Əlyazması hüququnda
Yüklə 1,3 Mb. Pdf görüntüsü
|
| 3.2. Strateji nəzarət
Strateji idarəetmə prosesinin son mərhələsi seçilən strategiyanın qiymətləndirilməsi, qiymətləndirmə ölçütlerinin təyin olunması və nəzarətin edilməsidir. Müəssisənin təpə idarəçiləri, strategiyanın qiymətləndirilməsi mərhələsində, strateji seçkilərinin və bunlarla əlaqədar qərarlarının, müəssisənin ümumi məqsədlərini reallaşdırıb gerçekleştirmediğini baxarlar. Məlum olduğu kimi, seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün şöbə planları, proqramlar və büdcələr hazırlanır. Büdcələr yaratmaq üçün resursların ayrılması və təchizatı təmin edilir. Strategiyaları, planları və proqramları hərəkətə keçirəcək bir təşkilati quruluş, mədəniyyət və liderlik forması yaradılmışdır. Personalın fəaliyyətlərini istiqamətləndirəcək ümumi hərəkət formaları ya da siyasətlər da təsdiq və bunlarla əlaqədar bütün məsələlər personala elan edilmişdir. İndi strategiyanın tətbiq olunması üçün hər şey hazırdır. Ancaq bu tətbiq ilə əldə edilən ilk müvəffəqiyyətin nəticəsi ilə strateji idarəetmə prosesinin hansı mərhələsinin işləməyəcəyi və bu profilaktik nəzarət mexanizmləri tərəfindən lazımi profilaktik tədbirlər görüləcəyini aşkar ediləcək. Strateji tətbiqlər üçün yaradılan infrastruktur yanında, digər bir xüsus da tətbiqlərin müvəffəqiyyətə çata bilməsi üçün məsul idarəçi və personalı güdüleyecek və təşviq edəcək sistemlə alt səviyyədən üst addımlara doğru, əksiksiz və vaxtında məlumatların axınını təmin edəcək Əlaqə sisteminə (rəhbərlik məlumat sistemi) ehtiyac vardır. Bu sistemlər strateji planlardan, tətbiq proqramlarına qədər bütün sistemin bir-birləriylə uyğun çalışması və strateji qiymətləndirmə və idarələrin edilməsi üçün tələb olunur. Ayrıca, strateji seçkilərin sağlam şəkildə edilə bilməsi, müəssisə değerlemesi, zəif və güclü nöqtələrin ortaya çıxarılması, lazımlı olan məlumatların müəssisə içindən əldə edilməsi üçün də rəhbərlik məlumat sisteminə ya da geri bəsləməyə ehtiyac vardır. Təyin olunan strategiyanın mənalı hala gəlməsi ancaq, yuxarıda ifadə etməyə çalışdığımız alt sistemlərin öz vəzifələrini etmə, siyasətlərini tətbiq, qaynaqlarını hədəf və standartlar istiqamətində istifadə edərək müvəffəqiyyətlərinin şərh olunduğu 69 nəticələrə çatmaqla mümkün ola bilər. Alt birimler bəzən nəzərdə tutulan strategiya tələb olunan davranışa zidd olan tutum və münasibətlər nümayiş etdirə bilərlər. Buna görə; plan, siyasət və proqramların strategiyayla yaxşı bütünleşmemesi ola biləcəyi kimi, müvəffəqiyyət ölçülerinin qeyri-kafiliyi, geri bəsləmə və məlumat axını sisteminin yaxşı işləməməsi, təşkilatı meydana gətirən idarəçilər və personalın kafi ölçüdə motivasiya edilməmiş, ödüllendirilmemiş olmasından da qaynaqlana bilər. Digər vacib bir səbəb, mövcud kadrların yeni strategiya və köhnə strategiya və siyasət tələb etdiyi siyasət və tutumları qəbul etməməsi və ya qəbul etməməsi ola bilər. Alt addım rəhbərlərinin bütün məlumatları, zamanında və əskiksiz olaraq üst addımlara bildirməmək vəzifələrində edəcəkləri səhv və laqeydliklərə, üst kademelerce alına biləcək tədbirlərin və düzəldici qərarların vaxtında alınmamasına da səbəb ola bilər. Idarəçiləri məmnun etmək üçün mövzu haqqında doğru bildiyini və əskiksiz bütün olub-bitəni yazmamak, yalnız idarəçinin məmnun olacağı xüsusları yazmaq rəhbərlik məlumat sisteminin Əlaqə qisminin laqeyd edildiyi və qərar verənlərin yanıltıldığı mənasını verər. Bu və digər oxşar vəziyyətlər strateji qiymətləndirmə və nəzarət sistemi tərəfindən alınan tədbirlər nəticəsində aradan qaldırıla bilər. Bu nöqtəyə şərhlərimizi qısaca yekunlaşdıraraq, strateji nəzarət mərhələsinin başlaması üçün aşağıdakı nöqtələri müəyyənləşdirmək