«O’zbekiston temir yo’llari» аj toshkent temir yo’llari muxandislik instituti kafedra «Iqtisodiyot va menejment»

2.1-jadval - Yaponiya va Amerika boshqaruv modellarini taqqoslash

MEZONLAR	YAPON MODELI	AMERIKA MODELI
1. Boshqaruv qarorlarining tabiati	Konsensiv qaror qabul qilish	Shaxsiy qaror qabul qilish
2. Mas’uliyat	Kollektiv	Shaxsiy
3. Boshqaruv tuzilishi	Maxsus, moslashuvchan	Qattiq rasmiylashtirildi
4. Nazorat tabiati	Kollektiv	Shaxsiy raxbar nazorati
5. Nazoratni tashkil qilish	Yumshoq norasmiy nazorat	Nazoratning aniq rasmiylashtirilgan tartibi
6. Rahbarning ish faoliyatini baholash	Xodimlarning ish faoliyatini va martaba rivojlanishini sekinlashtirdi	Tez natijalarni baholash va tezkor reklama
7.Rahbarning fazilatlarini baholash	Muvofiqlashtirish va boshqarish qobiliyati	Kasbiylik va tashabbuskorlik
	Menejmentni guruhga yo’naltirish, odamga e’tiborni kuchaytirish	Menejmentni individual shaxsga yo’naltirish, ijrochi sifatida shaxsga e’tibor
9. Xodimlar ishini baholash	Kollektiv yutuqlar	Shaxsiy natijaga erishish
10. Quyidagilar bilan	Shaxsiy norasmiy munosabatlar	Rasmiy munosabatlar
11. Ishga qabul qilish	Yosh, xizmat staji va kompaniyaga sodiqligi asosida reklama	Shaxsiy yutuqlarga asoslangan biznes martaba
12. Yetakchilikka o’qitish	Umumjaxon yetakchilik treningi	Yuqori ixtisoslashgan menejerlarni tayyorlash
13. Ish haqi	Guruh ishlashi uchun maosh, tajriba	Shaxsiy yutuqlar uchun mukofot
14. Kompaniyada ishlash muddati	Kompaniya raxbarini uzoq muddatli ish bilan ta’minlash, umr bo’yi yollash	Shartnomaviy, shartnomaviy ish, qisqa muddatli ish
15. Boshqaruvning umumiy prinsipi	Pastdan - yuqoriga	Yuqoridan - pastga
16. Xodimlar bilan ta’minlash	Tashkilot ichida aniq belgilangan pozitsiyalar va vazifalarning yo’qligi	Funksional bo’ysunish va hokimiyatning aniq chegaralari
17. Qo’shimcha ta’lim	Ishda (ish joyida)	Alohida, maxsus o’quv dasturlari uchun

Yaponiyada ishchilar odatda butun hayotlarini bitta korxonada o'tkazishadi, boshqa tashkilotga o'tish esa axloqsiz xatti-harakatlar sifatida qaraladi. Ko'pincha yaponiyalik mutaxassisning martabasi gorizontaldir (masalan, har 4 yilda bir o'rta menejer - 5 yil oldingi maqomga teng lavozimlarni egallagan boshqa bo'limlarga o'tadi). Bu kompaniyaga bo'limlar va xizmatlar o'rtasidagi gorizontal aloqalar tizimini takomillashtirish, keng doiradagi mutaxassislarni tayyorlash, o'zaro almashish muammosini hal qilish va jamoada ma'naviy muhitni yaxshilashga imkon beradi. Pensiya yoshiga etgan odamlar kamdan-kam hollarda nafaqaga chiqishadi, ular kuchga ega bo'lguncha va har qanday sohada va lavozimlarda kompaniyaning foydasi uchun ishlashga harakat qilishadi. 2.1-jadvalda yapon va amerika menejmenti modellarining taqqoslanishi keltirilgan, bu ularning har birining afzalliklari va kamchiliklarini ajratib ko'rsatish imkonini beradi. Yana bir muhim farq - bu menejmentni tashkil qilish. Amerika korxonalarida mehnat va ishlab chiqarish majburiyatlari aniq belgilanadi va ulardan foydalanishni yuqori shaxs nazorat qiladi, shuning uchun cheklangan masalalar bajarilishi zimmasiga yuklatilgan ishchilar va ishchilar qarashlariga kiradi. Yaponiya korxonalarida doimiy ravishda o'z malakalarini oshirib boradigan xodimlar ishlab chiqarish faoliyatining ko'plab muhim masalalari uchun javobgardir. Shunday qilib, AQShda boshqaruv “ierarxik”, Yaponiyada esa “universal”. Qisqa muddatda yapon menejmenti tizimi qarorlarni qabul qilishda katta qiyinchiliklar va barcha darajadagi xodimlarni o'qitish uchun ko'p vaqt va pul sarflaganligi sababli Amerikaga yutqazmoqda. Ammo kelajakda bu ishlab chiqarish samaradorligini oshiradi, chunki bu ishchilarning boshqaruvdagi murakkabligini rag'batlantiradi va ularning javobgarligi va kompaniya ishlariga qiziqishini kuchaytiradi.

