III BOB. IQTISODIY MODERNIZATSIYA SHAROITIDA
XODIMLARNI BOSHQARISHDA RAG’BATLANTIRISHNI
TAKOMILLASHTIRISH ISTIQBOLLARI
3.1. Mehnatni rag’batlantirishning psixologik jihatlari
Boshqaruvchilik
mehnati,
garchi
moddiy
nematlarning
bevosita
yaratuvchisi bo’lmasa-da, jamlovchi ishchi mehnatining ajralmas qismi
hisoblanadi va bu yo’nalishda ishlab chiqaruvchi mehnatdir. Agar har qanday
mehnat ikki shaklda - aqliy va jismoniy shaklda namoyon bo’ladi deb
hisoblanilsa, u holda boshqaruv- chilik mehnati aqliy mehnat turlaridan biridir.
Boshqaruvchilik mehnati ijtimoiy mehnat turi bo’lib, birgalikdagi mehnat
jarayoni alohida qatnashchilarining ham, umuman mehnat jamoalarining ham
maqsadga yo’naltirilgan, koordinatsiyalangan mehnatini ta’minlash uning
asosiy vazifasidir.
Boshqaruvchilik mehnati darajasiga nafatqat tashkilot ustki rezervlaridan,
balki teran (strategik) rezervlaridan foydalanish ham bog’liqdir.
Boshqaruvchilik mehnati samaradorligi sezilarli darajada rahbarning
xodimlarni mehnatga manfaatdor munosabatga yo’naltira olish layotsatiga
bog’liq bo’ladi. Mehnatga qo’zgatish tizimi shunday bo’lishi kerakki, u
xodimlarda o’z professional faoliyati natijalari uchun faxr tuyg’usini uyg’otishi
lozim.
Mehnatni rarbatlantirish mexanizmi — odamlarda mehnatga hurmatli
munosabatni, yuqori natijalarga erishishga intilishni shakllantirish maqsadida
ularning ongiga maqsadli yo’naltirilgan ta’sir ko’rsatishning shakllari va
metodlari, ijtimoiy-iqtisodiy, etikaviy sharoitlari kompleksidir.
41
Odamlar ongiga ta’sir ko’rsagish orqali mehnatga undashning psixologik
mexanizmlari quyidagilardir:
—
asosiy ehtiyojlar va manfaatlarni qondirish mexanizmi;
—
rag’batlar va motivlarning o’zaro harakati mexanizmi.
Ehtiyojlar va manfaatlar odamlarni, harakatga qo’zatadi, ularning
harakatlarini shartlaydi, ularga yo’naltirilgan xarakter baxsh etadi. Biroq
faoliyatga tayyorlik voqelikka aylanishi uchun rag’batlar va motivlarning o’zaro
harakati mexanizmi ishlay boshlashi shart. Zero inson faoliyatsiz bo’lishi va
manfaatga erishish uchun iroda ko’rsata olmasligi mumkin.
Mehnat faoliyatida eng barqaror motivlar quyidagilar: pul ishlab topish
istagi, shaxs sifatida o’zini i ko’rsatish, vatanga yordam berishga intilish,
huquqiy yoki ma’naviy qoralanishdan qo’rquv.
Insoining mehnatga ongli munosabati psixologik asosi shaxsiy
manfaatdorlik — ehtiyojlar va manfaatlarga muvofiq, maqsadlarning amalga
oshishidir.
Mehnatni rag’batlantirishni ratsional tashkillashtirish uchun quyidagi
talablarga rioya qilish foydali:
—
xodimning psixofiziologik holatiga ta’sir tsilishi mumkin bo’lgan
mehnat obyektiv sharoitlarini hisobga olish zarur;
—
moddiy va ma’naviy rag’batlar birligini ta’minlash kerak;
—
rag’batlantirish va jazolash odamlarni moddiy hamda ma’naviy
motivlashning muayyan choralari bo’lishi shart.
Odamlarni bilish rahbar professional kompetentligining ko’rsatkichi
hisoblanadi va boshqaruvchilik faoliyatining muvaffaqiyati rahbarning
odamlarni mehnatga manfaatli munosabatga yo’naltira olish layoqatiga sezilarli
darajada bog’liq. Mehnatni rag’batlantirish mexanizmi odamlarda mehnatga
ehtiromli munosabatni, yuqori natijalarga erishishga intilishni shakllantirish
maqsadida ularning ongiga maqsadli yo’naltirilgan ta’sir ko’rsatishning shakllari
va metodlari, ijtimoiy-iqtisodiy, etik va psixologik-pedagogik sharoitlari
kompleksini o’zida ifoda etadi.
