Say 2 (9) • 2014 |
STRATEJİ TƏHLİL
77
həyata keçirilən icra mexanizmi müasir dövrün tələblərinə uyğunlaşmır. Bəzi
xarici tədqiqatçıların bu problemin həllinə aid əsərlərinə nəzər salaq. Məsələn,
ABŞ professoru Robert Patnem İtaliyanın regional institutlarında xüsusi
tədqiqatlar aparmışdır [6, s.122]. Bu tədqiqatlar müəyyən zaman çərçivəsində
(10 il müddətində) və regionların həmin dövrdə əhəmiyyətli dərəcədə əldə
etdikləri səlahiyyət və imkanları nəzərə almaqla 12 indikator üzrə aparılmış-
dır. Təhlil üçün vacib olan bu indikatorlardan 3-ü (icra aparatının sabitliyi,
büdcənin vaxtında təsdiqi, statistik və informasiya xidmətlərinin vəziyyəti)
siyasi proseslərlə xarakterizə olunurdu. 2-si (islahatların qanunverici təminatı
və qanunverici yeniliklər) qərarların qəbul edilməsinin qiymətləndirilməsi,
qalanları isə nizamlanan sahələrin (uşaq baxçaları, kənd təsərrüfatına qo-
yulan sərmayələr, yerli səhiyyə xidməti, yaşayış evlərinin tikintisi və s.) di-
namikasını əhatə edirdi. Bütün bu indikatorların daxili qarşılıqlı asılılıqları
müəyyənləşdirilmişdir [6, s.89].
Tədqiqat zamanı məlum olmuşdur ki, qismən muxtariyyətə malik olan İRT
idarəetmə mexanizmi müasir dövrün tələblərinə müvafiq olaraq tez bir za-
manda işini dəyişməyə və fəaliyyət prinsiplərini ümumi vəziyyətə adaptasiya
etməyə qadirdir. Məlum olmuşdur ki, qismən region səviyyəli iri korparasiyalar
İRT-lərdən fərqli olaraq struktur dəyişikliyi zamanı böyük təsirə malik maliyyə
və təşkilatçılıq böhranı yaşayırlar.
Rusiya tədqiqatçısı N.Yermakova tərəfindən təklif edilən “bazar” idarəçilik
stilindən “yağlanmış maşın və ya idarəetmə komandası” idarəçilik modelinə
qədər dəyişən idarəçilik modellərinin İRT-lərin idarə edilməsinə tətbiqi ilə bağlı
bəzi məqamlara diqqət yetirək [7]:
1-ci model: Geniş ərazidə insan kollektivlərinin birxətli idarə edilməsi üçün
təşkil olunması – buraya, məsələn, ən böyük İRT olan Azərbaycan Milli Elmlər
Akademiyasını aid etmək olar. Bu idarəetmə sisteminə adekvat rəhbərlik kimi
prezidentlik idarəçiliyinin tətbiq edilməsini nəzərdə tutan piramidial idarəetmə
üsulu xarakterikdir.
2-ci model: Geniş ərazilərdə böyük icma qruplarının asan idarə edilməsi
üçün cəmiyyətin mülayim dərəcədə kollektivləşməsinin təşkili – buraya,
nümunə kimi, müəyyən İRT qrupları tərəfindən təşkil edilən beynəlxaq və res-
publika əhəmiyyətli konfransların, simpoziumların və s. keçirilməsini aid etmək
olar. Bu cür idarəetmədə hər hansı bir avtoritar təşəbbüslərlə iştirak etməyə
qarşı müəyyən məhdudiyyətlər var. Həmçinin intellektual əmək sahiblərinin
həmin tədirlərdə özləri tərəfindən yaradılan qarşılıqlı məsuliyyətlilik prosedur-
ları mövcuddur.
3-cü model: İrihəcmli iyerarxik münasibətlər və cəmiyyətin fərdiyyətçilik
prinsipləri əsasında təşkili - bu cür idarəetmədə paternalizmə geniş yer
verilsə də, müəyyən idarə olunanların öz fərdiliklərini qoruyub saxlamaları ilə
xarakterizə olunur. AMEA timsalında bunu bu qurumun ali idarəetmə orqanı
olan Rəyasət Heyətinin, Konstitusiya Məhkəməsinin Plenumunun fəaliyyətində
görmək mümkündür. Bu qurumlarda qəbul edilən qərarların əsasında soyuq-
qanlı hesablamalar deyil, müəyyən ənənəvi presendentlərə üstünlük verilməsi
durur.
Yəni nüfuz, titul əhəmiyyətli mövqedədir.
