Het Nieuwe Werken voor leidinggevenden

16.HNW als potentiële bedreiging

In paragraaf 2.6. is besproken dat een toekomstige organisatorische verandering een bedreiging kan vormen voor de huidige identiteit van professionals (Petriglieri, 2011). De resultaten op basis van de interviews zijn hierover verdeeld. Een aantal respondenten geeft aan geen gevolgen te ondervinden van de toekomstige implementatie van HNW, anderen geven aan hier wel degelijk moeite mee te hebben. De externe respondent in dit onderzoek gaf aan het opvallend te vinden dat binnen de externe organisatie veel indirecte bezwaren werden aangedragen. Deze hadden geen betrekking op de leidinggevende, maar op de werknemers en de fysieke omgeving. Binnen dit onderzoek zijn dergelijke antwoorden geconstateerd, alleen kan niet met zekerheid worden gezegd of dit indirecte bezwaren tegen HNW zijn. De resultaten van de respondenten zijn hierin divers. Een respondent geeft aan twijfels te hebben over de invulling van de functie na de implementatie van HNW. Anderen twijfelen aan de geschiktheid van de organisatie of het menstype dat er werkzaam is.
“Ik heb hier een managementteam van 115 mensen, en als ik zie hoe sommigen er mee omgaan is het wel degelijk bedreigend.”
“Met de een gaat het beter dan de ander. Sommigen zien het helemaal niet zitten. Ze gaan klagen, gaan beren op de weg zien of beren op de weg verzinnen. Er worden veel problemen naar voren gehaald waarvan ik me afvraag waar dat vandaan komt. Ze veranderen de leiderschapsstijl soms niet, terwijl dat wel gevraagd wordt.”
Het signaal dat leidinggevenden de implementatie als een bedreiging voor hun professionele identiteit ervaren, wordt door een respondent bevestigd. Een andere respondent is ook negatief over de implementatie, maar betrekt dit niet op zijn of haar eigen professionele identiteit. De overige respondenten zijn positief. Deze negatieve en positieve reacties staan in groot contrast tot elkaar.
“Ik geloof dat iedereen het wel aardig met mij eens is. In vergaderingen krijg je natuurlijk sociaal gewenste antwoorden, dat is in de wandelgangen wel anders. Over hoe wij onze rol als leidinggevende gaan invullen, daar hebben we het nog niet echt over.”
Dit citaat is opvallend en komt overeen met het citaat bij de individuele relationele identiteit. In beide citaten hebben de respondenten hun twijfels over het enthousiasme of de inzet van overige collega’s wat betref HNW terwijl dit in de overige onderzoeksresultaten niet als zodanig blijkt. Het is mogelijk dat behalve de sterke collectieve relationele identiteit er ook respondenten zijn die dat niet ervaren of zich niet identificeren met de andere respondenten of leidinggevenden binnen de organisatie.
“Er wordt gezegd dat HNW voor zowel de organisatie als de medewerkers goed is, maar ik geloof daar niet zo in.”
“Dat weet ik nog niet. Wat ik wel lastig vind is, en dat is een twijfel van me, leidinggeven wordt steeds minder op de inhoud en meer op inspiratie en bedrijfsvoering, managing leiderschap en coaching. Maar ik vind de inhoud ook zo leuk. Als leidinggevende erg gaat naar bedrijfsvoering, dan weet ik niet of ik daar gelukkig van word. Ik geloof ook niet dat je als leidinggevende die inspiratie kan brengen aan mensen die op de inhoud zitten.”
“Maar onze organisatie is niet ingericht op vrijheid en verantwoordelijkheid. Bij een aantal wil dat prima, maar uit ervaring blijkt dat er ook medewerkers zijn die thuis werken zien als een dagje vrij. Ik hoor veel positieve verhalen, alleen maar eigenlijk, maar ik geloof er niet in. We hebben nog geen systemen waarop we het management kunnen bedienen den daardoor is het volledig loslaten van medewerkers nog niet mogelijk.’’
Ter ondersteuning van de interpretatie van de onderzoeksvragen is de respondenten ook gevraagd naar het toekomstperspectief van HNW. Op deze manier kan de opinie van de respondent mogelijk worden verklaard. Zo kan bijvoorbeeld de reactie van een respondent die niet voornemens is zich aan te passen aan HNW, worden verklaard door zijn voorspelling dat HNW een tijdelijk fenomeen is en de respondent het daarom niet noodzakelijk vindt hierin mee te gaan.
“Ik vind het ook wel een beetje een golfbeweging. Die behoefte aan contact en binding komt wel weer terug. Het is nu heel modern en belangrijk, maar die golfbewegingen slaan door naar een bepaalde kant en komen dan weer terug.”
“Het belangrijkste is te laten zien dat het onomkeerbaar is, dat is HNW wel . Daar gaan we gewoon naartoe.”
“De toekomst staat niet vast, die moet je uit vrijheid benaderen. De praktijk moet uitwijzen wat hier past en wat dienend is en wat niet dienend is. Of het een trend is, whatever, het is nu belangrijk en dat zal uiteindelijk een bepaalde vorm krijgen. Over twee of drie jaar is het weer anders. Ik kan toekomstprojecties doen, maar ik weetniet of de praktijk het ook echt uit zal wijzen.”
“HNW is een hype, laten we eerlijk zijn er is veel publiciteit. Het lijkt soms meer over de gadgets te gaan, dat is hier niet het nieuwe werken. Ik bespaar wel, maar HNW is cruciaal in de gedachtegang: hoe ga ik met mijn werk om.”
Ook op basis van het toekomstperspectief bestaan er grote verschillen. Het is aannemelijk dat respondenten die HNW als hype bestempelen zich in mindere mate aan de verandering zullen aanpassen, omdat de verandering volgens hen niet van lange duur zal zijn.

Op basis van de data-analyse is een aantal opvallendheden te constateren. Zowel op het gebied van de relationele identiteit, de LMX relatie en het voornemen tot verandering zijn er respondenten die de uitspraken van alle andere respondenten tegenspreken. Het is mogelijk dat er ondanks de veelal positieve reacties toch weerstand bestaat tegen de implementatie van HNW. Anderzijds kunnen deze negatieve uitspraken een individu zijn zonder betrekking te hebben op de overige respondenten. Ook de verdeling in perspectieven tussen de leidinggevenden is divers. Waar enkele leidinggevenden zich in hun anticipatie veelal laten leiden door de vraag van hun medewerkers, gaan anderen uit van het eigen perspectief. Het is opvallend dat het belang van de organisatie vrijwel altijd voor het eigen belang of dat van de afdeling wordt gesteld.

2.