Managing diversity through human resource management: an international perspective and conceptual framework

The International Journal of Human Resource Management
239

---

can complement affirmative action strategies and new employment policies and practices
to address the failure of organizations to promote women and racial and ethnic minorities
into higher levels of management. Bennington and Wein (2000) found that there is
widespread discrimination in employment in Australia. Holly (1998) and the Equal
Opportunities Review (1995) presented the evidence of discrimination in recruitment and
selection in the UK public sector. Walsh (1995) argued that the increasingly competitive
environment makes it difficult for public sector managers to maintain the levels of
organizational commitment required for equal employment opportunity to be truly
meaningful. Worldwide, only 54% of working-age women are in the workforce compared
to 80% of men (Kossek et al. 2005).
Training and development
There is anecdotal evidence showing diversity training and management development are
receiving considerable attention from organizational management. According to Maxwell
et al. (2001), people in the UK public sector normally regard diversity management as
giving a fair chance to get ahead for everyone. Horwitz et al. (1996) reported that before
1979 the monopolization of skilled labour by white trade unions effectively denied access
to apprenticeship training and skilled and managerial positions for South African black
employees. Since the late 1970s, black managers as a proportion of all managers have
increased as a result of implementing Affirmative Action programs. Many South African
organizations have instituted multicultural value sharing workshops. By 1995, only 7.3%
of the managers in the
Breakwater Monitor
sample involving 137 leading South African
organizations and 837,331 employees were black, coloured or Asian. However, there has
been a considerable growth of black, coloured, Asian and female mangers in South Africa
since then. Past studies, such as Cunha and Marques (1995), showed that nations with a
high femininity culture, such as Portugal and the Scandinavian countries, have higher
percentages of female managers. In Portuguese public administration the percentage of
female managers is twice that of Europe. J. C. Penney set a goal of 46% representation
of women on its board of directors.
However, many leading corporations have not been successful in training, retaining
and promoting women and minorities (Goodman et al. 2003). Managers in organizations
where there is a lack of effective HR diversity polices are likely to promote or rate highly
subordinates who have similar cultural backgrounds and experience. In the US whites
hold 88.4% of managerial positions while comprising only 75% of the population
(US Department of Labor 2003). The Executive Leadership Council’s Institute for
Leadership Development and Research conducted the 2004 census of African Americans
on corporate boards. The survey revealed only 8.1% of the board members are African
Americans in the 500 largest publicly traded American corporations (Alleyne 2005).
A similar study conducted by
Fortune
magazine reported that people of colour made up
only 19% of corporate board rooms and 26% of management in the Fortune 1000 plus the
largest privately held companies (Hickman, Tkaczyk, Florian and Stemple 2003). Cited in
a CNN report (CNN 2007),
Fortune
magazine revealed that, in 2006, only 2% of CEOs
in the Fortune 1000 were women. Elsewhere, Allen et al. (2004) argued that the minority
representation in middle and senior management positions in Australian organizations is
inadequate.
There is evidence that training programmes present lower rates of female participation,
becoming an obstacle to women’s career advancement and access to managerial positions
worldwide (Powell and Butterfield 1994). Women are also widely excluded from informal
J. Shen
et al.
240

---

networks and experience difficulties in the establishment of mentoring relationships.
These factors prevent them from reaching top positions, a phenomenon known as ‘the glass
ceiling effect’ (Ragins and Scandura 1994). Moreover, most diversity training
programmes reinforce norms, values and perspectives of the dominant organizational
culture (Tung 1993). Rabobank, a Dutch bank, has employed a relatively higher
percentage of ethnic minorities than other organizations in the community in order to
attract ethnic minority customers. However, employees in Rabobank with immigrant
backgrounds are mostly recruited only for lower positions and promotion for these
employees is very difficulty, if not impossible. Also, ethnic minority employees are not
allowed to express their culture and religions in the bank openly (Subeliani and Tsogas
2005). Furthermore, the context of some diversity training may be different enough from
the ongoing work context so as to make it difficult for trainees to exhibit behaviours
similar to those learned in training (Ford and Fisher 1996).
Performance appraisal
Many organizations, such as Digital, Esso and Westpac, take account of AA and EEO in
their performance appraisal systems (Kramar 1998). Australian companies largely draft and
implement objective criteria and are fair in the performance appraisal process
(Dagher, D’Netto and Sohal 1998). However, appraisal and performance-related pay
practices and techniques are often inherently gendered and against women (Rubery 1995).
Tsui and Gutek (1999) reported that there is consistent evidence showing that higher
demographic similarity between supervisors and subordinates on age, race or gender
correlates with HR outcomes, such as higher ratings on performance, organizational
citizenship, and lower role ambiguity and conflict. Other mechanisms of discrimination are
pointed out in the performance appraisal processes, in which women seem prone to get lower
ratings (Ohlott, Ruderman and McCauley 1994). Australian companies usually do not
involve culturally diverse employees in performance appraisal panels (Dagher et al. 1998).
Pay
Pay inequality is a main cause of job dissatisfaction and demotivation, and therefore a
major HR diversity issue (McLoughlin and Carr 1997; Van den Bos, Lind, Vermunt and
Wilke 1997). EEO and AA have been integrated with compensation practices by many
organizations, again, like Digital, Esso and Westpac (Kramar 1998). Kramar has been
supported by Dagher et al. (1998) who also reported that diversity practices in
remuneration are widely used by Australian organizations. However, Dagher et al. (1998)
attributed positive remuneration practices to a ‘union effect’. These authors state that a
relatively strong trade union movement in Australia has prevented the occurrence of wage
discrimination among unionized employees.
While the implementation of equal pay has significantly reduced earnings differences
between men and women, gender income inequality still remains a global problem
(Blau and Kahn 1994; Katz and Autor 1999; Brainerd 2000). Globally, women earn 20%
to 30% less than men (Kossek et al. 2005). In France, the gap between men’s and women’s
pay stands at around 22% for those entering the labour market for the first time in the early
1990s, whereas this difference was 15% for people in the same situation in the late 1970s
(INSEE 2002). Gender wage inequality ranged from 10% to 54% in urban industries and
from 20% to 45.7% in the rural sector in the 1990s in China (Meng 1998; Gustaffson and Li
2000; Hughes and Maurer-Fazio 2002). The size of gender wage differential in China
is similar to that of Russia and other developed counties (Blau and Kahn 1994; Brainerd 2000).