STRATEJİ TƏHLİL | Say 2 (9) • 2014
78
4-cü model: Ortahəcmli iyerarxik təşkilatlanma və cəmiyyətin fərdilik
əsasında qurulması (əsasən, anqlosaksondilli ölkələrə aiddir). Burada
idarəetmə kollegial formada həyata keçirilir, idarə edənlər idarə olunanlarla
məsləhətləşmələr aparır, lakin menecerlərin təşəbbüslərinə üstünlük verilir. Bu
model İRT-lərin korporativ idarəetmə sisteminə bənzəyir. Rəhbərliyin fərqi bu-
rada ilk növbədə elmi fəaliyyətlə məşğul olanlardan ibarət olmasıdır.
5-ci model: Həddən artıq irihəcmli iyerarxik təşkilatlanma və ortabab in-
kişaf etmiş fərdiçilik (almandilli ölkələrdə). Bu cür idarəetmə sistemində qərar
qəbul edilmədən öncə rəhbərlər mütəxəssislərlə məsləhətləşmələr aparır və
son məqamda qərarın qəbul olunması demokratik şəkildə həyata keçirilir. Bir
çoxları bu cür idarəetmə modelini nümunəvi model kimi qiymətləndirir və
güman edilir ki, bu, ən səmərəli modeldir. Lakin təcrübə göstərir ki, hərdən
qiymətli və səmərəli sayıla biləcək təklif və təşəbbüslər demokratik qurumla-
rın müzakirəsində ilişib qalaraq həyata keçirilməsinə maneələr yaranır. Burada
xüsusi ekspert orqanının prioritet təşkil etməsi təqdirəlayiqdir. Əlavə etmək
lazımdır ki, əmək iqtisadiyatını bilik iqtisadiyyatına çevirən təşkilatlar artıq
İRT kimi qəbul edilməlidir. Belə ki, burada hər bir qərar elmi əsaslandırılmış
müstəvidə qəbul edilir.
Bir çox təsiredici amillərin uzlaşdırılması sayəsində işçiləri səmərəli əməyə
sövq etmək mümkündür. Məsələn, yaxşı təşkil olunmuş istehsalat prosesi-
ni müəyyənləşdirmək üçün ilk növbədə onun iyerarxik münasibətləri ilə sa-
bahkı günə olan inamının uyğunlaşdırılmasına nəzər salmaq lazımdır. İnsanlar
arasında iyerarxik münasibətlər nə qədər geniş olarsa, qəbul edilən qərarların
mərkləzləşdirilməsinə bir o qədər həvəs yaranar (məsələn, Fransadakı kimi).
İdarə edənlərlə idarə olunanların bir-birinə çox yaxınlığı desentralizasiyanı daha
səmərəli edir (Böyük
Britaniya,
Danimarka, Almaniya və Hollandiyadakı kimi).
Sabahkı günə olan inamsızlıq kimi bədbin əhval-ruhiyyə istənilən təşkilatın
strukturunun optimallaşdırılmasını şərtləndirir. Harada bu təşviş böyükdürsə,
orada sərt idarəçilik strukturu yaradılır. Əksinə, sabahkı günə aydın ümidləri
olan yerlərdə, adətən, formalaşmamış strukturların yaranmasına üstünlüyün
verilməsi yaranmış problemlərin maraqlı tərəflərin tələblərindən asılı ola-
raq həll olunması üçün şərait yaratdığından onlar idarəetmə taktikalarını tez
dəyişə bilirlər.
Bu amilləri nəzərə alaraq idarəçiliyin 4 modelini müəyyənləşdirmək olar.
Birinci model (“bazar”): qısa iyerarxik münasibətlər və sabahkı günə
inam olan yerlər (Skandinaviya və anqlosakson ölkələri). Burada əmək pro-
sesi mərkəzləşdirilməmiş və formalaşmamış vəziyyətdə olur, kollektivdaxili
münasibətlər açıqdır, tez-tez dəyişilə bilər və təşəbbüslərə üstünlük verilir. İRT-
lərdə bu fəaliyyəti daha çox əmtəə və qiymətli kağızlar birjasına bənzətmək
olar. Burada rasional yanaşma xüsusiyyətləri olsa da, həmin strukturun
fəaliyyətində qeyri-humanist məqamlar da az deyil. Elmi potensial daşınmaz
və daşınan əmlakdan əlavə, daha çox böyük həcmdə insan resurslarının olma-
sını özündə ifadə edir.
İkinci model (“genişləndirilmiş ailə”): burada da irihəcmli iyerarxik
münasibətlər mövcuddur və sabahkı günə böyük inam hökm sürür (Afrika,