Pol is düRÜstlüYÜ haqqin da vəSAİT

3.4.1.1. 
Qərar vermə prosesi 
Q
ərar vərmə  prosesi  Şəkil  5-də  nümayış  etdirilir. Hər bir dördbucaq zaman keçdik-
c
ə,başlanğıcdan sona qədər prosesdəki addımı(və ya addımları) göstərir.: 
Şəkil 4: Qərar vermə prosesi 
 
 
 
 
 
 
 
 
Problemi rasional olaraq h
əll etmək üçün, verilən uyğun zaman çərçivəsində,aşağıdakı 
m
ərhələlər yanaşmanı  strukturlaşdırır(idarəetmə  və  həmçinin,  əməliyyat problemlərini).  
Aşağıda,  Cədvəl  4-də, biz hər bir mərhələni  sol  tərəfdəki sütunda yerləşdiririk.  Bu 
r
əhbərliyin  başlanğıcdan  başlayıb(ən  başdakı  hissə)  sona qədər(sonuncu dairə  aşağıda) 
gör
əcəyi işin xronoloji ardıcıllığı ilə eynidir. Bu mərhələ zamanı atılacaq addımlar sağda 
göst
ərilir. 
. 
Cədvəl 4: Qərar qəbul etmə prosesinə necə yanaşmalı  
Mərhələ 
Fəaliyyətlər 
Problemi
n tərifi 

 
Problemin ba
şa düşülməsi,aydınlaşdırılan ehti-
yaclar, missiya  

 
Problemin analizi  

 
Problemin qoyulma
sı 
Qərar vermə  

 
1-ci  m
ərhələdə  qoyulan problemin  geniş  qiy-
m
ətləndirilməsi 

 
M
əqsədlər və məhdudiyyətlər(resurslar, qanunilik) 

 
Mümkün  v
ə  izn  verilmiş  fəaliyyətlərin aydın-
laşdırılması və qiymətləndirilməsi  

 
Vahid varian
tın seçimi 
Yeri
nə yetirmə 

 
Q
ərarın yerinə yetirlməsi üçün fəaliyyət planı 

 
Tap
şırıqlar 

 
H
əyata keçirmə  
Monitorinq  

 
Apa
rılan fəaliyyətlərin məqsədlərə  nə  qədər 
uy
ğun olduğunu izlə 
Gələcəyə  planlaş-
dırma 

 
V
əziyyətin mümkün dəyişməsini müəyyən et 

 
Cavab t
ədbirləri hazırla 
Qiy
mətləndirmə 

 
N
əticələri və prosesi qiymətləndirmə 
 
M
ə
lumat 
toplanması 
v
ə
 analizi
 
Q
ə
rar
 
Taktikalar 
v
ə
 t
ə
tbiq 
etm
ə
l
ə
r 
Müşahid
ə
 
v
ə
 
qiym
ə
tl
ə
n
dirm
ə 
121 

---

Problemi daha yax
şı başa düşmək üçün hansı məlumat bazaları faydalıdırsa, o infor-
masiyalar topla
nır  və müxtəlif variantlar və mümkün həll yolları önə çəkilir. Qərar müx-
t
əlif həll yolları arasındakı seçim olacaq; taktikalar və açılmalar məqsədlərə (missiya və 
ya probleml
ərin həlli) nail olmaq üçün   yollar(taktikalar,metodlar) və vasitələr(resurslar) 
ara
sındakı ən yaxşı qarışığı birləşdirəcək. Monitorinq,qarşıya qoyulan məqsədlər və tətbiq 
edil
ən ölçülərin effekti arasında boşluqları müəyyən etməyə imkan verir və qiymətləndir-
m
ə öyrənilən təcrübədən dərs almağa kömək edir.  
Ayd
ın qərar vermə prosesi təşkilat üçün əhəmiyyətlidir ,çünki o əmin olur ki: 

 
Uy
ğun subyektlər qərar qəbul etmədə iştirak edirlər. 

 
Probleml
ərə rasional yanaşma tətbiq etməyi imkan verən və qə-
rar ver
ənlər arasında ümumi dil yaradan metodologiyadan istifadə olunur.  

 
Q
ərarlar qəbul ediləndə vaxt itirilmir.  
Q
ərarlar hec vaxt tam rasional ola bilməz: informasiya qıtlığı,vaxt məhdudiyyəti,şəxsi 
t
ərəftutma,maraqlı dairələr və digər amillər onları asanlıqla təhrif edə bilər.Korrupsiyanın 
özü d
ə başqa təhrif ola bilər.  
3.4.1.2. 
Qərar vermə prosesi və korrupsiya  
Q
ərarvermə prosesinin bütün mərhələləri korrupsiya üçün imkanlar yaradır. 5-ci cəd-
v
əldə bir neçə nümunə göstərilir: 
Cədvəl 5: Qərar vermə prosesinin nümunəsi və korrupsiya 
Q
ərar vermənin mərhələsi 
 
Korrupsiya imkanla
rı 
Informasiya toplanma
sı  və 
analizi 

 
Mü
əyyən adamları  qorumaq üçün 
m
əlumat toplanması məhdudlaşdırılır. 

