Azərbaycan Respublikasının daxili və xarici siyasətinə, beynəlxalq münasibətlərə dair analitik jurnal

Say 2 (9) • 2014 | STRATEJİ TƏHLİL 
77
həyata keçirilən icra mexanizmi müasir dövrün tələblərinə uyğunlaşmır. Bəzi 
xarici tədqiqatçıların bu problemin həllinə aid əsərlərinə nəzər salaq. Məsələn, 
ABŞ  professoru  Robert  Patnem  İtaliyanın  regional  institutlarında  xüsusi 
tədqiqatlar aparmışdır [6, s.122]. Bu tədqiqatlar müəyyən zaman çərçivəsində 
(10 il müddətində) və regionların həmin dövrdə əhəmiyyətli dərəcədə əldə 
etdikləri səlahiyyət və imkanları nəzərə almaqla 12 indikator üzrə aparılmış-
dır.  Təhlil  üçün  vacib  olan  bu  indikatorlardan  3-ü  (icra  aparatının  sabitliyi, 
büdcənin  vaxtında  təsdiqi,  statistik  və  informasiya  xidmətlərinin  vəziyyəti) 
siyasi proseslərlə xarakterizə olunurdu. 2-si (islahatların qanunverici təminatı 
və  qanunverici  yeniliklər)  qərarların  qəbul  edilməsinin  qiymətləndirilməsi, 
qalanları  isə  nizamlanan  sahələrin  (uşaq  baxçaları,  kənd  təsərrüfatına  qo-
yulan  sərmayələr,  yerli  səhiyyə  xidməti,  yaşayış  evlərinin  tikintisi  və  s.)  di-
namikasını  əhatə  edirdi.  Bütün  bu  indikatorların  daxili  qarşılıqlı  asılılıqları 
müəyyənləşdirilmişdir [6, s.89]. 
Tədqiqat zamanı məlum olmuşdur ki, qismən muxtariyyətə malik olan İRT 
idarəetmə  mexanizmi  müasir  dövrün  tələblərinə  müvafiq  olaraq  tez  bir  za-
manda işini dəyişməyə və fəaliyyət prinsiplərini ümumi vəziyyətə adaptasiya 
etməyə qadirdir. Məlum olmuşdur ki, qismən region səviyyəli iri korparasiyalar 
İRT-lərdən fərqli olaraq struktur dəyişikliyi zamanı böyük təsirə malik maliyyə 
və təşkilatçılıq böhranı yaşayırlar. 
Rusiya tədqiqatçısı N.Yermakova tərəfindən təklif edilən “bazar” idarəçilik 
stilindən “yağlanmış maşın və ya idarəetmə komandası” idarəçilik modelinə 
qədər dəyişən idarəçilik modellərinin İRT-lərin idarə edilməsinə tətbiqi ilə bağlı 
bəzi məqamlara diqqət yetirək  [7]:
1-ci model: Geniş ərazidə insan kollektivlərinin birxətli idarə edilməsi üçün 
təşkil olunması – buraya, məsələn, ən böyük İRT olan Azərbaycan Milli Elmlər 
Akademiyasını aid etmək olar. Bu idarəetmə sisteminə adekvat rəhbərlik kimi 
prezidentlik idarəçiliyinin tətbiq edilməsini nəzərdə tutan piramidial idarəetmə 
üsulu xarakterikdir. 
2-ci model: Geniş ərazilərdə böyük icma qruplarının asan idarə edilməsi 
üçün  cəmiyyətin  mülayim  dərəcədə  kollektivləşməsinin  təşkili  –  buraya, 
nümunə kimi, müəyyən İRT qrupları tərəfindən təşkil edilən beynəlxaq və res-
publika əhəmiyyətli konfransların, simpoziumların və s. keçirilməsini aid etmək 
olar. Bu cür idarəetmədə hər hansı bir avtoritar təşəbbüslərlə iştirak etməyə 
qarşı  müəyyən  məhdudiyyətlər  var.  Həmçinin  intellektual  əmək  sahiblərinin 
həmin tədirlərdə özləri tərəfindən yaradılan qarşılıqlı məsuliyyətlilik prosedur-
ları mövcuddur.
3-cü model: İrihəcmli iyerarxik münasibətlər və cəmiyyətin fərdiyyətçilik 
prinsipləri  əsasında  təşkili  -  bu  cür  idarəetmədə  paternalizmə  geniş  yer 
verilsə də, müəyyən idarə olunanların öz fərdiliklərini qoruyub saxlamaları ilə 
xarakterizə olunur. AMEA timsalında bunu bu qurumun ali idarəetmə orqanı 
olan Rəyasət Heyətinin, Konstitusiya Məhkəməsinin Plenumunun fəaliyyətində 
görmək mümkündür. Bu qurumlarda qəbul edilən qərarların əsasında soyuq-
qanlı hesablamalar deyil, müəyyən ənənəvi presendentlərə üstünlük verilməsi 
durur. Yəni nüfuz, titul əhəmiyyətli mövqedədir. 

