Azərbaycan miLLİ elmlər akademiyasinin akademiK Ə. HÜseynov adma Kİbernetika institutu
Yüklə 2,12 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Elmi-tədqiqat bölməsi Şəkil 4.3. Layihələrin idarə edilməsində matris təşkilatı
- Layihənin rəhbəri aşağıdakılara görə məsuliyyət daşıyır
- Mürəkkəblik Aşağı örta Yüksək Davamlılıq Qısa Orta
- Böyük Sifarişçi Müxtəlif Orta Bir Qarşılıqlı asılılıq (daxili) Aşağı
- Aşağı Orta Yüksək Ehtiyat böhranı Müxtəlif Müxtəlif Müxtəlif
Bununla belə bir çox şirkətlər həm layihələr, həm də gündəlik fəaliyyəti üçün funksional strukturu tətbiq edirlər. 1'əşkilati strukturun predmet və funksionallığmdan başqa omm Ö£Oİini həm də məhsullar, texnologiya, istehlakçılar və coğrafi yerləşmə şəraiti təşkil edir. 4.2.2. Layihə təşkilatlan İerarxik, funksional və təşkilati prinsipin əksinə olan ümumi məqsədə malik olan şaquli təşkilatlar da mövcuddur. Qarşıya qoyulan konkret məqsədə nail olmaq üçün tələb edi- İ0t\ bütün ehtiyatlar müstəqil bölmələrdə qruplaşmışlar ki, bu hölmolere layihə rəhbəri başçılıq edir. Layihə rəhbəri müvafiq imlohiyyətlərə malikdir və həm ümumi təşkilat çərçivəsində, hom de ondan kənarda yerləşən mənbələrdən ən müxtəlif ehtiyatlan əldə etmək imkanına malikdir. Bütün layihə heyəti birbaşa layihənin rəhbərinə tabedir. Faktiki olaraq hər hansı zəif bir təşkilat zaman keçdikcə məqsədlərinə nail olmaq üçün daha kiçik və ixtisaslaşmış strukturlar yaradır [3]. Qeyd etmək maraqlıdır ki, layihə təşkilatının daxili strukturu funksionaldır, yəni layihə qrupu funksional sahələr üzrə bölünmüşdür (şəkil 4.2). Yadda saxlamaq lazımdır, biz layihənin idarə edilməsi terminindən yox, layihə təşkilatı terminindən istifadə edirik. Təşkilati strukturun üç tipinin hər birindən istifadə etməklə layihələri idarə etmək olar. «Layihə məramlı» təşkilatın üstünlüyü müvafiq məqsədlər və vahid işçi qrupunun olması ile şərtlənir. Vahid məqsəd ətrafında birləşmə sayəsində «yoldaşlıq ruhu» formalaşır. Qeyri-formal ünsiyyət qrup iştirakçılannın daha sıx birləşməsinə stimul verir, layihənin rəhbəri isə əldə 159 ümumi rehbər Layihə I Rəhbər r- 5 Daimi işçilər Müvəqqəti işçilər Mühəndis briqadası <• . Maliyyə idarəsi İstehsalat Elmi-tədqiqat bölməsi Şəkil 4.3. Layihələrin idarə edilməsində matris təşkilatı İdarəetmə sahəsində bu və ya digər modelin tərefdarlan adətən bəyan edirlər ki, onlarm modeli idealdır. Yeni gələnlər sadə və konkret cavab almaq istəyirlər. Ancaq onlann təcrübəsi və müşahidələrindən çıxış edərək görünür ki, hər hansı aynca yanaşma üsulunu ideal saymaq olmaz. İndi idarəetmə üzrə mövcud ədəbiyyatda dəbdə olan mövzulardan biri şərtləndirmə modelidir. Bu nəzəriyyədə bəyan edilir ki, en yaxşı həll variantının seçilməsi həmin variantın tətbiq ediləcəyi mühitdə özünü göstərən əsas faktorlarla şərtlənmişdir. Layihənin rəhbəri aşağıdakılara görə məsuliyyət daşıyır: 1. Konkret layihə rəhbərinin işinin istiqamətləndirilməsi və dəyərləndirilməsi; 2. Layihələrin idarə edilməsi siyasətinin planlaşdınlması və heyata keçiirlməsi; 3. Layihə məqsədi çərçivəsində işlərin icrasının təmin edilməsi. 