Xarajatlarning javobgarlik markazlari boʻyicha tahlili

Javobgarlik markazlari tomonidan boshqaruvni tashkil etish
Iqtisodiy jarayonda ishtirok etuvchi barcha shaxslar va guruhlar o'rtasida doimiy ravishda ma'lum munosabatlar yuzaga keladi va bundan keyin ham saqlanib qoladi, bu ularning bir-biriga nisbatan javobgarlikini keltirib chiqaradi. Zamonaviy jamiyatda bir tomondan korxona va davlat, pudratchilar, kreditorlar, aktsiyadorlar, iste'molchilar o'rtasida murakkab munosabatlar tarmog'i mavjud. Korxonaning o'zida ishchilar usta, usta sex boshlig'i, sex boshlig'i korxona rahbariyati oldida javobgardir. Shunday qilib, korxona va uning tashqi muhiti o'rtasida ham, korxonaning o'zida ham korxonaning buxgalteriya hisobida aks ettirilishi kerak bo'lgan murakkab munosabatlar tarmog'i shakllanadi.
Zamonaviy korxonaning tashkiliy tuzilmasi korxona ichidagi javobgarlik yo'nalishlari to'plami sifatida belgilanishi mumkin. Va uni javobgarlik yo'nalishlari bilan bog'langan turli javobgarlik markazlari to'plami sifatida ko'rish mumkin.
Javobgarlik markazlarini aniqlashda birinchi navbatda korxonaning texnologik tuzilishi hisobga olinadi, so'ngra uning gorizontal va vertikal bo'limlari ajratiladi. Birinchisi, markaz uchun mas'ul har bir shaxsning faoliyat doirasi bilan chegaralanadi; ikkinchisi boshqaruv qarorlarini qabul qiluvchi shaxslar vakolatlarining ierarxik zinapoyasini oldindan belgilab beradi. Korxona javobgarlik markazlarining gorizontal va vertikal bo'limlari markazlashtirilgan boshqaruvni umumiy maqsadga erishish manfaatlarida korxonalarning tarkibiy bo'linmalari rahbarlarining maksimal tashabbusi bilan birlashtirishga imkon beradi.
Har bir tashkilot o'z maqsadlariga ega bo'lib, ularga erishish uchun strategik rejalashtirish deb ataladigan faoliyat natijasida o'z strategiyasini ishlab chiqadi. Strategik rejalashtirish - bu tizimli faoliyat emas, chunki maqsadlarga erishishda yangi imkoniyatlar yoki qiyinchiliklar paydo bo'lmaguncha strategiya o'zgarmaydi va ular muntazam ravishda paydo bo'lmaydi.
Aslini olganda, boshqaruvni nazorat qilish jarayoni belgilangan maqsad va strategiyadan foydalanadi va tashkilot ushbu strategiyani amalga oshirishni ta'minlaydi - rasmiy ravishda boshqaruv nazorati menejerlarning tashkilot xodimlariga tashkiliy strategiyani samarali va samarali amalga oshirishga ta'sir qilish jarayoni sifatida aniqlanadi. Tashkilot - bu bir yoki bir nechta maqsadlarga erishish uchun birgalikda ishlaydigan odamlar guruhi. Shu bilan birga, tashkilotda bir yoki bir nechta rahbar bo'lishi kerak, chunki bir guruh odamlar, istisno holatlar bundan mustasno, agar uning rahbarlari - menejerlari bo'lsa, maqsadlarga erishish uchun birgalikda ishlashlari mumkin. Rahbar faqat cheklangan miqdordagi bo'ysunuvchilar ustidan nazoratni amalga oshirishi mumkin. Bundan kelib chiqadiki, yirik tashkilot boshqaruvning bir necha darajalariga ega bo'lishi kerak; hokimiyat yuqoridan pastgacha ketma-ket darajalar orqali keladi. Javobgarlik markazi rahbarlari o'zlarining hisobdor bo'linmalari faoliyati haqida ma'lumotga muhtoj.
