Het Nieuwe Werken voor leidinggevenden

21.Discussie

In de inleiding werd al besproken dat de focus van dit onderzoek; namelijk vanuit de leidinggevende in plaats vanuit de werknemer, nieuwe inzichten op zou leveren ten behoeve van HNW en de beïnvloeding van het gedrag van leidinggevenden binnen organisaties. De resultaten van dit onderzoek zijn daarin zeer opvallend. Op basis van de onderzoeksresultaten blijkt dat een organisatorische verandering grote invloed kan hebben op professionals binnen een organisatie. Het meest opvallende resultaat uit dit onderzoek is de hoge mate van de collectieve relationele identiteit die heerst onder de respondenten. Daarmee tonen zij ook een hoge identificatie met de organisatie waardoor de anticipatie op een organisatorische verandering als HNW met opvallend weinig weerstand lijkt te verlopen. Het onderzoek biedt daarmee hernieuwde inzichten in de bestaande kennis over de mate waarin een organisatorische verandering een mogelijke bedreiging voor de professionele identiteit van een professional is. Petriglieri (2011) spreekt in haar theorie over de angst om weerstand tegen een organisatorische verandering te laten zien om de negatieve gevolgen die de organisatie daaraan zou kunnen verbinden. In dit onderzoek komen ook enkele bezwaren tegen HNW naar voren die waarbij de respondent het belang van de organisatie toch voorop stelt. Echter, dit gedrag lijkt in dit onderzoek niet aan angst gerelateerd, maar aan een hoge mate van collectieve relationele identiteit en identificatie met de organisatie. Er heerst een hoge mate van loyaliteit die ervoor zorgt dat de professionele identiteit ondergeschikt raakt aan het organisatorisch belang.
Op basis van de individuele onderzoeksvragen zijn de resultaten hiervan een logisch vervolg. Maar wanneer deze resultaten met elkaar in verband worden gebracht, ontstaan er hiaten tussen de invloed van de relationele en professionele identiteit, de invloed hiervan op de LMX relatie en het feit of de implementatie al dan geen bedreiging is voor de huidige identiteit.

De respondenten geven aan soms onvoldoende vertrouwen te hebben in de zelfstandigheid en de verantwoordelijkheid van de medewerkers. Dit heeft te maken met de kwaliteit van de LMX relatie, maar ook met de professionele identiteit op basis waarvan deze beoordeling gebaseerd lijkt te zijn. Echter, de collectieve relationele identiteit is van grotere invloed op de anticipatie van leidinggevenden op HNW, wat als gevolg heeft dat dit ook leidend zal zijn. Hier ontstaat het eerste hiaat tussen de professionele identiteit en de collectieve relationele identiteit. De leidinggevende zal HNW moeten toepassen wat betekent dat er vertrouwen in de medewerker nodig is. Op basis van de professionele identiteit is dit er niet altijd, maar in het belang van het organisatiebelang zal het waarschijnlijk toch worden toegepast. Op basis van dit onderzoek is niet duidelijk op welke manier leidinggevenden hiermee om zullen gaan en wat het effect hiervan is op de diverse constructen die in dit onderzoek aan bod zijn gekomen.

Een tweede hiaat ontstaat tussen de voorkeur van de leiderschapsstijl van de leidinggevende, de aanpassingen die door de implementatie van HNW worden gevraagd en de afhankelijkheid van de leiderschapsstijl van de medewerker. Dat de voorkeur van leiderschapsstijl van de leidinggevende niet altijd goed van toepassing is op de medewerker bleek al uit de onderzoeksresultaten. Echter, de implementatie van HNW zal hier ook een verandering in vragen. De meeste respondenten geven aan ook aan deze verwachting te willen voldoen door een (aantal) wijzingen(en) in leiderschapsstijl aan te brengen. Als voorbeeld wordt hierbij genoemd ´minder sturen´ . Hierbij rijst de vraag wat dan leidend is: de stijl die naar aanleiding van HNW wordt gevraagd, of de stijl die door de medewerker wordt geprefereerd, want de respondenten hebben ook aangegeven niet voldoende vertrouwen in alle medewerkers te hebben om ook minder te gaan sturen. Ook hierbij lijkt er een hiaat te ontstaan tussen de professionele identiteit en LMX relatie en de collectieve relationele identiteit.

Waarschijnlijk zal dit een succesvolle implementatie van HNW niet in de weg staan, maar het is wel waarschijnlijk dat dit de professionele identiteit van de leidinggevende kan beïnvloeden vanwege de bovenstaand beschreven hiaten die mogelijk kunnen ontstaan. Op basis van deze hiaten is het advies geconstrueerd.

22.Advies

Nu een algemene conclusie is gevormd wat betreft de situatie binnen de Gemeente Zwolle, vormen deze gegevens handvatten voor een herijkt communicatieplan om op het huidige en toekomstige gedrag en de opinie van leidinggevenden binnen de Gemeente Zwolle in te spelen. Om zorg te dragen voor een zo optimaal mogelijke implementatie van HNW, wordt het communicatieadvies afgestemd op de belangrijkste conclusies uit dit onderzoek zoals besproken in de algemene conclusie en de discussie namelijk: de belangrijke invloed van de collectieve relationele identiteit op de anticipatie van leidinggevenden op HNW, de onzekerheid onder de respondenten over de invulling van de LMX relatie in HNW en de vraag of HNW al dan geen bedreiging is voor de professionele identiteit van leidinggevenden vanwege de hiaten die in de toekomst lijken te ontstaan tussen de professionele identiteit en het collectief belang van de Gemeente Zwolle .

1. Bewustzijn van de invloed van de relationele collectieve identiteit

Uit de onderzoeksresultaten bleek de grote invloed van de collectieve relationele identiteit op de anticipatie van leidinggevenden op HNW. Ook werd geconcludeerd dat deze collectieve relationele identiteit de invloed van de professionele identiteit overheerst, en dat deze in de anticipatie op HNW minder zichtbaar is. Echter, dit betekent niet dat de professionele identiteit van de leidinggevenden in overeenstemming is met de werkwijze die door HNW van hen wordt gevraagd. Het is mogelijk dat de leidinggevenden wel degelijk zullen handelen volgens de principes van HNW, maar dat zij hier met betrekking tot hun professionele identiteit wel degelijk hinder van ondervinden.

Op basis daarvan luidt het advies in het eerste jaar na de implementatie regelmatig voortgangssessies te organiseren zodat het welzijn van de leidinggevenden in het oog wordt gehouden. Op deze manier wordt voorkomen dat het welzijn van de leidinggevenden wordt verstoord door het hiaat dat eventueel bestaat tussen de professionele identiteit enerzijds en de relationele collectieve identiteit anderzijds. Een voorbeeld hiervan kan zijn een periodiek gesprek met een leidinggevende of een collectief tevredenheidonderzoek onder leidinggevenden op basis van en naar aanleiding van HNW. Hierdoor ontvangt de organisatie regelmatig een update over de opinie van leidinggevenden en moeilijkheden waarmee zij eventueel geconfronteerd worden.

2.