385
Dəyişikliyin Baş Verməsinə Çalışmaq
Haşiyə 23.2. Baxış Bəyanatı
Bert Nanus baxışa tərif verərək onu “təşkilat üçün real, inandırıcı, cəlbedici
gələcək” adlandırır. Bu cür qisa tərif baxış bəyanatının aşağıdakı əsas
xüsusiyyətlərini vurğulayır:
• Real:
Baxış təşkilat üçün məzmunlu olmaqdan ötrü reallığın üzərində
qurulmalıdır.
• İnandırıcı: Baxış inandırıcı olmalıdır ki, münasib olsun. Baxış
kim üçün inandırıcı olmalıdır? Təşkilatın üzvlərinə olması daha
vacibdir.Təşkilatın üzvləri baxışı inandırıcı hesab etmirlərsə, onun
mənası olmayacaq və ya faydalı məqsədə xidmət etməyəcək.
Baxışın məqsədlərindən biri təşkilat üzvlərinin ən yüksək səviyyəli
dürüstlüyə çatmasına ruhlandırmaq və o işçilərin işləri üçün istiqamət
və məqsəd göstərməkdir. İnandırıcı görünməyən baxış bu işlərin heç
birinə nail ola bilməyəcək.
• Cəlbedicilik:Əgər baxış təşkilat üzvlərini ruhlandırıb səfərbər
edərsə, o zaman o cəlbedici olur. İnsanlar istəməlidirlər ki,təşkilatın
gələcəyi üçün nəzərdə tutulan bu cür gələcəyin bir hissəsi olsunlar.
• Gələcək: Baxış bu günə yox, gələcəyə hesablanır. Baxiş sizin indi
durduğunuz yer deyil,o sizin gələcəkdə durmaq istədiyiniz yerdir.
Bu cür baxış bəyanatı təşkilat üçün bir çox nəticələri əldə etməyə imkan
verir:
• Adamları işə həsr edir və onlara enerji verir: Təşkilat üçün baxışın
olmasının əsas səbəblərindən biri, baxışın səfərbəredici təsiridir.
İnsanlar görəndə ki, təşkilat bu baxışın əldə olunmasına özünü
həsr edir -və o təkcə baxış bəyanatı verməklə bitmir-o təşkilatın
götürdüyü kursu davam etdirməyə entuziazm yaradır və insanların
bu baxışı əldə etməsi üçün öhdəliklərini artırır.
• Təşkilatın üzvlərinin həyatlarını mənalı edir. Baxış insanlara özlərini
böyük butövun bir hissəsi kimi hiss etməyə imkan verir və onların
işlərinə məna verir. Düzgün baxış təşkilat daxilində hər kəs üçün bir
məna daşıyacaq, əgər onlar gördükləri işlərin bu baxışa necə kömək
etdiyini görsələr.
386
Müdafi ə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu
• O, standartların ən yüksək səviyyəsini yaradır: Baxış ən yüksək
səviyyəli standartlar müəyyən etməklə çox önəmli funksiya daşıyır.
Faktiki olaraq, yaxşı baxış ən yüksək standartı təmin etmək deməkdir.
Əgər baxış ən yaxşı standarta çatmaqla xarakterizə olunmursa, o
zaman təşkilat daxilində heç kimi bu işə nə səfərbər edə bilər,nə də
kökləyə bilər. Standartların ən yüksək səviyyəsi də, həmçinin, daimi
məqsəd kimi qala da bilər və dürüstlüyü təmin etmə proqramlarını
stimullaşdırar və həmçinin, təşkilatın dəyər ölçüsü kimi xidmət edər.
• O bu günü gələcəklə birləşdirir. Düzgün baxış təşkilatı bu gündən
ayırıb onun diqqətini gələcəyə yönəldir. Bu günün problemləri
ilə yüklənib,hara getdiyimizi görə bilməmiz asandır. Yaxşı baxış
gələcəyə yönəldər və müsbət istiqamətlə təmin edər.
Mənbə: Bert Nanus, Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction for
Your Organiza¬tion (San Francisco: Jossey-Bass, 1992); “Strategic Vision,” in Strategic
Leadership and Decision Making (Washington, DC: National Defense University Press,
1997)
Kollins və Hoppas baxışa başqa tərif verməyi təklif edirlər.Konseptual
baxımdan, onlar baxışın iki elementdən ibarət olduğunu görürlər: Aparıcı
Fəlsəfə və Hiss Olunan Görüntü. Aparıcı fəlsəfəyə “köklü səfərbəredici qi
ymətləndirmə,prinsiplər,dəyərlər və doqmalar sistemi” kimi tərif verilir və
təşkilatın əsas inanclarindan, dəyərlərindən və məqsədindən doğur, və görün-
tü isə təşkilatın missiyasının açıq ifadə olunması ilə təmin olunur
239
.