Javobgarlik markazlari tomonidan boshqaruvni tashkil qilishda menejment o'zaro bog'liq ikkita muammoga duch keladi: javobgarlikni qanday taqsimlash va ijrochilarni qanday nazorat qilish. Markazsizlashtirishning asosiy farqlovchi xususiyati qarorlar qabul qilish erkinligidir. Markazsizlashtirishning turli darajalari mavjud. To'liq markazsizlashtirish - bu minimal majburlash va boshqarishning maksimal erkinligi. To'liq markazlashtirish maksimal majburlash va minimal harakat erkinligini anglatadi.
Nazariy jihatdan markazsizlashtirish darajasi uning samaradorligiga qarab tanlanadi, ya'ni. xarajatlar va foydalarni solishtirish. Amalda xarajatlar va foydalarni hisoblash kamdan-kam hollarda bo'lsa-da, samaradorlik yondashuvi tashkiliy tuzilma masalasiga e'tibor qaratish imkonini beradi.
Markazsizlashtirishning quyidagi afzalliklarini ajratib ko'rsatish mumkin:
Bo'lim boshlig'i ko'proq xabardor, u vaziyatni yaxshiroq nazorat qiladi. O'simliklarni boshqarish bo'limlariga mahalliy sharoitlar to'g'risidagi ma'lumotlarni etkazish xarajatlari odatda yuqori. Bundan tashqari, uzatish paytida ma'lumotlar qisman yoki to'liq yo'qolishi mumkin.
Bo'lim boshlig'i o'z vaqtida qaror qabul qilishi mumkin. Rahbarlarni xabardor qilish majburiyati bilan bog'liq emas, menejer vaziyat yuzaga kelgan paytdagi vaziyatga munosabat bildiradi.
Bo'lim boshlig'i odatda ko'proq qiziqish uyg'otadi, bu esa tashabbusning namoyon bo'lishiga yordam beradi.
Katta javobgarlikni topshirish etakchilik qobiliyatini rivojlantirishga yordam beradi.
Bo'linmalarning bo'linishi natijasida bir-biriga yaqin ishlaydigan jamoalar paydo bo'ladi.
Menejmentga hisobot berishning kundalik javobgarlikidan ozod bo'lgan bosh direktorlar "vaqtlari" va kuchlarini butun tashkilot uchun strategik rejalashtirishga qaratishi mumkin.
Markazsizlashtirishning kamchiliklari quyidagilardan iborat:
Butun korxona uchun emas, balki birlik uchun foydali bo'lgan qaror qabul qilish qobiliyati. Buning sabablari quyidagilar bo'lishi mumkin: korxona, bo'lim va shaxs maqsadlarining mos kelmasligi yoki menejerlarga ularning qarorlarining boshqa bo'limlar uchun oqibatlari to'g'risida ma'lumot beradigan aloqa kanallarining yo'qligi. Bu holat, ayniqsa, bo'linmalar, masalan, etkazib beruvchi yoki xaridorni olish uchun raqobatlashadigan korxonalar uchun xavflidir; bo'linmalar bitta texnologik jarayon bilan bog'langan bo'lsa, bir sexning mahsuloti boshqa Albegova I.A. uchun manba materiali bo'lsa. Javobgarlik markazlari tomonidan buxgalteriya hisobini tashkil etish.