---

STRATEJİ TƏHLİL | Say 2 (9) • 2014
78 
4-cü  model:  Ortahəcmli  iyerarxik  təşkilatlanma  və  cəmiyyətin  fərdilik 
əsasında  qurulması  (əsasən,  anqlosaksondilli  ölkələrə  aiddir).  Burada 
idarəetmə  kollegial  formada  həyata  keçirilir,  idarə  edənlər  idarə  olunanlarla 
məsləhətləşmələr aparır, lakin menecerlərin təşəbbüslərinə üstünlük verilir. Bu 
model İRT-lərin korporativ idarəetmə sisteminə bənzəyir. Rəhbərliyin fərqi bu-
rada ilk növbədə elmi fəaliyyətlə məşğul olanlardan ibarət olmasıdır. 
5-ci model: Həddən artıq irihəcmli iyerarxik təşkilatlanma və ortabab in-
kişaf etmiş fərdiçilik (almandilli ölkələrdə). Bu cür idarəetmə sistemində qərar 
qəbul edilmədən öncə rəhbərlər mütəxəssislərlə məsləhətləşmələr aparır və 
son məqamda qərarın qəbul olunması demokratik şəkildə həyata keçirilir. Bir 
çoxları  bu  cür  idarəetmə  modelini  nümunəvi  model  kimi  qiymətləndirir  və 
güman edilir ki, bu, ən səmərəli modeldir. Lakin təcrübə göstərir ki, hərdən 
qiymətli və səmərəli sayıla biləcək təklif və təşəbbüslər demokratik qurumla-
rın müzakirəsində ilişib qalaraq həyata keçirilməsinə maneələr yaranır. Burada 
xüsusi  ekspert  orqanının  prioritet  təşkil  etməsi  təqdirəlayiqdir.  Əlavə  etmək 
lazımdır  ki,  əmək  iqtisadiyatını  bilik  iqtisadiyyatına  çevirən  təşkilatlar  artıq 
İRT kimi qəbul edilməlidir. Belə ki, burada hər bir qərar elmi əsaslandırılmış 
müstəvidə qəbul edilir. 
Bir  çox  təsiredici  amillərin  uzlaşdırılması  sayəsində  işçiləri  səmərəli  əməyə 
sövq  etmək  mümkündür.  Məsələn,  yaxşı  təşkil  olunmuş  istehsalat  prosesi-
ni  müəyyənləşdirmək  üçün  ilk  növbədə  onun  iyerarxik  münasibətləri  ilə  sa-
bahkı günə olan inamının uyğunlaşdırılmasına nəzər salmaq lazımdır. İnsanlar 
arasında iyerarxik münasibətlər nə qədər geniş olarsa, qəbul edilən qərarların 
mərkləzləşdirilməsinə  bir  o  qədər  həvəs  yaranar  (məsələn,  Fransadakı  kimi). 
İdarə edənlərlə idarə olunanların bir-birinə çox yaxınlığı desentralizasiyanı daha 
səmərəli edir (Böyük Britaniya, Danimarka, Almaniya və Hollandiyadakı kimi). 
Sabahkı günə olan inamsızlıq kimi bədbin əhval-ruhiyyə istənilən təşkilatın 
strukturunun optimallaşdırılmasını şərtləndirir. Harada bu təşviş böyükdürsə, 
orada sərt idarəçilik strukturu yaradılır. Əksinə, sabahkı günə aydın ümidləri 
olan  yerlərdə,  adətən,  formalaşmamış  strukturların  yaranmasına  üstünlüyün 
verilməsi  yaranmış  problemlərin  maraqlı  tərəflərin  tələblərindən  asılı  ola-
raq həll olunması üçün şərait yaratdığından onlar idarəetmə taktikalarını tez 
dəyişə bilirlər. 
Bu amilləri nəzərə alaraq idarəçiliyin 4 modelini müəyyənləşdirmək olar. 
Birinci  model  (“bazar”):  qısa  iyerarxik  münasibətlər  və  sabahkı  günə 
inam  olan  yerlər  (Skandinaviya  və  anqlosakson  ölkələri).  Burada  əmək  pro-
sesi  mərkəzləşdirilməmiş  və  formalaşmamış  vəziyyətdə  olur,  kollektivdaxili 
münasibətlər açıqdır, tez-tez dəyişilə bilər və təşəbbüslərə üstünlük verilir. İRT-
lərdə bu fəaliyyəti daha çox əmtəə və qiymətli kağızlar birjasına bənzətmək 
olar.  Burada  rasional  yanaşma  xüsusiyyətləri  olsa  da,  həmin  strukturun 
fəaliyyətində qeyri-humanist məqamlar da az deyil. Elmi potensial daşınmaz 
və daşınan əmlakdan əlavə, daha çox böyük həcmdə insan resurslarının olma-
sını özündə ifadə edir. 
İkinci  model  (“genişləndirilmiş  ailə”):  burada  da  irihəcmli  iyerarxik 
münasibətlər  mövcuddur  və  sabahkı  günə  böyük  inam  hökm  sürür  (Afrika, 

---