Mestrado em Sociologia Relações de poder no campo família empresária

Mestrado em Sociologia                         Relações de poder no campo família empresária
 
 
Jorge Rodrigues  
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0.2 Objetivo geral da investigação 
 
A falta de conhecimento, das caraterísticas e particularidades do sistema de relações que 
se  criam  nas  interações  entre  a  família  empresária  e  a  empresa  familiar,  origina  um 
processo  involuntário  de  confusões.  Aquelas  debilidades
 
desencadeiam  a  paulatina 
perda  de  competitividade  dos  negócios,  podendo  chegar  um  momento,  em  que  sob  a 
propriedade  da  família,  a  empresa  já  não  seja  viável  no  mercado,  com  a  consequente 
perda de património familiar e, às vezes, uma deterioração das relações entre familiares. 
Os  empresários  que  desejam  manter  a  propriedade  e/ou  a  gestão  em  poder  da  geração 
seguinte devem promover o processo de mudança da família empresária.  Este processo 
de  mudança  é  paulatino  e  estruturado,  e  inclui  a  análise,  avaliação,  definição  e 
implementação de um conjunto de atividades que procuram: 
a)
 
Manter a competitividade da empresa, com a finalidade de a perpetuar como fonte 
de  bem-estar  económico  do  clã  familiar.  Este  pressuposto  consegue-se,  com  a 
implementação  de  boas  práticas  de  gestão  e  governo  nas  empresas  que  são 
propriedade da família, o mesmo é dizer, com a profissionalização da sua gestão. 
As  empresas  atuam  em  mercados  competitivos,  sujeitos  a  riscos  –  económicos, 
financeiros,  de  reputação  –,  surgimento  de  novos  produtos  e  novas  formas  de 
concorrência, que têm impacto no desempenho das mesmas.  
b)
 
Constituir e/ou manter a família, ou parte dela, como uma equipa de trabalho. Ou 
seja,  um conjunto  de  pessoas  que  têm  a mesma  visão,  metas  e  regras  na  relação 
com a empresa da qual são e/ou serão proprietários. Para que um negócio familiar 
tenha êxito, parece importante manter uma família:  
i.
 
Unida, em relação ao projeto de família que será a empresa;  
ii.
 
Preparada, para os papéis que lhe competem desempenhar;   
iii.
 
Comprometida, para evitar e prevenir a confusão entre família e empresa. 
 
Como consequência destas atividades, havendo harmonia na família empresária (Gallo 
et al. 2009), esta pode disponibilizar um conjunto único de recursos à empresa familiar, 
vantagem competitiva que não está ao alcance das empresas não familiares. Assim, uma 
empresa familiar parece correr menos riscos que uma empresa não familiar; daí que as 
primeiras logrem gerar maior valor para os seus constituintes organizacionais, apesar de 
a  maioria  delas  tenderem  a  desaparecer  ou  perder  uma  parte  importante  do  seu 
património durante a segunda geração ou na passagem para a terceira geração (Gallo et 

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al. 2009). Uma família empresária não é uma família comum, pois possui também laços 
societários  e/ou  profissionais.  A  sobrevivência  da  família  empresária  no  longo  prazo 
requer  não  só  uma  política  apropriada  de  consumo  e  investimento  dos  seus  recursos, 
mas  também  o  reforço  constante  dos  valores  morais  responsáveis  pela  criação  de 
riqueza  da  família  nas  gerações  anteriores.  Com  a  finalidade  de  gerir  a  complexidade 
que o passar do tempo introduz na família empresária e na empresa familiar, têm sido 
implementados sistemas de governo da família, sejam formais ou informais.  
Na  família  empresária  –  detentora  de  empresas  familiares  –,  a  separação  entre  os 
espaços  público  e  privado  aparece  de  forma  clara  no  discurso,  mas  na  prática  é  algo 
muito difícil de ser atingido. A família empresária, à semelhança das grandes estruturas 
organizacionais, também adota princípios para organizar o seu funcionamento e lograr o 
seu  desenvolvimento  –  a  governabilidade  familiar  –  ou  seja,  a  forma  como  a  família 
empresária se organiza, de modo a exercer o poder sobre a gestão dos negócios dentro 
do quadro jurídico-legal vigente.  
Por  isso,  a  estrutura  de  governo  na  empresa  familiar  deve  ter  em  consideração  os 
interesses  dos  sócios  ou  acionistas  familiares  a  médio  e  longo  prazo,  através  do 
crescimento  e  continuidade  da  empresa  e  promover  a  harmonia  e  bem-estar  entre  os 
membros da família empresária. Existe já uma panóplia de instrumentos (valores, cartas 
de ética, conselhos de família) para facilitar tal desiderato (Carlock et Ward 2010). Para 
além  da  preservação  do  património e  da manutenção  da  harmonia  familiar,  trata-se  de 
estabelecer  e  facilitar  o  diálogo  entre  as  gerações.  Para  tal  recorre  a  variados 
mecanismos  de  controlo  flexíveis  para  os  diferentes  modos  de  resolução  de  conflitos, 
partindo  da  ideia  de  que  um  dos  desafios  do  empresário  é  tornar  a  sua  família  numa 
família  empresária.  Reverter  o  ditado  “Pai  rico,  filho  nobre  e  neto  pobre”,  exige 
transferir  para as  gerações  seguintes  não apenas  o  património económico e  financeiro, 
mas também o legado que o acompanha e deu sentido ao que foi criado com esforço e 
dedicação.  Cada  geração  tende  a  pulverizar  o  acervo  de  património  de  uma  sociedade 
onde não haverá mais a figura do proprietário fundador e muito menos de um patriarca 
que  tudo  comandava,  com  as  estatísticas  a  mostrar  que  a  maioria  das  empresas  que 
desaparecem tem como causa principal os conflitos familiares não resolvidos.  
Como  consequência  do  que  atrás  ficou  dito,  e  para  finalizar,  a  tentativa  de  estudo  dos 
comportamentos da família empresária é indispensável, como condição necessária a um 
bom desempenho da Sociedade como um todo. Para tal, procurando colmatar a escassez 
de literatura específica sobre esta temática, recorre-se a uma diversidade de abordagens 

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