Tashkilot maqsadlari va shaxsiy maqsadlar o'rtasidagi farq boshqaruvni boshqarish tizimini qurishning asosiy mezonini oldindan belgilaydi: odamlarning shaxsiy manfaatlariga muvofiq harakatlari butun tashkilot manfaatlariga mos kelishi kerak. Maqsadlarning mukammal mos kelishi yo'q, lekin tizim hech bo'lmaganda xodimning tashkilot manfaatlariga zid harakat qilmasligini ta'minlashi kerak. Misol uchun, agar boshqaruvni nazorat qilish tizimi asosiy e'tibor faqat xarajatlarni kamaytirishga qaratilishi kerakligini ko'rsatsa va agar menejer sifatni pasaytirish orqali xarajatlarni kamaytirish orqali javob bersa, unda menejer noto'g'ri yo'nalishda turtki bo'lgan. Shuning uchun amaliy harakatlarni baholashda ikkita savol berish ayniqsa muhimdir:
1) qanday harakatlar xodimlarni shaxsiy manfaatlariga rioya qilishga undaydi;
2) ushbu harakatlar tashkilot manfaatlariga mos keladimi.
faoliyatning takrorlanishi. Masalan, buxgalteriya va yuridik xizmatlar takrorlanishi mumkin.
Korxonaga bo'lgan majburiyatning pasayishi. Menejerlar ichki aloqalarga nisbatan tashqi aloqalarni afzal ko'rishlari mumkin, ya'ni. tashkilotning boshqa bo'limlari rahbarlari bilan ma'lumot almashish yoki qiyin vaziyatlarda yordam berishga kamroq tayyor.
Ba'zi korxonalar, agar ularni ichki tomondan olish mumkin bo'lsa, yon tomondan komponentlar yoki xizmatlarni sotib olishda bo'limlarning avtonomiyasiga cheklovlar qo'yadi. Bunday siyosatning asosi quyidagicha:
Bo'limlar kelajakka ko'proq ishonch bilan byudjetlashtirish va tezkor qarorlar qabul qilishlari uchun uzoq muddatli munosabatlarni o'rnatishga urinish.
Uzoq muddatli ta'minot ishonchliligini oshirish yoki o'rtacha inventar darajasini pasaytirishga urinish.
"Yangi tug'ilgan" bo'linmalarni saqlash.
Ichki mahsulot yoki xizmatlar sifatiga ishonch.
Ko'pincha korxona rahbariyati markazsizlashtirishning afzalliklari va kamchiliklarini funktsional asosda tahlil qiladi. Masalan, buxgalteriya hisobi funktsiyalari bir nechta maqsadlar uchun markazlashtirilmagan bo'lishi mumkin (masalan, operativ byudjetlashtirish, ichki hisobot), lekin soliqni rejalashtirish kabi markazlashtirishni talab qiladi. Jami markazlashtirish yoki markazsizlashtirish kamdan-kam uchraydi.
Korxonaning ierarxik tuzilishining turlaridan biri bo'linma (ingliz tilidan - bo'lim, filial, bo'lim) tuzilmasi hisoblanadi. Ko'p mahsulot ishlab chiqarishda keng qo'llaniladigan bo'linma tuzilmalarini shakllantirishga ishlab chiqarish bo'limlarining (bo'limlarining) markazlashtirilgan rejalashtirish va markazlashtirilmagan faoliyati kombinatsiyasi yordam berdi.