4. Layihə planlarının işlənməsi və dəstəklənməsi; 162 5. Layihə qrafikinin və maliyyə istiqamətlərinin təqdim edilməsi; 6. Layihə üzrə işlərin nəticələrinin qiymətləndirilməsi və bu nəticələrə görə hesabatlann verilməsi. Funksional bölmələrin rəhbərləri aşağıdakılara görə məsuliyyət daşıyırlar: 1. Qrafikə uyğun olaraq və smeta çərçivəsində işlərin yerinə yetirilməsi; 2. Mövcud istiqamətlər üzrə funksional siyasətin hazu*- lanması; 3. Müvafiq vərdişlərə malik olan işçilərin seçilməsi; 4. Texniki vərdişlərin yüksək səviyyədə saxlamiması. işə rəhbərlik edən şəxslər aşağıdakılara görə məsuliyyət daşıyırlar: 1. İşlərin yerinə yetirilməsi planlannın hazırlanması və dəstəklənməsi; 2. İş üzrə texniki təlimatlann hazırlanması; 3. İşlərin icrası üzrə müvafiq qrafik və smetanın tərtibi; 4. İşlərin icrasımn gedşinə nəzarət və məsuliyyət. 4.2«4. Təşkilat! sxem üzrə qərarların qəbul edilməsi meyarlan Müəyyən vəziyyətdə olan konkret layihə üçün düzgün toşkilati strukturun seçilməsinə yardım göstərə biləcək əsas faktorların siyahısı müəyyənləşdirilməlidir. Həmin faktorlar cədvəl 4.1.-də göstərilmişdir. 163 Cədvəl 4.1 Təşkilatı struktur üzrə qərarların qəbul edilməsi meyarları Meyarlar Funksional sxem Matris sxem Layihə sxemi Qeyri-müəyyənlik Aşağı Yüksək Yüksək Texnologiya Standart Mürəkkəb Yeni Mürəkkəblik Aşağı örta Yüksək Davamlılıq Qısa Orta Böyük ölçü Az Orta Daha ğbyük Əhəmiyyət Az Orta Böyük Sifarişçi Müxtəlif Orta Bir Qarşılıqlı asılılıq (daxili) Aşağı Orta Yüksək Qarşılıqlı asılılıq (xarici) Yüksək Orta Aşağı Zaman böhranı Aşağı Orta Yüksək Ehtiyat böhranı Müxtəlif Müxtəlif Müxtəlif Diferensasiya Aşağı Yüksək Orta Beləliklə, məsələn, standart texnologiyaya malik olan çoxsaylı, ancaq kiçik layihələrin hazırlanması ilə məşğul olan təşkilatlar daha çox funksional struktura üstünlük verirlər. Digər tərəfdən uzun müddət ərzində böyük və mürəkkəb, həm də vacib layihələrlə məşğul olan şirkətlər təşkilati sxemə üstünlük verirlər. Müxtəlif mürəkkəb texnologiyalar üzərində işləyən əczaçılıq firması isə, şübhəsiz ki, matris strukturunu seçəcəkdir. Yuxanda sadalanan hər üç strukturdan eyni bir şirkətin daxilində müxtəlif layihələri həyata keçirmək məqsədilə istifadə etmək mümkündür. Bütün bu üç struktur növləri həm də müxtəlif səviyyələrdə eyni bir layihə çərçivəsində istifadə oluna bilər. Bununla bərabər, son qəran qəbul etməzdən əvvəl biz aşağıdakı əlavə faktorları nəzərə almalıyıq: 164 Yüklə 2,12 Mb. Dostları ilə paylaş:
|