42
Muloqotning asosiy mazmuni - hamkorga ta’sir ko’rsatish. Muloqotning,
tushunishning mumkin bo’lgan usullaridan biri hamkor holatini qabul qilishdir.
Ushbu vaziyatda kim yetakchi, kim esa yetaklanuvchi ekanligini aniqdash kerak.
Kengaytirilgan tarzdagi muloqotda quyidagi muloqotdosh kishilarni
ajratish mumkin:
-aloqa o’rnagilishi;
-vaziyatda mo’ljallanish (odamlar, holatlar va hokazo);
-masala, muammo muhokamasi;
-qaror qabul qilinishi;
-aloqadan chiqish.
Har qanday muloqot aloqa o’rnatishdan boshlanadi. Muayyan fazaning
vazifasi - suhbatdoshni muloqotga tortishi, ish muhokamasi hamda qaror qabul
qilinishi uchun sharoitlar yaratish. Keyin esa mo’ljallanish bosqichi:
-
hamkorning qiziqishi uyg’otiladi va muhokamaga jalb etiladi.
-
suhbatdoshning o’z-o’zini baholashi aniqlanadi va rollar tatqsimotiga
mo’ljal olinadi.
-
muloqotning asosiy vazifasini hal etishga kirishiladi.
Muloqot davomida masala faol muhokama etiladi. Ko’ngilli shart-sharoitni
yuzaga keltirish — bu san’at. Eng samarali yo’l— suhbatdoshga istalgan sifatni
berish: «Sizning intiluvchanligingizni bilgan holda...», «Siz shunday
tirishqoqsizki.. », «Iltimos, yordam bering», «Yaxshiyamki, yonimda siz
borsiz».
Yetakchilik — bo’ysunish prinsipi bo’yicha rollarni taqsimlash lozim.
Rollar taqsimotining uch turi ajragiladi: «yuqoridan ko’rish», «quyidan
ko’rish», «tengma-teng ko’rish».
Iyak ko’tarilgan, ko’zlar yumilmaydigan qat’iy nigohli, qomat tik tutilgan
holat, tanaffusli ohista nutq — «yuqoridan ko’rish». Egilishli holat, ko’zlarning
tepadan yuqoriga doimiy harakati, jadal nutq maromi, tashabbusni sherikka
berish — «quyidan ko’rish». O’zaro sheriklik harakati va nutq, maromini
43
moslashtirish, uning balandligini tenglashtirish, nigohlar almashinuvi tengma-
teng ko’rish».
Muammo muhokamasi va qaror qabul qilinishi bosqichi uchun kontrast
samarasi hamda assimilyatsiya samarasi xarakterlidir. Kontrast samarasining
ta’siri shundan iboratki, qo'shma faoliyatga sizning nuqtai nazaringiz
farqlanishini ko’rsatgan holda biz psixologik jihatdan undan uzoqlashamiz,
mavqelar o’xshashligini ta’kidlagan holda esa biz sherik bilan yakinlashamizki,
bunda assimilyatsiya samarasining ta’siri namoyon bo’ladi.
Muvaffaqiyatga erishish uchun mavqelar birligini takidlash mumkin.
Tinglay olish layoqatini va ishontirish layoqatini namoyon etish zarur.
Agar insonni ishontirishni istasangiz, kelishmovchilik sababini aniqlash
uchun avvalo uni tushuna olish kerak, qaror umumiy bo’lishi uchun
birgalikdagi muhokamaga jalb etish lozim. Ziddiyatdan chiqishning asosiy
qoidalaridan biri — sertakalluflik.
Boshqaruvni maqsadga yo’naltirilgan ishontirishsiz va rahbarning
bo’ysunuvchilarga ikki yoqlama ta’sir ko’rsatishisiz tasavvur qilib bo’lmaydi.
