Het Nieuwe Werken voor leidinggevenden

20.HNW als potentiële identiteitsbedreiging

Slechts één respondent geeft aan twijfels te kennen over de inhoud van de functie na de invoering van HNW. De overige respondenten ervaren geen directe bedreiging voor de professionele identiteit.

Echter, de respondenten geven aan de organisatie als zijnde overheid en/of het type medewerkers dat er werk niet geschikt te vinden voor HNW. Daarbij komt dat de externe respondent aangeeft veel indirecte bezwaren jegens HNW te ervaren. Directe bezwaren worden niet of nauwelijks uitgesproken. Opvallend is ook dat de respondenten aangeven op basis van de professionele identiteit positief te zijn over de HNW, en de bezwaren dus met name op externe factoren zoals de medewerker of de organisatie betrokken worden.

In het onderzoek zijn ook de langetermijnperspectieven van de respondenten opgenomen. Er bestaan grote verschillen in interpretatie van het fenomeen HNW. Er zijn respondenten die het bestempelen als hype en verwachten dat deze verandering weer op zijn retour zal komen, of zelfs een tegenbeweging zal laten zien. Anderen percipiëren deze verandering als onomkeerbaar. In de anticipatie op HNW is het aannemelijk dat dit invloed heeft op de mate waarin leidinggevenden bereid zullen zijn hun leiderschapsstijl aan te passen. Respondenten die HNW als onomkeerbaar beschouwen zullen waarschijnlijk meer bereid zijn tot verandering dan respondenten die HNW als tijdelijk percipiëren. Op basis van de reacties van de respondenten en de informatie van de externe respondent, is het mogelijk dat de respondenten HNW wel degelijk als een bedreiging van de identiteit ervaren, maar dat zij dit niet direct zullen uitspreken. In plaats hiervan wordt dit geprojecteerd op externe factoren zoals in de resultaten benoemd is.

Een tweede mogelijkheid is dat de bedreiging voor de professionele identiteit wordt aangetoond door middel van het toekomstperspectief van de respondenten. Enkele respondenten geven aan dat HNW waarschijnlijk een hype is en eventueel op zijn retour zal komen. Ook werd de implementatie van HNW door een van de respondenten in relatie gebracht met eerdere organisatorische veranderingen. Deze bleken achteraf ook niet altijd het gewenste effect te hebben, waardoor de verwachting werd gewekt dat dit bij HNW ook niet het geval zou zijn. In §2.7. benoemt Petriglieri (2011) de mogelijke manieren waarop men een potentiële bedreiging minder bedreigend kan maken. Een van deze mogelijkheden is het minder belangrijk maken van de verandering. In dit geval betekent dat het betitelen van HNW als een hype die in de toekomst weer zal verdwijnen. Op deze manier wordt de implementatie hiervan minder bedreigend voor de professionele identiteit van de leidinggevende, omdat deze niet blijvend gewijzigd hoeft te worden. Echter, de relatie tussen de citaten van de respondenten en HNW als potentiële bedreiging voor de professionele identiteit kunnen binnen dit onderzoek niet op een wetenschappelijk verantwoorde wijze worden aangetoond. Het is dus niet met zekerheid te zeggen of (een deel van) de respondenten de toekomstige implementatie van HNW als een potentiële bedreiging voor de professionele identiteit ervaart.

Op basis van de onderzoeksresultaten zijn nu alle deelvragen beantwoord. Het antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek wordt middels onderstaande samenvatting gegeven.
Van de drie niveaus die binnen de relationele identiteit bestaan is de collectieve relationele identiteit voornamelijk van invloed op de anticipatie van leidinggevenden binnen de Gemeente Zwolle op HNW. De individuele en inter-persoonlijke identiteit hebben hier wel betrekking op, maar zijn slechts indirect van invloed.

De professionele identiteit is niet tot nauwelijks van invloed op de anticipatie van leidinggevenden op HNW. Vanwege het zwaarwegende collectieve belang, de hoge mate van collectieve relationele identiteit en daarmee ook de hoge mate van identificatie met de Gemeente Zwolle wordt de professionele identiteit ook hierdoor beïnvloed. Daarnaast zijn leidinggevenden zich nauwelijks bewust van de invloed van hun perceptie van het stereotype van de rol als leidinggevende. Er is wel sprake van een voorkeur in leiderschapsstijl, maar deze is niet altijd leidend. De gekozen leiderschapsstijl is met name afhankelijk van de medewerker en het belang van de afdeling en/of organisatie. Er is dus wel degelijk sprake van een professionele identiteit, maar in het kader van dit onderzoek is het aannemelijk dat deze nauwelijks van invloed zal zijn op de anticipatie van leidinggevenden. Het collectief belang weegt immers zwaarder.

De invloed van de relationele identiteit op LMX is in dit onderzoek onzeker. De respondenten geven aan hier vragen over te hebben en kennen het antwoord hierop nog niet. De professionele identiteit lijkt wel van sterke invloed op LMX. Het vertrouwen in de medewerker speelt bij HNW een belangrijke rol. En het vertrouwen in de medewerker lijkt in de meeste gevallen gebaseerd op de professionele identiteit van de leidinggevende; de respondent projecteert zijn eigen houding en gedrag op dat van de medewerker en beoordeeld op basis daarvan of men de medewerker al dan niet vertrouwd.

De respondenten lijken de toekomstige implementatie van HNW niet als een bedreiging voor de professionele identiteit te beschouwen. Op basis van bovenstaande resultaten is dit niet verrassend gezien deze zeer sterk wordt beïnvloed door het collectieve belang van de organisatie. De professionele identiteit lijkt in het kader van HNW hier nauwelijks op van invloed, dus is de bedreiging ook minder relevant. Opvallend binnen dit onderzoek is de diversiteit in perspectief van waaruit de respondenten de verandering analyseren. Enkele respondenten redeneren vanuit het perspectief van de organisatie of vanuit de vraag van de medewerkers. Anderen doen dit sterk vanuit hun eigen visie, waarbij beide kunnen duiden op een individuele relationele identiteit bij de respondenten die hun leiderschapsstijl bepalen op basis van hun eigen visie, of een sterke collectieve relationele identiteit bij de respondenten die hun leiderschapsstijl aanpassen aan de vraag van de afdeling, medewerkers of organisatie. Ook de grote loyaliteit richting de Gemeente Zwolle als werkgever is opvallend en staat in lijn met de grote mate van collectieve relationele identiteit. Dit kan betekenen dat hoe sterker de Gemeente Zwolle HNW communiceert, des te groter zal de aanpassing van de leidinggevenden hierop zijn.