Tarkibiy ishlab chiqarish bo'linmalari - filiallar (foyda markazi, bo'linmalari) - izolyatsiya qilingan va o'zlarining ishlab chiqarish faoliyatini amalga oshirishda katta huquqlarga ega va foyda olish uchun javobgarlik, ya'ni filiallarning moliyaviy holatining ularning natijalariga bog'liqligi. faoliyati yo‘lga qo‘yilgan. Ishlab chiqarish bo'linmalarining avtonomiyasi odatda yangi mahsulotlarni ishlab chiqish, ishlab chiqarish va texnologiya, sotish, buxgalteriya hisobi va hisoboti, kadrlarni tanlash va joylashtirish kabi faoliyatga to'liq taalluqlidir. Bo'limlar rahbariyati to'g'ridan-to'g'ri kompaniyaning yuqori rahbariyatiga bo'ysunadigan bo'lim strategiyasini mustaqil ravishda ishlab chiqish huquqiga ega, bu esa strategik muammolarni hal qilishga qodir bo'lgan menejerlarni eng yuqori darajadagi boshqaruv uchun tayyorlash imkonini beradi. Biroq, ishlab chiqarish bo'limlarining mustaqilligi, birinchi navbatda, moliyalashtirish va uzoq muddatli rejalashtirish sohasida cheklangan. Filial faqat ma'lum miqdorda kapital xarajatlarni amalga oshirishi mumkin. Bir kompaniyaning ishlab chiqarish bo'limlari o'rtasidagi munosabatlar tijorat asosida quriladi. Filiallar orasidagi hisob-kitoblar ichki (transfer) narxlar asosida amalga oshiriladi. Bo'linma bo'linmalari juda moslashuvchan, chunki ular zarur qarorlarni qabul qilishda boshqa bo'linmalar bilan bog'lanmaydi va mahsulotlar va iste'molchilarning cheklanganligi tufayli xizmat ko'rsatish sifatini yaxshilashga hissa qo'shadi. Bir kompaniyaning ishlab chiqarish bo'limlari o'rtasidagi munosabatlar tijorat asosida quriladi. Filiallar orasidagi hisob-kitoblar ichki (transfer) narxlar asosida amalga oshiriladi. Bo'linma bo'linmalari juda moslashuvchan, chunki ular zarur qarorlarni qabul qilishda boshqa bo'linmalar bilan bog'lanmaydi va mahsulotlar va iste'molchilarning cheklanganligi tufayli xizmat ko'rsatish sifatini yaxshilashga hissa qo'shadi. Bir kompaniyaning ishlab chiqarish bo'limlari o'rtasidagi munosabatlar tijorat asosida quriladi. Filiallar orasidagi hisob-kitoblar ichki (transfer) narxlar asosida amalga oshiriladi. Bo'linma bo'linmalari juda moslashuvchan, chunki ular zarur qarorlarni qabul qilishda boshqa bo'linmalar bilan bog'lanmaydi va mahsulotlar va iste'molchilarning cheklanganligi tufayli xizmat ko'rsatish sifatini yaxshilashga hissa qo'shadi.
Bu holda kompaniyaning tashqi boshqaruvi bo'limlarning dolzarb masalalarini hal qilishdan ozod qilinadi va faqat butun kompaniyani rivojlantirishning strategik masalalari bilan shug'ullanadi. Tashkilotning tashqi muhit sharoitlariga moslashuvi ta'minlanadi.
Bunday tuzilma filiallarni markazlashmagan boshqaruv bilan markazlashtirilgan muvofiqlashtirish va nazoratga ega. Bo'limlarga (bo'limlarga) bo'linish odatda quyidagilar asosida amalga oshiriladi: mahsulotlarning bir xilligi (mahsulot turlari bo'yicha); iste'molchilar toifalari yoki faoliyat geografiyasi (bo'linishning hududiy printsipi, masalan, mintaqaviy filial). Har bir tarkibiy bo'linma butunlay mustaqil va barcha zarur resurslar bilan ta'minlangan. Biroq, bunday bo'linishning kamchiliklari ham bor: ierarxiyaning o'sishi va boshqaruv apparatini saqlash uchun tegishli xarajatlar, funktsiyalar va resurslarning takrorlanishi, bo'limlar o'rtasidagi aloqaning zaifligi, ko'pincha bo'limning o'z manfaatlariga e'tibor qaratish butun tashkilotning manfaatlari.
Har bir individual javobgarlik markazi korxona boshqaruv tizimining bir qismi bo'lib, kirish va chiqishga ega. Kirish: xom ashyo, materiallar, yarim tayyor mahsulotlar, har xil turdagi mehnat soatlari va har xil turdagi xizmatlar. Javobgarlik markazi ushbu manbalar bilan o'ziga yuklangan ishlarni bajaradi. Javobgarlik markazining chiqishida - boshqa javobgarlik markaziga boradigan yoki yon tomonga sotiladigan mahsulotlar (mahsulot va xizmatlar), ya'ni. tashqi mijozlar. Shunday qilib, har bir javobgarlik markazining faoliyatini samaradorlik nuqtai nazaridan baholash mumkin.