Ishontirish mexanizmi ijrochi ongiga rahbar qanday xohlasa, shunday qilishi
bilan u o’z ehtiyojlarini ham qondirishini yetkazishga imkon bersa, ya’ni ijrochi
manfaatdor shaxsga aylanadi. Bu to’g’rida obrazli aytilgan: «Ishontirish yo’li
bilan ta’sir ko’rsatadigan rahbar ijrochiga nima qilish keraklisni aytmaydi, u
ijrochiga nima qilish kerakligini «sotishi». Natijada ijrochi goyada nimadir
o’ziga kerakli ekanligini his etadi».
Ishontirish muolajasi ta’sir ko’rsatishning to’rtta turini o’z ichiga oladi:
axborotlash, sharhlash, isbot va rad etish.
Agar harakat qilish arzimaydi yoki harakat qilish imkondan xorij deb
hisoblasa, hech kim harakat qilishni boshlamaydi.
Axborotlash ishontirish jarayonida ko’pincha ikki yo’l bilan kurilishi
mumkin bo’lgan hikoya shaklida amalga oshadi:
—
induktiv yo’l bilan: bunda alohida faktlardan umumlashmalarga boriladi;
—
deduktiv yo’l bilan: bunda umumiy qoidalardan alohida omillarga
44
boriladi.
Induktiv bayon eti esa, odatda, hikoya boshiga savol quyiladi va butun
hikoya uning javobi bo’ladi. Deduktiv bayon etishda esa hammasi aksincha —
savol asosiy fikr xabar qilinganidan so’ng qo’yiladi.
Har qanday darajadagi rahbar ishida sharhlash ham axborotlash kabi
muhim o’rin turadi. Sharlash yuriqnomaviy, hikoyaviy va mulohazaviy bo’lishi
mumkin.
Yuriqnomaviy sharhlash — qandaydir yuriqnomani uzlashtirishga
yo’naltirilayotgan
ijrochilar
faoliyatini
«qavatma-qavat»
sxematik
joylashtirishdir.
Mulohazaviy sharhlash — rahbar tomonidan ijrochilar oldiga bir vaqtning
o’zida savollarning «tarafdor» va «qarshi» tarzida quyilishidan iboratdir hamda
bu ijrochilarning fikr yuritishini (majburlashsiz) taqozo etadi.
Isbot – bu ishontirishda ta’sir ko’rsatish turi bo’lib, logikanimg ayianlik,
qarama-qarshilik, uchinchini mustasno etish, yetarlicha asos qonunlari negizida
kuriladi.
Rad etish — bu ham mantiliy ko’lamda isbot singari ta’sir ko’rsatish
turidir. Biroq psixologik ko’lamda ular o’rtasida ko’ra tafovut bor. Rad etish
isbotdan farqli ularoq, aloqaviy kurashlarni va odamlar hatti-harakatining
stereotiplarni tanqid qilish bilan, muxoliflar tomonidan qattiq qarshilik
uygotuvchi eski negizlarni buzish hamda yangilarini shakllantirish bilan
bog’liq. Shu boisdan eskilik tarafdorlarini yangilikni qabul qilishga ishontirish
uchun juda salmoqli faktlar, argumentlar yoki dalillar darkor.
Ijrochilarni ishontirish asoslangan va yuqorida ko’rib chilgan ta’sir
ko’rsatishning to’rt turi amaliyotda muvofiq yo’l-yo’riqlar bilan to’ldiriladi.
Ishontirish yo’li bilan ijrochilarga samarali ta’sir ko’rsatish uchun quyidagi
tavsiyalardan foydalanish maqsadga muvofiq:
1. Ijrochining
ehtiyojlarini
aniq
belgilashga
intiling
va
ularga
appelyatsiyani amalga oshirish lozim.
2. Ijrochining ruhiga muqarrar to’g’ri keladigan fikrdan suhbatni boshlash
45
zarur.
3. Katta ishonch va ishonchlilik sezgisini uygotuvchi obraz yaratishga
intilish. Rahbar o’z do’stona munosabatini ko’rsatishi kerak.
4. Xodimga ko’nglida borini aytishga imkon berish kerak.
5. Dialogni shunday qurish kerakki, xodim eng boshidanoq sizga «ha»
deya javob berishga majbur bo’lsin.
6. Shunday qilish kerakki, xodim g’oya o’ziga qarashli ekanligini his etsin.
7. Rahbar o’z manfaatlariga emas, xodim manfaatlariga moslashgan holda
gapirish
zarur.
Xodimlarning
hal
etilayotgan
muammoga,
vazifaga
aloqadordikdaligini ta’kidlash zarur.
