmasının nəzarət mərhələsində müəssisənin bazar fəaliyyəti qiymətləndirilir, marketinqin ətraf mühitində baş verən dəyişikliklər və bu dəyişikliklərin müəssisənin bazar fəaliyyətinə təsiri öyrənilir, həmçinin müəyyən edilmiş göstəricilərdən kənarlaşmalar və onların səbəbləri aşkar edilir, zəruri hallarda strateji planlarda müvafiq düzəlişlər edilir və növbəti 3-5 il üçün strateji marketinq planlaşdırılması həyata keçirilir.
Dostları ilə paylaş: |