 
Mühüm m
əlumat  məhv  edilir  və  ya 
ötürülmür. 

 
Analizl
ər tərəf tutur. 
 
Q
ərarlar 

 
El
ə  ölçülər ortaya qoyulur  ki,onlar 
mü
əyyən adamları və ya fəaliyyətləri təhlükə 
al
tına qoymur. 
 
Açılmalar/təhqiqatlar  

 
Açılmalar haqda məlumatlar verilir. 

 
S
əciyyəvi məqsəd nəzərdə tutulmur  
 
N
əzarət 

 
Bir çox n
əzarət həyata keçirilmir 
 
122 

---

3.4.1.3. 
İdarəetmə sistemi  
İdarəetmə sistemi  təşkilat daxilində səlahiyyətin,xəbərləşmə və məsuliyyətin rəsmi 
xəttidir; o xidməti borcları və məsuliyyətləri müəyyən etməyə imkan verir. Yenə də,ida-
rəetmə sistemi strategiya, strukturlar və müxtəlif proseslərlə,xüsusilə də qərar qəbul etmə 
pros
esləri ilə əlaqəli olmalıdır.  
 
3.4.1.4. 
Liderlik  
Liderliyin çox 
tərifi vardır. Piter Draker (Peter Drucker) onu belə ifadə edir: “Liderin 
yega
nə tərifi odur ki, onun arxasınca gedənlər olsun”
61
 . Varren Bennisin(Warren Bennis) 
tərifi, liderin fərdi qabiliyyətlərinə    fokuslanır. “Liderlik özünü bilmək  funksiyasıdır,öz 
ba
xışının ictimaiyyətə yaxşı çatdırılması,həmkarları arasında inam yaradılması və öz lid-
erlik potensia
lını  həyata keçirmək  üçün  səmərəli addımların  atılmasıdır”
62
. Jon 
Maksvell(John Maxwell) lid
erlik tərifini bu formada ifadə edir: “liderlik təsir etmədir –nə 
çox ,n
ə  az”
63
. Bu 
təriflərdə ümumi olan güc və  nüfuz anlayışlarıdır.Liderlər  arasındakı 
fərqlilik, onların güc və nüfuzdan necə istifadə etmələri ilə bağlı ola bilər.  
 
Nümu
nə 2: Liderlik və korrupsiya 
Lid
erlər də kiminsə arxasında gedirlər: onlar başqalarının nüfuzuna tabe olurlar və on-
lar öz güc
lərini başqalarına nümayış etdirirlər. Ona görə də, korrupsiya ilə mübarizə, kor-
rupsyaya bu
laşmış mühitdə nüfuz xəritəsinin çəkilməsini tələb edir. Bu xəritə bir tərəf-
dən,şübhəli liderə təsir edən nüfuzun mənbələrini, digər tərəfdən,mənbə kimi görünən,lid-
erdən gələn potensial viruslanmış münasibətlər şəbəkəsini müəyyən etməyə imkan verir.  
Liderl
ərin gücü onların tutduğu mövqelərdən asılı olaraq dəyişir və ona görə də,onla-
rın korrupsiya sahəsində nüfuzu onların fəaliyyətlərinin nəticələrinin həcmində əks olu-
nur.  Yüks
ək vəzifəli rəhbərlər prosesləri təhrif etmək və sistemli korrupsiyaya münbit şə-
rait yaratmaq imka
nındadırlar;məsələn vəzifəni artırmaq məsələsində,əgər onu  rüşvət va-
sit
əsilə almaq mümkündürsə. Bu cür sistem o zaman işləyə bilər ki, o ali rəhbərlik tərəfin-
d
ən  qəbul edilsin  və  onların  qazancı    üçün  istifadə  edilsin.  Təşkilatın  aşağı  hissəsin-
d
ə,məsələn,fərdi polis işçiləri,şübhə yaradan davranışlara göz yummaqla və ya yol hərə-
k
əti qaydaları pozuntularına göz yummaqla xalqın nümayəndələrindən rüşvət ala bilər. 
 
Bu növ korrupsiya 
əgər müəyyən səviyyəyə qalxarsa sistemli şəkil alır. Birbaşa rəislə-
rin rolu çox ön
əmlidir. Onlar polis işçiləri ilə birbaşa təmasdadırlar və həmçinin,onlar yu-
xa
rı polis təşkilatının yüksək vəzifələrində nələrin baş verdiyindən məlumatlıdırlar.Onlar 
özl
ərinin tabeçiliyində onların korrupsiyalı fəaliyyətini görəndə həyəcan siqnalı vermir-
l
ərsə,ali rəhbərlik də vaxtında məlumat almayacaq. Əgər onlar müəyyən davranışa və pis 
v
ərdişlərə dözürlərsə, bu cür iş mədəniyyəti də tezliklə uyğun olaraq inkişaf edəcək.   
 
Birba
şa rəis olan serjantın, tabeçiliyində olanlara təsiri ən əhəmiyyətlidir, çünki o,on-
larla birba
şa təmasdadır,onların problemlərini bilir və özündən yuxarı rəhbərlik ilə əlaqə  
qurmaq imka
nındadır; o həmçinin tabeçiliyində olanlara yuxarıdan gələn təlimatları çat-
123 

---