Template Journals Hipatia Press

Géneros – Multidisciplinary Journal of Gender Studies, 3(3)  491 

 

 

resorted to the consulting and advisory functions of the Committee on Equal 

Opportunities  for  the  approval  of  the  Human  Resources  Regulation, 

although this is in contrast with the current norms 

(INAF, 2010b)

. 

Homosociality at the highest hierarchical levels and the male culture that 

it  reflects  perpetrate  gender  segregations  within  scientific  organizations. 

Despite  the  public  competitions  system,  promotions  are  often  based  on 

integration mechanisms for which the new member is recruited through the 

designation  of  those  already  in  office.  The  so-called  “old  boys’  network” 

refers to the relations between men in formal and informal decision-making 

contexts  and  groups.  However,  such  network  is  not  only  about  excluding 

non-members.  It  involves  information  giving  and  the  socialisation  into 

masculinity  of  younger  professionals  in  a  place  where  masculinity  is 

equivalent  to  senior  management  behaviour.  These  practices  outline  the 

processes  of  “homosocial  reproduction” 

(Monaci,  2002,  p.  77,  my 

translation)

,  through  which  «the  leaders  with  powers  of  selection  and 

promotion  of  staff  (...)  generally  prefer  to  promote  and  appoint  individuals 

with social  traits  corresponding  to their  own;  (...)  acting  on  the  assumption 

that, in each case, they will be “naturally” more inclined to make decisions 

in line with their expectations and visions of the world». The uncertainty of 

the  organizational  work  leads  to  the  development  of  rigid  inner  circles  to 

keep  control  in  the  hands  of  a  socially  homogeneous  group.  Women  who 

wish  to  climb  the  professional  hierarchy  must  satisfy  a  certain  system  of 

behaviour and learn a complex and hidden set of rules that reflects the male 

culture at its base. 

 

It  comes  to  my  mind  the  case  of  three  women  who  have  been 

department  or  institute  directors:  Woman/X,  Woman/Y  and 

Woman/Z… W/X is completely different from the  other two:  she 

has  become  a  director  because  she  was  good,  scientifically 

speaking;  instead  the  others  used  to  give  more  importance  to 

“political” aspects, maintaining good contacts and relations without 

antagonizing  anybody…  At  a  certain  point  in  their  careers,  they 

were  already  thinking  about  becoming  directors.  W/X,  quite  the 

opposite, has never had this ambition and she has become a director 

because  there  weren’t  any  other  candidates  at  the  time.  I’ll  tell 

you… Some years ago, an authority needed a new director. Man/X 

---

492 F. Gaspani – Gendered Organizations. The Case of Italian 

Astrophysics 

 

 

sponsored  a  candidate  who  was  rejected  by  an  overwhelming 

majority.  The  director  had  to  be  a  full  astronomer:  Man/X  wanted 

to step aside; Man/Y wasn’t available; Man/Z was finished (because 

some  years  earlier  he  had  tried  to  become  a  director  without 

success)  and  –  in  the  opinion  of  many  –  W/X  wasn’t  fitting:  she 

isn’t aggressive, she is too kind and correct... But she was the only 

admissible  candidate  and  so  she  became  the  director,  almost  by 

chance... otherwise they would have had to choose an associate, but 

it wouldn’t have been wise to appoint an associate astronomer as a 

director... and if W/X had been passed over, they would have been 

accused of discrimination. If  W/Y or W/Z had been in W/X’s place, 

this problem wouldn’t have existed...but I have to admit that  W/X 

made  it  better  than  many  people  could  have  expected.  (Man1, 

Level4). 

 

This  extract  reveals  two  different  topics:  the  perceptions/representations 

of  the  female  figures in  science  and  the  importance of  networks  and social 

capital  in  organizations.  On  the  first  point  it  should  be  observed  that  the 

woman’s position (W/X) as a minority subject can be described in terms of 

both  visibility  –  she  is  seen  as  an  anomaly  –  and  invisibility  –  she  is  not 

recognized  as  a  legitimate  leader 

(Kanter,  1977)

.  In  society  and  in  the 

organization  there  is  a  wide  range  of  activities  that  refer  to  symbolic 

categories and collective representations that reflect the polarity of genders. 

In  the  scientific  institutes  involved  in  this  work,  leadership  is  socially 

constructed  in  masculine  terms,  making  it  difficult  for  a  woman  to  find  a 

balance  between  being  seen  as  a  competent  leader  and  as  sufficiently 

feminine  not  to  disregard  gender  expectations.  Traditional  conceptions  of 

leadership  imply  that  there  is  only  one  “right”  way  to  lead  in  an 

organization, and the sort of people equipped for this leadership have to be 

men.  In  the  interview,  woman’s  visibility  (W/X)  as  a  leader  depends  on  a 

different  notion  of  leadership,  linked  to  the  gender  role.  However,  «for 

women raised to be polite and deferential, the physics culture is not a natural 

home» 

(Urry,  2008,  p.  154)

.  The  model  of  “female”  leadership  is  the 

antithesis  of  “real”  leadership,  which  use  power  in  more  direct  and  overt 

ways.  Since  women  in  leadership  lack  legitimacy  within  the  dominant 

---