Garchi ishlab chiqarish uchun foydalaniladigan resurslar, asosan, tabiiy-moddiy shaklga ega bo'lsa-da, boshqaruv nazorati uchun ular resurslarning jismoniy jihatdan bir-biriga o'xshamaydigan elementlarini birlashtirish uchun pul ko'rinishida ifodalanishi kerak. Javobgarlik markazida foydalaniladigan resurslarning pul o'lchovi ularning narxidir. Xarajatlar haqidagi ma'lumotlardan tashqari, foydalaniladigan materiallarning fizik miqdori, ularning sifati va ishchi kuchining malaka darajasi kabi masalalar bo'yicha buxgalteriya hisobi bo'lmagan ma'lumotlardan foydalaniladi.
Agar javobgarlik markazining mahsuloti tashqi xaridorlarga sotilsa, buxgalteriya uni daromad sifatida o'lchaydi. Agar tovarlar yoki xizmatlar xuddi shu tashkilotning boshqa javobgarlik markazlariga o'tkazilsa, u holda ular pul ko'rinishida, masalan, o'tkazilgan tovarlar yoki xizmatlarning qiymati yoki pul bo'lmagan shaklda - mahsulot donalarining soni bilan o'lchanishi mumkin.
Korxonaning moliyaviy natijalarini hisobga olish ishlab chiqarish xarajatlarini hisobga olish va mahsulot (ishlar, xizmatlar) tannarxini hisoblash tizimi bilan uzviy bog'liqdir. Korxonada, ayniqsa bozor sharoitida faoliyat yuritayotgan xarajatlarni hisobga olish tizimi butun korxona boshqaruv tizimining yuragi ekanligini isbotlashning hojati yo'q. Aynan shu erda haqiqiy xarajatlar haqidagi barcha ma'lumotlar to'planadi, ya'ni haqiqiy foydani hisoblash uchun asos yaratiladi. Ishlab chiqarish natijasini (mahsulot, ishlarni, xizmatlarni sotishdan olingan foyda yoki zarar) hisoblash metodologiyasi xarajatlarni hisobga olish va tannarxni hisoblash metodologiyasi bilan belgilanadi. Shunday qilib, keng ko'lamli boshqaruv vazifalarini hal qilish uchun asos aynan mahsulot tannarxi hisoblanadi. Tashkilotning samaradorligi ko'p jihatdan xarajatlarni shakllantirish haqidagi ma'lumotlarga bog'liq. Bunga quyidagi sabablar yordam beradi:
ishlab chiqarish xarajatlari sotish narxini belgilash uchun asosdir;
xarajatlar to'g'risidagi ma'lumotlar prognozlash va ishlab chiqarishni boshqarishning markazidir.
Xarajatlarning barcha guruhlari har qanday qaror qabul qilish uchun mo'ljallangan, ammo ishlab chiqarishda yuzaga keladigan vaziyatlar standart tizimlarga mos kelmaydi, shuning uchun har bir korxonada buxgalteriya tizimlari menejerlarning ehtiyojlarini qondirish uchun ishlab chiqilgan. Biroq, barcha xilma-xilligi bilan, nazariya va amaliyot xarajatlarni hisobga olish va mahsulot hisobini tashkil etishda umumiy yondashuvlarni ishlab chiqdi.