Sadəcə baxışın olması təşkilatı bu gündən gələcəyə daşımağa kifayət et-
mir. Bu gündən gələcəyə keçid, çevik və təşkilatın ənənəsinə uyğun strategi-
yanın olmasını tələb edir. Haşiyə 23.3 əsas dəyişim idarəetmə strategiyaları-
nın xülasəsini və bu və ya digər dürüstlük təmin etmək strategiyasını seçməyi
şərtləndirən amilləri təqdim edir.
Dürüstlüyü təşviq etmək və korrupsiya risklərini azaltmaq üçün həm
baxış, həm də strategiya hərbi təşkilatin bütün üzvləri ilə açıq-aydın
xəbərləşilməlidir. Belə ki, güclü anti-korrupsiya koalisiyalarına müdafi ə ins-
titutlarından kənardakı maraqlı tərəfl ər də cəlb olunduğundan,baxış və strateji
yanaşma da geniş hərbi və təhlükəsizlik sektoru və həmçinin, cəmiyyətlə də
xəbərləşilməlidir.
Dəyişim idarəetməsində xəbərləşmələrin həyati mühümlüyü,bu məsələ
239
James C. Collins and Jerry I. Porras, “Organizational Vision and Visionary Organizations,”
California Management Review 34:1 (Fall 1991), 30–52.
387
Dəyişikliyin Baş Verməsinə Çalışmaq
ilk dəfə formalaşdırılandan və hazırlanandan bəri təkrarən qeyd edilmişdir.
Xəbərləşmədə aydınlıq, davamlılıq və daimilik tərəqqi əldə etmək üçün ən
təsirli yollardır. Xəbərləşmə həmçinin, qarşılıqlı olmalıdır, yəni, rəhbərlik və
dəyişim nümayəndələri bir- birinə qulaq asmalı və bir-biri ilə danışmalıdırlar.
Fəal dəstək və sponsorluq da xəbərləşmə üçün həyati sayılır
240
.
Müdafi ə Nazirinin xəbərləşmədə aparıcı rol oynaması şəxsi öhdəliyin
açıq təzahürü sayılır və özü-özlüyündə, müdafi ə sektorunda dürüstlüyün
inkişaf etdirilməsində öz baxışlarını, şəxsi prioritetlərini və nailiyyətlərini
xəbərləşərək cəmiyyətin və hərbi təşkilatın bütün üzvlərinə güclü messaj
göndərir.
Haşiyə 23.3. Əsas Dəyişim İdarəetmə Strategiyaları
Təşkilati dəyişiklərin idarəetməsi üzrə təcrübəli praktiklər dörd əsas
dəyişim idarəetmə strategiyalarını ayırd edirlər və onların əsasında yerləşən
əsas səbəb isə aşağıdakılardır:
• Empirik-Rasional: İnsanlar düşüncəlidirlər və onlar öz maraqlarını
dərk etdikləri andan başlayaraq onun arxasınca gedəcəklər. Dəyişiklik
məlumat xəbərləşməsi və həvəsləndirmələr əsasında baş verir.
• Normativ-Təlim: İnsanlar sosial varlıqdırlar və mədəni norma və
dəyərlərə riayət edirlər. Dəyişim mövcud normaların və dəyərlərin
yenidən müəyyən edilməsi və yenidən düşünülməsi əsasında, bu yeni
norma və dəyərlərə öhdəliklər hazırlamaqla meydana gəlir.
• Hakimiyyət-Məcburedici: İnsanlar ümumiyyətlə, üzüyoladırlar
və onlara nə desələr və nəyi məcbur etsələr edəcəklər. Dəyişim
hakimiyyət səlahiyyətlərinin tətbiqi nəticəsində məcburedici tədbirlər
vasitəsiylə həyata keçirilir.
• Mühitə Uyğunlaşma: İnsanlar itkiyə və dağıntıya qarşıdırlar, lakin
onlar yeni şəraitə asan uyğunlaşırlar. Dəyişim yeni təşkilatın
yaradılması əsasında olur və yavaş-yavaş keçmiş təşkilatdan yenisinə
keçir.
240
Gregory R. Guy and Karen V. Beaman, Effecting Change in Business Enterprises:
Current Trends in Change Management, Research Repot R-1371-05-RR (NY: The
Conference Board, 2005).
Dostları ilə paylaş: |