Azərbaycan miLLİ elmlər akademiyasinin akademiK Ə. HÜseynov adma Kİbernetika institutu

Layihənin  rəhbəri  mərkəzi  fiqur  sayılır.  Bu,  bir  qayda  ^ 
Dİ^raq “layihə firması”nm sədri olmaqla müvafiq texnüd işçi 'f; hey 
Ol  İnə  malik,  layihələrin  idarə  edilməsi  sahəsində  müasir 
lOeiodoIogiyaya və texnologiyaya girişi olan bir şəxsdir. O, dftlIB çox 
sifarişçinin  maraqlanm  tam  şəkildə  təmsil  edir,  ona 
HlQvafıq 
səlahiyyət  və  ehtiyatlar  verilir,  son  nəticələrin  almağına  görə  maddi 
məsuliyyət daşıyır. 
Peşəkar  layihə  rəhbərinin  əsas  funksiyaları  arasında 
HSöğldakıları  qeyd  etmək  lazımdır:  layihənin  hazırlanma  kon-  . 
İŞpslyasında  iştirak  etmək  və  sifarişçiyə  məsləhət  xidmətini
  gö- 
Mt&Ntıək,  layihəçi  və  podratçıların  seçilməsi  (layihəqabağı  işlə- 
toşkil  edilməsi  və  layihələndirmə  tapşırığının  hazırlanması 
■ 
müqavilələrin  bağlanması  üçün  sənədlərin  hazırlanması,  yəni 
homplekt  avadanlığın  tədarük  edilməsi  ilə  bağlı  müqavilələrin 
tərtibi),  işlərin  tam  şəkildə  planlaşdırılması  və  təqvim  planlarının 
tərtibi, yerinə yetirilən işlərin dəyəri, həcmi və keyfiyyətinə nəzarət, 
obyektin istismara verilməsi. 
Beləliklə,  rəhbər  layihənin  həyata  keçirilməsi  prosesində, 
niyyətin irəli sürülməsindən etibarən başa çatma müddətinə qədər 
bütün iştirakçılarm fəaliyyətini əlaqələndirir. 
Mütəxəssislərin  verdikləri  qİ3onətə  görə  layihələrin  idarə 
edilməsi üzrə nəzərdən keçirilən təşkilati forma daha çox böyük və 
mürəkkəb obyektlərin həyata keçirilməsi üzrə səmərəli olmuşdur. 
İnvestisiya  layihələrinin  rasional  idarə  edilməsinin  təşkilati 
strukturlarmın  seçilməsi  layihənin  özünün  miqyası,  mülkiyyət 
forması və təşkilatm fəaliyyət sahəsi, onun ixtisaslaşma səviyyəsi 
və  istehsal  strukturu,  obyektin  yerləşdiyi  regionda  investisiya  və 
podrat  işlərinin  vəziyyəti,  sifarişçinin  müvafiq  strukturlara  malik 
olması ilə müəyyənləşdirilir. 
155 

---

Ənənəvi strukturların məlum formalaşma prinsiplərin- 
dən - fərdi olaraq layihə-yönəmli, başqa sözlə matris struktu- 
runun bəzi xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək. 
Matris strukturu müxtəlif modifıkasiyalara malikdir. Be- 
lə ki, təşkilatlann və layihələrin sayının artması ilə bərabər 
layihə menecerləri - baş layihə meneceri vəzifəsi təsis edilir. 
Eyni zamanda «mürəkkəb» matris (matrisdə matris) metodla- 
nndan da istifadə olunur. 
Yuxanda təsvir edilənlər əsas etibarilə bir təşkilatın da- 
xilində layihələrin idarə edilməsi işinə aid edilir. Layihələr 
əksər hallarda bir neçə təşkilat tərəfindən həyata keçirilir və 
onların ən başlıcalan (sifarişçi, podratçı və s.) paylanna düşən 
layihə üzrə xüsusi idarəetmə qruplanm yaradırlar. Bu halda 
layihələrin idarə edilməsi üçün iki metoddan istifadə olunur: 
1.
 
Layihənin baş meneceri sifarişçi, podratçı və layihənin 
digər iştirakçılarından layihə meneceri seçir və təyin edilir; 
2.
 