Nikoh darajasi va yapon avtoulovlari, televizorlar, integral mikrosxemalar va boshqa tovarlarning parchalanish chastotasi G'arb mahsulotlariga qaraganda o'n baravar past. Ushbu ikki tushunchani taqqoslash Amerika nuqtai nazarining "yaqinligi" ni ko'rsatadi. Masalan, sifatni yaxshilash maqsadida ishlab chiqarish tizimini yoki ishlab chiqarish birligini qayta qurish ishlab chiqarish tannarxining qisqa muddatli o'sishiga olib keladi, ammo kelajakda, aksincha, ularni kamaytiradi.
Boshqaruvning yapon va amerika modellarini taqqoslash shuni ko'rsatadiki, bitta boshqaruv modelini boshqa mamlakat iqtisodiyotiga uning o'ziga xos shartlarini va, eng avvalo, psixologik va ijtimoiy-madaniy omillarni hisobga olmagan holda o'tkazish mumkin emas. Biroq, modellarni taqqoslash katta qiziqish uyg'otadi, chunki ichki boshqaruv modelini shakllantirish boshqa mamlakatlar tajribasini o'rganishni talab qiladi.
Yuqoridagi Amerika boshqaruv tizimi tahlil qilindi, biz yapon boshqaruv modelining tahliliga murojaat qilamiz.
Dunyo bo'ylab Yaponiya o'ziga xos madaniyat va urf-odatlarga ega mamlakat hisoblanadi. Ikkinchi Jahon Urushidan keyin butunlay vayron bo'lish arafasida turgan Yaponiya iqtisodiyotini tiklashga muvaffaq bo'ldi. Bunga birinchi navbatda yapon menejmentining o'ziga xos xususiyatlari yordam berdi. Ishlab chiqarishni boshqarish va ish jarayoniga alohida yondashuv tufayli Yaponiyaning jahon bozoriga chiqishi imkoni paydo bo'ldi. Endi "Chiqayotgan quyosh" mamlakati eng muhim innovatsion texnologiyalar ishlab chiqaruvchisi sifatida tanilgan. Va bu juda cheklangan mineral resurslarga ega bo'lishiga qaramay. Ko'pgina mutaxassislar yapon menejmentining o'nlab yillar davomida mavjud bo'lgan va bugungi kunda Evropa menejmenti ta'siri ostida o'zgarib turadigan bir nechta o'ziga xos xususiyatlarini ta'kidlashadi.