Javobgarlik markazi - bu huquq va majburiyatlarga ega bo'lgan ma'lum darajadagi boshqaruv rahbarining faoliyat sohasi. Ushbu menejer ixtiyorida moddiy, pul va mehnat resurslari ajratiladi, ulardan samarali foydalanish uchun u shaxsiy javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Javobgarlik markazlari tomonidan buxgalteriya hisobining maqsadi har bir javobgarlik markazi uchun xarajatlar va daromadlar to'g'risidagi ma'lumotlarni umumlashtirishdan iborat bo'lib, ushbu markaz uchun belgilangan parametrlardan barcha og'ishlar ma'lum bir shaxsga tegishli bo'lishi mumkin. Boshqaruv hisobini tashkil etish bevosita korxonaning tashkiliy tuzilmasi, bo'limlar tomonidan bajariladigan ishlarning hajmi va o'ziga xosligi bilan bog'liq. Boshqaruv hisobini tashkil etish modellarini qurish ko'plab omillarga bog'liq va shuning uchun ularni tanlash har bir korxona uchun individualdir.
Bunday tuzilmadagi javobgarlik markazlari uchun buxgalteriya tizimi xarajatlar va natijalar to'g'risidagi ma'lumotlarni aks ettirish, to'plash, tahlil qilish va taqdim etishni ta'minlaydi va tarkibiy bo'linmalar va aniq menejerlarning faoliyatini baholash va nazorat qilish imkonini beradi.
Tashkiliy tuzilmaga muvofiq qurilish xarajatlarini hisobga olish har bir bo'linma faoliyatini aniq shaxslarning (ishchilar, ustalar, uchastka boshliqlari, ustalar va boshqalar) javobgarliki bilan bog'lash, har bir bo'linma natijalarini baholash va ularning qurilishga qo'shgan hissasini aniqlash imkonini beradi. korxona faoliyatining umumiy natijalari. Har bir birlik uchun xarajatlarning batafsil darajasi va ularni korxona uchun umumlashtirish ketma-ketligi aniqlanishi mumkin.
Javobgarlik markazlari tomonidan buxgalteriya hisobi tizimini tashkil etishning asosiy tamoyillari quyidagilardir:
bo'linma rahbari faqat o'zi nazorat qilishi va ta'sir qilishi mumkin bo'lgan xarajatlar va daromadlar uchun javobgar bo'lishi sharti bilan boshqariladigan xarajatlar va daromadlarni belgilash.
buxgalteriya hujjatlarini shaxsiylashtirish, ya'ni. xarajatlar va tushumlarning muayyan moddalari uchun mas'ul bo'lgan xodimning ismi-sharifi to'g'risidagi hujjatning tafsilotlari bilan tanishish
javobgarlik markazi rahbarining ma'lum vaqt uchun smeta hujjatlarini tuzish va smeta kontekstida haqiqiy xarajatlar va natijalar to'g'risida hisobot berish javobgarliki.
Shu bilan birga, javobgarlik markazlari bo'yicha ichki hisobot ma'lum talablarga javob berishi kerak: markazlar faoliyati dinamikasiga ta'sir ko'rsatadigan darajada tezkor bo'lishi; og'ishlar to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi va keyingi tahlil qilish uchun ushbu ma'lumotlarga kirishni ta'minlaydi; hisobot ma'lum bir sohada qaror qabul qilish uchun markaz rahbarining shaxsiy javobgarligiga mos kelishi kerak.
Javobgarlik markazining menejeri o'z vazifalarini ma'lum chastotada va ma'lum muddatda bajarish uchun unga ishonib topshirilgan javobgarlik markazining faoliyati to'g'risida hisobotlarni tuzishi kerak, buning asosida tegishli boshqaruv qarorlarini qabul qila oladi. ma `lumot.
Transfer narxlari boshqa javobgarlik markazlariga o'tkazilgan mahsulotlarni o'lchash uchun ishlatiladi. Transfer bahosi - korxona ichida bir javobgarlik markazidan boshqasiga o'tkazilgan mahsulot qiymatini aniqlash uchun qo'llaniladigan shartli narx. Transfer narxlari asosida filiallar o'rtasida hisob-kitoblar amalga oshiriladi.