Layihənin bütün iştirakçıları arasından vahid bir qrup 
yaradılır ki, buna da baş menecer rəhbərlik edir. 
İkinci yanaşma halında bir çox variantlar meydana çıxa 
bilər. Bu variantlann birində layihə iştirakçılarmın nümayən- 
dələri qrupun tərkibində tam iş gününün müəyyən hissəsini 
işləyir və bu zaman qrupun işinin təşkili matris prinsipi əsa- 
sında qurulur. 
Daha geniş yayılmış digər variantda qrup üzvləri tam iş 
günü ərzində fəaliyyət göstərir və müvafiq funksiyalan yerinə 
yetirirlər. Məsələn, layihə menecerindən başqa bu qrupun tər- 
kibinə aşağıdakılar daxil ola bilər: 
•
 
Layihənin əlaqələndiricisi - mühəndis; 
•
 
Maddi-texniki təminat meneceri; 
® Tikinti üzrə menecer; 
•
 
Nəzarət xidməti meneceri; 
156 
 

---

•
 
Layihələndirmə üzrə əlaqələndirici; 
•
 
İnformasiya texnologiyası üzrə mütəxəssis; 
•
 
İnzibati menecer. 
4.2.
 
LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİ ÜÇÜN 
TƏŞKİLATİ STRUKTUR VARİANTLARI 
Layihələrin idarə edilməsi üçün standart və kamil təşki- Ifltl 
strukturlar mövcud deyildir. Bununla belə, biz müxtəlif Vfirinntlann 
mümkünlüyünü nəzərdən keçirə bilərik və nəzər- dön keçirməliyik. 
Son on il ərzində nisbətən müvəqqəti xarakter daşıyan (daimi 
istehsalat əməliyyatlan və işlərindən fərqli olaraq) lay- Iholorin idarə 
edilməsi  metodikası  və  üsullanna  qarşı  güclü  maraq  hiss 
edilməkdədir.  Bu  metodika  və  üsullann  nəzərdən  keçirildiyi 
ədəbiyyat meydana gəlmişdir, yaxın zamanlarda isə layihələrin idarə 
edilməsinin  müxtəlif  aspektlərini  araşdıran  losmi  elmi  tədqiqatlar 
apanimışdır. 
Ancaq müzakirələr əsnasmda, həm də əldə olan ədəbiyyatda, 
əvvəllər  olduğu  kimi  bir  çox  terminlərin  dəqiq  mənası  ilə  bağlı 
aydmhq yoxdur. Bu, xüsusən layihələrin idarə edilməsinin alternativ 
variantlan sahəsində daha çox üzə çıxır. 
4.2.1.
 
Funksional təşkilatlar 
Dünyada təşkilati strukturlarm ən geniş yayılmış tipi ie- rarxik 
strukturdur (şəkil 4.1). Bu struktur zirvədə ali rəhbərlik, orta və aşağı 
səviyyədə idarəedicilər olmaqla tipik piramidanı xatırladır. Belə bir 
təşkilat adətən, mühəndis hazırlanması. 
157
 

---

mühasibatlıq və administratorlar kimi müxtəlif funksional qruplara 
bölünür [3]. 
 
Şəkil 4.1. Funksional təşkilata nümunə 
İerarxik  struktur  əsasən  xətti  və  kadr  münasibətləri, 
səlahiyyət və məsuliyyət, habelə nəzarət diapazonu kimi anlayışlar 
üzərində  qurulmuşdur.  Mühəndis  işlərində  və  mühasibat  uçotu 
sahələrində  fəaliyyət  sahələri  əsas  funksional  bölmələr  adlanır. 
Hesab edilir ki, mütəxəssislər bir yerdə oduqda və bölmənin rəhbəri 
həmin konkret sahədə hazırlıq və iş təcrübəsinə malik olduqda daha 
səmərəli  və  yaxşı  fəaliyyət  gösterirlər.  Funksional  təşkilatm 
üstünlü3di mərkəzləşdirilmiş iş prinsipindən ibarətdir. 
Funksional təşkilatm bir çox qüsurlan da vardır. Bu təşkilat 
müxtəlif  layihələr  üzərində  işlədiyi  zaman  ehtiyatlar  uğmnda 
mübarizədə  komponentlərin  hansının  mühüm  olması  ilə  əlaqədar 
müəyyən  münaqişələr  meydana  çıxır.  Bundan  başqa,  texniki 
ixtisaslaşma  əsasmda  yaradılan  funksional  bölmələr  müstəsna 
hallarda  layihədən  irəli  gələn  məqsədlərdən  çox  şəxsi 
ixtisaslaşmasına üstünlük verirlər. 
158 

---