Avvalo, ish beruvchining o'z xodimlariga bo'lgan munosabatiga e'tibor qaratiladi. Ish topishda har bir yaponiyalik uni nimalar kutayotganini aniq biladi. Bunday ishonch umr bo'yi yollash kabi yondashuvdan kelib chiqadi. Yaponiya mukofot va reklama tizimiga aylanadigan o'z firmasiga sodiqlikni qo'llab-quvvatlaydi. Qancha ko'p ishlasangiz, unvoningiz va shuning uchun ish haqingiz yuqori bo'ladi. Biroq, bu erda juda mantiqiy va tushunarli ba'zi nuanslar mavjud. Shunday qilib, daromadlarni oshirish va oshirish xodimning ish sifatiga bevosita bog'liq bo'lib, bu tashkilotda sog'lom raqobatni yuzaga keltiradi. Eng qobiliyatli va faol xodimlarni moddiy va nomoddiy rag'batlantirish mumkin. Bular qatoriga o'qitish yo'nalishi yoki tashkiliy ierarxiya maqomining oshishi kiradi. Umuman olganda, Yaponiyada kadrlar tayyorlash masalasi alohida muhokama qilinishi kerak. Ko'pgina firmalar to'g'ridan-to'g'ri ishlab chiqarish jarayonida qo'shimcha o'qitish maqsadida maktab yoki kollejni tugatgan xodimlarni yollashni afzal ko'rishadi. Yaponiyalik ishchining o'ziga xos xususiyati uning ko'p qirraliligi. U turli xil funktsiyalarni bajarishi mumkin, chunki jarayonda doimo o'rganish. Aksariyat Yaponiya korxonalari vaziyatga qarab ishchilarni qayta taqsimlashni amalga oshiradilar. Masalan, "Matsushita Danki" elektr kompaniyasining rahbariyati har yili oddiy xodimlarning 5 foizi va menejerlarning 1/3 qismini o'zgartiradi. Bugungi kunda, iqtisodiy o'zgarishlarning ta'siri ostida, kompaniyalarning qattiq raqobat sharoitida omon qolish istagi, "umrbod ish bilan ta'minlash" tizimi orqa fonda qolmoqda va Evropa mamlakatlarida bo'lgani kabi, ish sharoitlari va ish haqi masalalariga ustuvor ahamiyat berilmoqda. Agar ilgari martaba yo'lining o'rtalarida ishdan bo'shatish juda salbiy baholangan bo'lsa va ko'p hollarda yaponlarning moddiy va ijtimoiy ahvoli yaxshilanishiga olib kelmagan bo'lsa, endi ular bunga ko'proq sodiq qolishmoqda. Bu erda g'arbiy turmush tarzining ta'siri kuzatiladi, bu erda inson har qanday yoshda ish joyini o'zgartirishi mumkin. Biroq, yapon firmalari o'z xodimlarini saqlab qolishga harakat qilmoqdalar, masalan, xodim pensiya yoshiga etganida to'lanadigan nafaqani to'lash miqdorini ko'paytirish orqali.
Turli xil asbob-uskunalarni, xususan, avtomashinalarni yig'ishga ixtisoslashgan yapon korxonalarining yuqori mahsuldorligida, materiallar oqimini boshqarish va qayta taqsimlashga mas'ul bo'lgan markaziy ma'muriyat yo'qligi muhim rol o'ynaydi. Buning o'rniga kanban tizimi ishlatiladi, ya'ni. 20-yillarda G. Ford tomonidan ishlab chiqilgan va uning Ford Motor Company zavodida ishlatiladigan vositachilarsiz do'kon rahbarlari o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri aloqa va o'z vaqtida etkazib berish. Shunga o'xshash tizim Yaponiyada yaqindagina, 20-asrning o'rtalarida joriy etila boshlandi va hozirgacha Toyota tomonidan muvaffaqiyatli qo'llanilmoqda, uning rejalashtirish bo'limi har ikki haftada yoki bir oyda yangi mahsulotlarning jadvalini ishlab chiqadi, ammo bu hali ham amalda emas. har bir ustaxonaning ishlab chiqarish jadvali. Har kuni ishlab chiqiladigan operatsion jadval faqat asosiy konveyerni tartibga soladi. Qolgan mahorat darslari Kanban tizimi orqali aloqa qiladi.
Bugungi kunda jahon amaliyotida aniq ishlab chiqilgan harakatlar rejasi kompaniyalarni rivojlantirishda katta ahamiyatga ega. Va bu erda yaponlar etakchi o'rinni egallaydi. Ular rivojlanishning barcha mumkin bo'lgan yo'llari orqali qanday qilib fikr yuritishni va bu ko'nikmalarni amalda muvaffaqiyatli qo'llashni o'rgandilar. Aksariyat yapon tashkilotlari kamida bir yil oldin harakatlar rejasini tuzadilar. Bu kelajakda kutilmagan vaziyatlardan qochishga va muammolarni hal qilishda xarajatlarni kamaytirishga yordam beradi. Masalan, OMRON Electronics kompaniyasi "texnologiya kelajagini bashorat qilish modelini" ishlab chiqib, uzoq kelajak kontekstida jamiyat ehtiyojlarini aniqlay oldi. Bu unga jamiyat uchun muhim bo'lgan mahsulotlar ishlab chiqarish imkonini berdi.