8. Agar bir necha nuqtai nazar aytilayotgan bo’lsa, eng oxiri gapirishga
intiling: sizning argumentlaringiz auditoriyaga ta’sir qilish uchun eng katta
imkoniyatga ega bo’ladi.
Aytilgan tavsiyalarga qo’shimcha qilish lozimki, ta’sir ko’rsatilayotgan
ijrochi quyidagilarni kiritlishi shart:
—
ta’sirni qandaydir ehtiyojning qondirilishi yoki qondirilmasligi manbasi
sifatida ko’rib chiqish lozim;
—
ijro ehtiyojning qondirilishiga yoki qondirilmasligiga olib kelishi
ehtimolini yetarlicha yuqori hisoblash darkor;
—
O’z kuch-gayrati rahbarning ishonch-umidini oqlash uchun yaxshi
imkoniyat ekanligiga ishonish kerak. O’zaro munosabatlarda bo’ysunuvchini
shaxs sifatida qandaydir mensimaslikni namoyon etish, uning fuqarolik
huquqlarini cheklash mumkin emas. Qadr-qimmat — bu o’z insoniylik
qadriyatini tan olishdir. Rahbar bilan bo’ysunuvchilar o’rtasidagi rasmiy va
norasmiy munosabatlarning mustahkamligi jamoa a’zolarining birgalikdagi
mehnat
faoliyatidan
qanchalik
ma’naviy
qoniqishlariga
bog’liq.
Bo’ysunuvchilar bilan o’zaro munosabatlar ijobiy bo’lishi uchuy har qanday
rahbarning boshqaruvning jahonshumul tajribasi tavsiyalariga rioya qilishi
maqsadga muvofiqdir. Ularga quyidagi tavsiyalar mansubdir:
—
hamma narsada adolashi bo’lishga intilish lozim .
46
—
Xodimlarga etiborli munosabatda bo’lish lozim.
—
Bo’ysunuvchilar bilan muloqotda maruzachi bo’lishdan saqlanish.
—
Tanqidda go’yat ehtiyotkor bo’lish kerak.
—
Bo’ysunuvchiga xafaliklar keltirmaslik zarur.
—
Insonni har bir hatto eng kamtarona muvaffatqiyati uchun ham tez-tez
maqtashga harakat qilish zarur.
—
Hech kim buyruq ohagini yaxshi ko’rmasligini yodda tutish kerak.
—
O’zini bo’ysunuvchi o’rniga tez-tez quyib turish.
—
O’z bo’ysunuvchilariga nisbatan murabbiy rolida bo’lish.
Vakolatlar, javobgarlik va ishlab chiqarish kutishlarining muayyan
hududlarini aniq bayon etish. Oqil rahbar shaxs va rahbar sifatidagi o’z
rivojlanishi uchun asosiy javobgarlikni o’z zimmasiga olishi lozim hamda
bevosita jamoa rahbaridan kelib chiqayotgan rivojlanishga faol intilish jamoa
tomonidan kerakli darajjada qo’llab-quvvatlanishi muqarrar. Demak, motivlash
— kimnidir (alohida insonni yoki odamlar guruhini) muayyan maqsadlarga
erishishga yo’naltirilgan faoliyatga rag’batlantirish jarayonidir. Rag’batlantirish
odamlarda mehnatga nisbatan iqtisodiy, ma’rifiy va ma’naviy qiziqish, manfaat
uyg’otishga qaratiladi, ularning moddiy ta’minlanishi omili sifatida, o’zini va
o’z munosabatlarini ish boshqarishda «insoniylashtirish» omili sifatida namoyon
bo’lishi kerak.
Motivlashtirish tuzilmasida ichki, tashqi motivlar hamda jamoaning hissiy
kayfiyati mavjudligini sezamiz.
Ichki motivlarga o’z-o’zini ifodalash, o’z-o’zini intizomga solish va o’z-
o’zini boshqaruv mansubdir.
Tashqi motivlar — bu moddiy rag’atlantirish (toifani ko’tarish, personal
ustamalar, mukofotlar va hokazo.); lavozim bo’yicha xizmatda ko’tarilish;
ma’naviy rabatlantirish (tashakkur e’lon qilish, nishonlar, unvonlar, mukofotlar
va hok.); majburlash choralari (muntazam nazorat, mehnat qonunchiligiga
muvofiq jazolash).