Ideal holda, transfer narxi birlik menejeriga butun tashkilot uchun maqbul bo'lgan qaror qabul qilish imkonini berishi kerak. Ikkita aniq mezon usulni to'g'ri tanlash to'g'risida qaror qabul qilish imkonini beradi: maqsadlarga muvofiqlikni ta'minlash va unga erishilgandan qoniqish.
Javobgarlik markazi rahbarining faoliyatini javobgarlik markazining samaradorligi va samaradorligi bilan o'lchash mumkin. Samaradorlik deganda biz javobgarlik markazi o'z ishini qanchalik yaxshi bajarishini nazarda tutamiz, ya'ni. istalgan yoki rejalashtirilgan natijalarga qay darajada erishadi. Samaradorlik muhandislik ma'nosida qo'llaniladi, ya'ni. har bir kirish birligi uchun chiqish birliklari soni. Samarali faoliyat yoki kirish elementlaridan minimal foydalanish bilan ma'lum hajmdagi mahsulot ishlab chiqarishda yoki kirish elementlaridan foydalanishning ma'lum ko'lami bilan maksimal mumkin bo'lgan mahsulot hajmida ifodalanadi.
Ishlash har doim tashkilot maqsadlariga xosdir; samaradorlik emas. Samarali javobgarlik markazi resurslarni eng kam sarflagan holda mahsulot ishlab chiqaradigan markazdir. Biroq, agar ushbu mahsulot tashkilotning maqsadlariga mos kelmasa, bu markaz samarasizdir.
Javobgarlik markazi tomonidan xarajatlar tahlili
Javobgarlik markazlari tomonidan xarajatlar tahlili shu nuqtai nazardan rejalashtirish va xarajatlar hisobiga asoslanadi. Javobgarlik markazlari tomonidan olib borilayotgan tahlillarning asosiy maqsadi - barcha darajadagi menejerlar faolligini oshirish orqali foydaning o'sishi uchun zaxiralarni aniqlash.
Shu maqsadda barcha darajadagi har bir menejerning vazifalari qat'iy tartibga solinadi va xarajatlar shunga muvofiq shakllantiriladi va kompaniyaning rejalari va hisobotlarida aks ettiriladi.
Ko'pincha, ma'lum bir xarajat moddasi uchun javobgarlikni taqsimlash mumkin. Masalan, foydalanilgan xom ashyo miqdori uchun sex boshlig'i, sotib olish bo'limi boshlig'i esa ushbu xom ashyoning sifati va narxi uchun javobgar bo'ladi.
Muayyan turdagi xarajatlar uchun javobgarlik markazlarini aniqlashda ular quyidagi standartlarga amal qiladi:
agar menejer xizmatlar hajmi va narxini nazorat qila olsa, u holda ularni amalga oshirish bo'yicha barcha xarajatlar uchun javobgardir;
agar menejer xizmatlar hajmini nazorat qila olsa, lekin ularning narxini nazorat qila olmasa, u faqat iste'mol qilinadigan xizmatlar miqdorining o'zgarishi natijasida yuzaga keladigan haqiqiy va rejalashtirilgan xarajatlar o'rtasidagi farqlar uchun javobgardir;
agar menejer xizmatlar hajmini ham, ularning narxini ham nazorat qila olmasa, u holda xarajatlar nazorat qilib bo'lmaydigan bo'lib qoladi va menejer ular uchun javobgar emas.
Javobgarlik markazlari tomonidan xarajatlarni hisobga olish va tahlil qilish tizimi, agar xarajatlar uchun javobgarlik ularning darajasini nazorat qilish vakolatiga ega bo'lmagan shaxslarga adolatsiz ravishda yuklangan bo'lsa, ishlamaydi.
Javobgarlik markazlari tomonidan hisob-kitoblarning bajarilishi bo'yicha oylik hisobotlar quyidagicha ko'rinadi:
1-jadval.