Managing diversity through human resource management: an international perspective and conceptual framework

---

Managing diversity through human resource management:
an international perspective and conceptual framework
Jie Shen
a
*, Ashok Chanda
a
, Brian D’Netto
b
and Manjit Monga
a
a
School of Management, University of South Australia, Adelaide, Australia;
b
School of Business,
Australian Catholic University, North Sydney, Australia
This paper critically reviews the literature on managing diversity through human
resource management (HRM). We discuss the major issues and objectives of managing
diversity and examine the state of human resource diversity management practices in
organizations. Our review shows that inequality and discrimination still widely exist
and HRM has focused mainly on compliance with equal employment opportunity
(EEO) and affirmative action (AA) legislation. Less attention has been paid to valuing,
developing and making use of diversity. Our review reveals limited literature
examining how diversity is managed in organizations through effective human
resource management. We develop a framework that presents strategies for HR
diversity management at the strategic, tactical and operational levels. Our review also
discusses the implications for practice and further research.
Keywords:
affirmative action (AA); diversity management; equal employment
opportunity (EEO); human resource management
Introduction
Workforce diversity acknowledges the reality that people differ in many ways, visible or
invisible, mainly age, gender, marital status, social status, disability, sexual orientation,
religion, personality, ethnicity and culture (Kossek, Lobel and Brown 2005). However,
the predominant diversity issues in each country are different. While gender inequality is the
oldest and most common diversity issue worldwide, religion and ethnicity separate people
in India and Middle East and household status (
hukou
) differentiates off-farm migrants from
urbanites in China. Chinese rural migrants are routinely looked down on by urbanites and
mistreated at the workplace and in society. Multiculturalism has always been the most
important dimension of diversity in Western countries, including the EU nations, Australia
and New Zealand, where there are a large number of international migrants with diverse
cultural backgrounds. Racial equality appears to be the predominant issue in both USA and
South Africa where there has been a long history of systematic discrimination against blacks
and other ethnic minorities. Although researchers have examined several aspects of
diversity, no comprehensive model exists. In this paper we review the literature on diversity
practices in the area of human resource management (HRM). We also develop a conceptual
framework which will help organizations develop HRM strategies and policies to manage
diversity effectively. Our framework will also help researchers identify key areas for future
research and guide practitioners to formulate and implement diversity appropriately.
A diverse workforce comprises a multitude of beliefs, understandings, values, ways of
viewing the world, and unique information. Rapid internationalization and globalization
ISSN 0958-5192 print/ISSN 1466-4399 online
q
2009 Taylor & Francis
DOI: 10.1080/09585190802670516
http://www.informaworld.com
*Corresponding author. Email: [e-mail]
The International Journal of Human Resource Management
,
Vol. 20, No. 2, February 2009, 235–251

---

has enhanced the significance of workforce diversity. A cross-cultural and multicultural
workforce is a common thread not only in organizations in western economies but also in
corporations globally. As a result, diversity has increasingly become a “hot-button” issue
in political, legal, corporate and educational arenas. However, the attitudes towards a
diverse workforce in these corporations and from researchers have been very mixed.
The organizational attitudes range from intolerance to tolerance and even appreciation of
diversity (Joplin and Daus 1997).
On the one hand, a large number of corporations are reluctant to hire and promote
female employees and ethnic minorities, especially for senior positions. Some studies have
found that some HRM diversity practices are not associated with increases in diversity. For
instance, Rynes and Rosen (1995) argue that the adoption of diversity training does not
increase top management diversity and overall workforce diversity. Blum, Fields and
Goodman (1994) found that companies with higher diversity tend to provide lower salaries
and have higher employee turnover.
On the other hand, there is a wide recognition of the value of workforce diversity.
Research by the Australian Centre for International Business (ACIB) indicates that
diversity improves the quality of management’s decisions, and provides innovative ideas
and superior solutions to organizational problems (ACIB 2000). Empirical evidence
shows that firms that have effective diversity management stand to benefit through bottom
line returns. Information sharing and constructive task-based conflict management are the
keys to the ‘value in diversity’ argument. Managing diversity is premised on recognition
of diversity and differences as positive attributes of an organization, rather than as
problems to be solved (Thompson 1997). McLeod, Lobel and Cox (1996) and Wilson and
Iles (1999) found that a diverse workforce has a better-quality solution to brainstorming
tasks, displays more cooperative behavior, relative to homogenous groups, and can raise
organizational efficiency, effectiveness and profitability. In addition to the full utilization
of the skills and potential of all employees, managing diversity effectively can contribute
to organizational success by enabling access to a changing marketplace by mirroring
increasing diverse markets (Cox and Blake 1991; Iles 1995; Gardenswartz and Rowe
1998) and improving corporate image (Kandola 1995). Therefore, valuing diversity may
become a source of competitive advantage, increase the quality of organizational life and
ultimately be good for business (Cassell 1996). The popularity of the diversity approach
stems from these positive arguments.
However, scholars suggest that the potential benefits will not come into being simply
because of greater workplace diversity. Thomas (1990) pointed out that corporate
competence counts more than ever, and today’s nonhierarchical, flexible, collaborative
management requires an increase in tolerance for individuality. The question is not,
therefore, one of accepting that individuals are different but creating an atmosphere of
inclusion and making a commitment to valuing diversity. Past research has suggested that
managers should actively manage and value diversity. If designed and implemented
properly, effective diversity management can support key organizational development
initiatives (Agocs and Burr 1996; Liff and Wajcman 1996; Storey 1999). Managing
diversity has its origin in the USA (Kandola and Fullerton 1994), but has now become a
strategic business issue for organizations worldwide (Wilson and Iles 1999).
The key to diversity management hinges on strategic thinking and people-centred
policies. While diversity management is an approach that revolves around employees, the
HRM function is the custodian of the people management processes. These functions
have considerable overlap. First, both HRM and diversity management are mainly
J. Shen
et al.
236