Jamoaning hissiy kayfiyatiga oshkoralik va xabardorlik, majburiyatlarning
47
aniq asosli taqsimoti, jamoaning barcha azo’lari tomonidan maqsadning
ravshan tushunilishi, barchaning rejalashda ishtiroki, yaxshi mehnat doimo
rabatlantirshshshini tushunish, rahbarlar tomonidan aniq tashkillashtirilishi va
boshqaruv mansubdir.
Motivlash jarayon sifatida ko’pgina xilma-xil psixologik, ma’naviy,
iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa omillarga boglik. Bundan tashqari, har bir odamga
o’z motivatsion tuzilmasi, ya’ni individ tomonidan spesifik qabul qilish xosdir.
Shu bilan birga odamlarning hatti-harakatini belgilovchi umumiy qonuniyatlar
mavjudki, ular tajribada aniqlanilgan va shubhasiz, rahbar ularni bilishi hamda
ulardan oqilona foydalanishi shart.
Ma’lumki, boshqaruvchilik faoliyati harakatlarni rejalashtirishdan hamda
ulariing ijobatlashuvi uchun sharoitlar yaratishdan, motivlashdan va nazoratdan
iborat. Jamoada intellektual atmosferani, har bir kishining o’z-o’zini ifodalashi
hamda o’z-o’zini ijobatlashuvi uchun sharoitlarni, yaxshi mehnat sharoitlarini,
ishdan qoniqishni yaratish kerak. G’ayratli va sifatli tarzda ishlovchi xodimga
moddiy kompensatsiyasiz boshqa xodim bajarmagan qo’shimcha ishni yuklab
qo’ymaslik lozim. «Tashabbus jazolanadi printsipiga ko’ra ish yuritmaslik
kerak. Ijrochilar ishini tashkillashtirar ekan, rahbar ularning ahamiyatini, aynan
quyidagilarni ko’rsatishi shart.
- ijrochi o’zining kerakligini, o’z g’oyalari va takliflari inobatga olinishini
his qilishi shart;
-Mehnat natijalari shaxssizlantirilmasligi shart, zero ko’plab odamlar o’z
ahamiyatini isbotlashni istashadi va o’z mehnati natijalari uchun javob berishga
tayyordirlar.
O’z bo’ysunuvchilari mehnatining yuqori natijalariga erishish uchun rahbar
quyidagi qoidalarga ko’ra ish yuritishi shart:
a) Ijrochilar malakasining doimiy oshirilishi uchun sharoitlar yaratish
kerak. Vatanimizda mavjud va xalqaro tajribani o’rganish, konferensiyalar va
seminarlarda qatnashish lozim.
b) Ijrochilar tomonidan ish jarayonida yangi bilimlar olinishini ta’minlash
48
darkor. Bundan tashqari, rahbar mehnatmi to’g’ridan-to’g’ri rag’batlantirishdan
faol foydalanishi shart;
v) Ijrochilar xizmatlarini moddiy va ma’naviy rag’batlantirish tarzida tan
olish zarur.
g) Tashabbus rag’batlantirilishi kerak. Agar qaysidir xodimning taklifi
sizga konstruktiv tuyulmasa, uni maqtash. Aks holda u nimanidir taklif qilishni
umuman to’xtatib qo’yadi.
Muntazam nazorat menejment funksiyasi sifatida menejment jarayoni
tarkibiga kiradi va majburiy, biroq sermahsul hisoblanadi. Muntazam nazorat —
bu «rahbar — jamoa» tizimida o’ziga xos «qaytuvchi aloqa». U avtomatik
boshqaruv tizimlaridagi qaytuvchi aloqa kabi muayyan maqsad hal etilishida,
umuman jamoa yoki uning alohida a’zolari ishidagi og’ishlarni o’z vaqtida
topishi shart.
Nazorat ko’rsatilgan funksiyalarni bajarishga qodir bo’lishi uchun quyidagi
talablarga javob berishi shart:
strategik yo’nalishlilik — bu tashkilot yoki uning bo’linmalari
ustuvorliklari va maqsadlarining aks etishi, shuningdek ularni qo’llab-
quvvatlashdir.
Faoliyatning turli sohalarida insonga o’zini qanday tutish lozimligi
bo’yicha to’g’ri qaror qabul qilishga ijtimoiy-psixologik faoliyat modelini tuzish
yordamberadi.
Dostları ilə paylaş: |