lazımdır. - Müəssisə öz investisiyalarını diversifikasiya etmişsə, şirkətin hədəfləri və strategiyaları, resurs ayırmaları, - MPO və ya MPO-ların ümumi məqsədləri və strategiyaları, - ƏMİP-in və ya MPO-nun təşkilati strukturu və onlara ayrılan resursların müəyyən edilməsi, - SDM-lərin funksional bölmələrinin fərdi tətbiq siyasətlərinin müəyyən edilməsi, - Hər bir strateji biznes bölməsinin strategiyasına uyğun olan liderlərin və liderlik üslublarının müəyyən edilməsi, 70 - ayrı-ayrı illik hədəfləri olan hər bir strateji biznes bölməsinin funksional şöbələrinin şöbə planları (taktik planları) - Funksional hissələrə bağlı alt eylemsel (əməliyyat) vahidlərin illik altı aylıq, aylıq, həftəlik fəaliyyət məqsədlərinə hərəkət proqramlarının edilməsi, - BİB-in fəaliyyət planları vasitəsilə vahidlərin illik proqramlarını həyata keçirmək üçün büdcələrin yaradılması, - Gedən dönüşüm proseslərində ən aşağı səviyyədə işçilərin və işçilərin gündəlik və ya gündəlik işçilərin məhsuldarlığı standartlarının (standartlarının) təyin edilməsi, - Mütəşəkkilatçıların həyata keçirdikləri fəaliyyətlərdə daha aktiv və məhsuldar fəaliyyət göstərməsi üçün motivasiya və təşviq sistemlərini müəyyənləşdirin, - Ən alt addımda məhsuldarlıq normalarının kaydedilmesinden həftəlik, aylıq, üç aylıq, altı aylıq və illik proqram hədəflərinin reallaşması bölüm planlarıyla siyasətinin reallaşma ya da gerçekleşmeme vəziyyətlərinin tam olaraq təyin olunması və davamlı bir idarəyə imkan verəcək məlumat sisteminin yaradılması üçün, müntəzəm data provayderi Əlaqə sistemi yaradılması , - Bu on maddədə izah etməyə çalışdığımız maddələr üzrə fəaliyyət fəaliyyətinin müəyyənləşdirilməsi üçün meyarların yaradılması. Bu meyarlar aşağı səviyyəli əməliyyat vahidlərinin ara funksional hissələrində kəmiyyət (kəmiyyət) ola bilər. Lakin, yüksək səviyyəli rəhbərlik baxımından, kriteriyalar mümkün qədər sayısal olaraq nitel niteliklere malik ola bilər. - Strateji qiymətləndirmə əməliyyatlarını ən alt addımda eylemsel vahidlərin fəaliyyətə keçməsiylə əldə edilən ilk nəticələrlə başlamaq və bunun dalğa dalğa orta və üst rəhbərlik hədəfləri üzərindəki təsirlərinin nələr ola biləcəyinə və bu səbəbdən strateji məqsədləri necə təsir edəcəyini qərar verməlidir. Bu sistem müəyyən bir nöqtədə "məqsədəuyğunluq" ideyasını qəbul edir. Ancaq, strateji nəzarət üçün bu çağrıştırma, xüsusilə önləyici tədbirləri vaxt keçirmədən hərəkətə keçirmək, axsayan 71 hissənin ya da vahidin harada olduğunu təsbit etmək, önləyici tədbirləri anında alaraq qaynaq və zaman israfına meydan buraxmamaq baxımından əhəmiyyətlidir. - Strateji nəzarət hesabatları yalnız strateji biznes vahidlərinin funksional bölmələrinin və ən aşağı hərəkət vahidlərinin göstəricilərinin yerinə yetirilməsi barədə məlumat vermir. Bu hesabatlar, eyni zamanda strategiyanın tətbiq olunması üçün yaradılan funksional taktika planların, hərəkət proqramlarının büdcələrin ehtiva etdiyi hədəf, norma, fəaliyyət, standart və siyasətlərin strategiyaya uyğunluğu mövzusunu da axtarırlar. Ayrıca strategiyanı, dəyişən ətraf şərtləri və rəqabətdə nəzərdə tutulmayan məsələlər baxımından da analiz edib, strategiyanın və ümumi məqsədlərin ətraf şərtlərinə və müəssisənin (Şib'i) xüsusiyyətinə ya da xüsusiyyətinə uyğun olub-olmadığını da qərar verərlər. Bu açıqlamalarla biz strateji nəzarətin hər zaman strategiyanın yaradılması prosesini canlı tutan bir geribildirim xüsusiyyətinə sahib olduğunu vurğulamaq istəyirik.