---

concerned with the contribution of the human resource function to business strategy.
Second, both HRM (especially soft HRM) and diversity management are concerned with
individual differences, the development and well being of each and every individual
(Truss, Gratton, Hope-Hailey, McGovern and Stiles 1997). Past studies concluded that
using the HRM toolkits addressing inequality in recruitment, appraisal, advancement and
reward can enhance equal employment opportunity, improve inclusiveness and enhance
creativity in a diverse workforce (Konrad and Linnehan 1995; Burbridge, Diaz, Odendahl
and Shaw 2002; Goodman, Fields and Blum 2003). The Ford Foundation study of non-
profit boards shows a cascading effect from hiring practices. These diverse board
members made subsequent recruitment easier through their access to networks and talent
pools. Hiring more female or minority board members resulted in greater diversity in
recruitment (Burbridge et al. 2002). Research by Goodman et al. (2003) revealed a
positive relationship between emphasizing employee development and promotion, and
the representation of women. Other studies have confirmed the association between
identity-conscious or formalized HRM practices which address demographic represen-
tation in human resource decision making and greater representation of women and
minorities in managerial positions (Kalleberg, Knoke, Marsden and Spaeth 1994; Konrad
and Linnehan 1995). It is, therefore, widely recognized by researchers that effective
diversity management can be achieved through using appropriate HRM strategies
(Litvin 1997). HRM strategies are critical in overcoming individual and group process
problems while improving the triple bottom line. Effective HR strategies focus on
increasing organizational learning, flexibility, knowledge creation and the development
of a work environment which is conducive to diversity management. Diversity
management has a place in HRM and should be at the heart of human resource practices
and policies.
Yet, there has been no empirically proven association of HRM diversity practices with
increases in diversity and improved organizational performance. In the mid 1990s, several
scholars commented that diversity research lacked scientific precision, theoretical
analysis, historical specificity, empirical grounding, and had been seriously under
researched (Nkomo and Cox 1996; Sanchez and Brock 1996; Litvin 1997). Later,
Maxwell, Blair and McDougall (2001) highlighted the potential disparity between
espoused organizational rhetoric on managing diversity, and the reality of organizational
practices in key human resource areas. Most past studies, such as Blum et al. (1994) and
Rynes and Rosen (1995), regarded HRM diversity practices only as compliance with AA
and EEO and neglected the practices appreciating and making use of diversity.
Surprisingly, there is no evidence showing such a situation has changed drastically over
the past decade. Researchers have not investigated how diversity has been managed in the
HRM area and what HRM approaches are appropriate to manage diversity effectively.
We argue that the reason for this absence is actually a lack of effective HR diversity
management practices in organizations. In order to provide theoretical support to our
argument, we conducted a critical review of the existing literature on diversity
management through HRM.
Our extensive introduction has outlined the objectives of our review study.
We structure the rest of our paper as follows: First, we examine the state of HR diversity
practices that have been adopted in organizations worldwide; second, we develop a
conceptual framework of HR diversity management linking HR diversity strategies with
major HR diversity issues and objectives; and finally we discuss the gaps in the literature
and the implications of our findings for practitioners and researchers.