Managing diversity through human resource management: an international perspective and conceptual framework

The International Journal of Human Resource Management
237

---

Major issues and objectives of HR diversity management
Effective diversity management has historically been used to provide a legally defensible
position against charges of discrimination. A firm with a diverse workforce could argue in
legal proceedings that they were not guilty of discrimination since their workforce
demographics represented the local community. However, there has been considerable
debate on the areas of difference between equal opportunities and managing diversity in
literature. Equal Employment Opportunity (EEO) and Affirmative Action (AA) are to a
large extent, a product of the civil rights movement of the 1960s and the liberal political
philosophy (Webb 1997). Diversity Management is ‘a movement away from or an
alternative model to traditional EEO policies and practices or the second generation of
EEO’ (Thompson 1997, p. 195). In contrast to the negative perspective of discrimination
against staff in EEO the emphasis of diversity management is on a positive perspective of
differences among all individuals (Maxwell et al. 2001). Diversity management does not
only recognize but also values and harnesses workforce differences, such as individual
characteristics, backgrounds, orientations and religious beliefs, so that individual talents
are being fully utilized and organizational goals are met. While EEO is primarily driven by
legislation, diversity management is driven by the business case (Kandola and Fullerton
1994). Diversity management takes advantage of the growing cultural pluralism that
results from the internationalization of business, development of world markets, growing
workforce mobility, and the increasing awareness of individual differences (Lawler 1996).
Equal employment opportunity starts externally and is enforced through legislation,
whereas diversity management starts internally, through the efforts to create an
atmosphere of equality and a fully inclusive organizational culture at work (Gordon 1995).
These discussions lead to a conclusion that while diversity management includes a
commitment to EEO and AA, the actual scope of diversity management is a lot broader
(Kossek et al. 2005). First, diversity management seeks to overcome labour market
segregation through addressing inequalities based on individual differences, such as race,
gender and class (Horwitz, Bowmaker-Falconer and Searll 1996). Second, diversity
management emphasizes valuing and taking advantage of individual differences, mainly
cultural pluralism, in order for all people to maximize their potential, which is beyond
legal compliance-oriented equal employment opportunity.
Through the strategic deployment of a diverse workforce, organizations seek to
achieve competitive advantage (Storey 1995). There are a range of objectives
organizations wish to achieve through effective HR diversity management. At the top is
compliance with legal EEO and AA requirements. Other objectives include mainly
creativity, flexibility, employee attraction, employee retention and better marketing
capabilities. Through effective diversity management, diverse teams aim at achieving
greater innovation and creativity, enabling them to outperform homogenous teams
(Cox and Blake 1991; Richard 2000). While there is evidence that short-term progress is
affected by conflict and communication problems, by bringing a wider range of
perspectives to problem solving, diverse teams foster speed and innovation and produce
substantially higher quality solutions over whole development cycles. Moreover, by
bringing equality to employment relations, organizations tend to attract and retain an
adequate and qualified workforce. Cox and Blake (1991) argued that the benefits of
effective diversity management include reducing turnover, absenteeism and attracting the
best candidates as the labour market shrinks. Past research indicates that those individuals
who belong to the ‘dominant’ group within an organization tend to have higher job
satisfaction and commitment as they experience higher co-worker support, superior
J. Shen
et al.
238

---

rewards, access to adequate resources, and greater autonomy (Kossek et al. 2005). For
those outside the dominant group within an organization, job satisfaction can be lower,
particularly where they do not have access to equal rewards or advancement opportunities.
In addition, tendencies for people to form in-groups and out-groups can affect job
satisfaction, and impinge on supervisor, subordinate and co-worker relations.
Furthermore, by making use of workforce diversity, many organizations seek to improve
marketing capabilities to reflect and to be more responsive to customer demographic
change (Cox and Blake 1991).
HR diversity management practices
HRM is a set of distinctive activities, functions and processes that are aimed attracting,
directing and maintaining an organization’s human resources (Lado and Wilson 1994).
The HR function has grown substantially over the past few decades and now covers the
whole gamut of people management processes. There are different views about the nature
of HRM and there exists an enormous variety of HR practices adopted by various
organizations (Boselie, Dietz and Boon 2005). Nevertheless, it is widely recognized that
the key practices of HRM include recruitment and selection, training and development,
performance management and pay (Shen and Edwards 2006).
Recruitment and selection
Empirical evidence suggests that many employees and managers regard diversity
management as being equal to having an equal opportunity for any person to enter the
organization. Many world class organizations have been effective in hiring women and
minorities to mirror the increasingly diverse markets and win over new customers
(Perlman 1992). Managerial attention to increased work force diversity has been mandated
in IBM, Xerox and J. C. Penney (Ted 2005). Digital, Esso and Westpac all set EEO
targets in their HR practices (Kramar 1998). Alcoa recruits and retains high calibre people
through harnessing the creative capacity of its employees. Alcoa creates a work
environment and culture where this creativity will flourish (DIMIA 2002). Allen, Dawson,
Wheatley and White (2004) conducted a survey of 396 employees from a wide variety of
companies in Australia to examine 13 separate diversity practices. Ninety-three per cent of
the companies reported a zero-tolerance level of workplace discrimination in recruitment.
South Africa addresses its past segregation and discrimination policies by way of
Affirmative Action programs demanding the appointment sometimes of a black person
above a better qualified white candidate (Van Jaarsveld 2000). Before the 1979
amendments to the Industrial Conciliation Act (ICA), recruitment, employment level and
access to skilled positions were virtually controlled by established white trade unions in
South Africa. Over the past three decades, due to the wide adoption of tripartite
negotiations, the percentage of blacks and other minorities in management has been
considerably increased (Horwitz et al. 1996).
However, despite several decades of equality legislation and declared commitment to
equal opportunities, there still exists a systematic discrimination in the recruitment and
selection process. Morrison (1992) conducted a survey of managers in 16 ‘model’ US
organizations. He found that most organizations introduced just one approach to equality,
instead of an array of measures intended to make the organizational climate more
supportive. Organizations need to ensure that employment policies and practices provide
developmental opportunities, career planning, reduction of work – family conflict, and
mentoring for disadvantaged groups. Morrison (1992) proposed that managing diversity