(34) Nəzarət və qiymətləndirmə tədbirləri stratejistler kuruluştaki bütöv planlaşdırma fəaliyyətlərinin bir-birləriylə uyğun olmasına və gedişatın strategiya istiqamətində istiqamətləndirilməsini köməkçi olur. Əlaqədar idarəçilərin aldıqları qərarların plan, proqram və siyasətlərin göstərdiyi çərçivədə olub olmadıqlarını, ayrılan qaynaqların kifayət olub-olmadığı, yerində və ağıllıca istifadə istifadə, ətrafdakı hadisələrin beklenildiği kimi inkişaf inkişaf etmədiyi, rəqib firmaların vahid fəaliyyətlərinə qarşı necə reaksiya göstərdikləri, qısa müddətli hədəflərdən orta və uzun müddətli hədəflərə çatma vəziyyətinin necə olduğu, irəlidə gedişatın necə təsirlənəcəyi, strateji planlardan hərəkət planlarına qədər bütöv plan sisteminin ümumi müvəffəqiyyətinin nə olduğu, dəyişməsi lazım olan xüsusların olub olmadığı ya da hazırlandığı şəkildə tətbiqə davam edilib edilməməsinə bağlı mövzularına cavab verməlidir. Buraya qədər olan şərhlərimiz, bütün strateji rəhbərlik kitablarında iştirak edən strateji idarənin ənənəvi tərifi və anlatımıdır. Ənənəvi strateji nəzarət prosesi Şəkil 13.1-də göstərilir. 72 Strateji strateji nəzarət funksiyasının strateji tətbiqi və proqnozlarının yenidən nəzərdən keçirilməsinin funksiyalarından asla imtina edə bilməz və bugünkü qloballaşan dünyaya daha uyğun olan aşağıdakı müasir strategik idarəetmə yanaşması ənənəvi anlayışın olmaması üçün keyfiyyətlərə malikdir. 73 Şirkətlərə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərən hər hansı bir dəyişiklik və ya meyl strategiyanın formalaşdırılması zamanı menecerlər tərəfindən müəyyən edilə bilməz. Strateji nəzarət, təxminləri nəzarət etməkdən daha çevikdir. Bəzi seçilmiş parametrlərin qiymətləndirilməsini və strateji müşahidə ilə proqnozları nəzarət etmək əvəzinə, müəssisəyə imkan və imkanlar və ya təhdid və təhdidlər təqdim edən ekoloji elementlərin monitorinqi. Daha əvvəl qeyd edilməyən kritik hadisələr, buraxılmış imkanlar və ya ciddi təhlükələrə səbəb ola biləcək imkanlar müəyyənləşdirir.(34) Bundan əlavə, strateji nəzarət şirkətin rəqiblərinə nisbətən güclü və zəif tərəflərini müəyyənləşdirməsini tələb edir. Bunun üçün, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bölgələrdən bir qrup menecer şirkətin gələcəyə yönəldəcəyi əsas qüvvələrin qısa siyahısını hazırlamaq üçün təyin oluna bilər. Bu siyahıya əlavə olaraq şirkətin zəif nöqtələrinin başqa bir siyahısı də yaradılmışdır. Değişen rekabet koşullarının bu siyahıları nasıl etkileyeceğine ve strateji kontrol unsurlarına nasıl etki edeceğine karar 74 verilir. Aşağıda strateji nəzarəti baxımından həll edilə biləcək mühüm xarici ekoloji meyillərin siyahısı verilmişdir: - Dövlət müştəri kimi böyüdü, - Avropa Birliyinin (AK) inkişafı, - Şərqi Avropa ölkələri ilə iş imkanları, - xidmət sektorunun inkişafı, - Xalqın və dövlətin ekoloji dəyərlərə olan marağı, - İnkişaf etməkdə olan ölkələrə rəqabət meylləri, - Strateji resursların olmaması (neft, titan). Strateji tətbiqetmə nəzarəti daha geniş məsələlərlə məşğul olur: Şirkətin strategiyası inkişaf edən hadisələr və meyllər nəzərə alınmaqla dəyişməlidirmi? Planlarda bir sapma görülürsə, avtomatik olaraq bir böhran və ya uğursuzluq göstərir? Qısa müddətli məqsədlərə nail olunub-edilməməsi ilə əlaqədar həyata keçirilmə nəzarəti daha çoxdur. O, ölkə daxilində və xaricində hadisələrin və tendensiyaların nəticələri ilə məşğul olur. Bir strategiyanın uğurlu olub-olmadığını qiymətləndirərkən belə bir qiymətləndirmə vacibdir. Bir şirkətin büdcəsi adətən şirkətin faktiki gəliri və xərclərinin yol xəritəsi kimi qəbul edilir. Bu xəritə şirkətlərə maraqlarını maraqlandıran sahələrə necə diqqət yetirə biləcəkləri üzərində nəzarəti təmin edir. Beləliklə, lazımi tənzimləmə addımlar atılır. Gəlirin, xərclərin və nağd axışının təxmini üçün edilən büdcələr, yaxşı tətbiq olunduğu təqdirdə, gərəksiz xərcləri azaltmaqda; strateji hədəflərə yönəlməyi təmin etməkdədir. (34) |