Azərbaycan respublġkasi təHSĠl nazġRLĠYĠ azərbaycan döVLƏT ĠQTĠsad unġversġtetġ

Ġdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları

Qərarların qəbulu – menecerin birincidərəcəli iĢi olmaqla ya- naĢı qruplarda baĢ tutan bir prosesdir. Belə ki, qərarların qəbulu prosesi komitələrdə, iĢçi qruplarda, Ģöbələrdə və ya qeyri-formal koalisiyalarda yerinə yetirilə bilər. Buna uyğun olaraq mövcud situ- asiyanı, problemi və qərarın qəbul olunduğu qrupu nəzərə alaraq standart modellərdən birini seçmək olar. Qərarların qəbulu üzrə bir neçə standart model mövcuddur. Bunlar aĢağıdakılardır:

1. 
   Vurm-Caqo modeli – bu model 3 əsas bloku özündə birləĢdirir:
   

1. 
   Rəhbərlik üslubu;
   
2. 
   Situasiyanın təhlili üçün vacib olan diaqnostik suallar dəs- tini;
   
3. 
   Qərarın qəbulu qaydaları dəstini.
   

Bu modeldə qərarın qəbulu üzrə tabe olanların 5 səviyyə- sini bir-birindən ayırırlar. Bunlar aĢağıdakılardır:

1. 
   Rəhbərlik;
   
2. 
   Avtoqrafik tabe olanlar;
   
3. 
   Demokratik tabe olanlar; ç) Bütün heyət;
   
4. 
   Qərarın icraçıları.
   

2. 
   Ġnteraktiv qruplar – qərarların qəbulu prosesində tabe olanların interaktiv qrup formasında iĢtirakı səmərəli qərarların qəbulu üçün əlveriĢli Ģərait yaradır. Belə ki, lider tabe olanların hər bir üzvü ilə real görüĢə bilmədikdə interaktiv qrup mode- lindən istifadə olunur. Yəni, rəhbər və tabe olanlar bir-birilə müxtəlif texniki vasitələrlə (kompyuter, video texnika və s.) əlaqələndirilir. YaranmıĢ problem texniki vasitəyə yerləĢdirilir.
   

Nəticədə, hər bir tabe olan üzv problemin həlli barəsində öz fik- rini söyləyir. Lider bu fikirləri ümumiləĢdirərək qərarı qəbul edir- lər.

3. 
   Nominal qruplar modeli – kollektivin bəzi üzvləri qə- rarın qəbulu üzrə keçirilən diskusiyalarda çox aktiv iĢtirak edir- lər. Buna görə də həmin üzvlərin fikirləri qərarların qəbulunda dominantlıq təĢkil edir.
   
4. 
   Delfi hüquqları modeli – bu model delfi metoduna əsaslanır. Burada əsas iĢ rəhbərin öhdəsinə düĢür. Belə ki, rəh- bər təhlil olunan problem üzrə ekspertlərin rəylərini aydınlaĢ- dırmalı, onları rəy sahibləri ilə birgə müzakirə etməlidir. Bu müzakirə nəticəsində səmərəli qərar axtarılıb tapılmalıdır.
   
5. 
   “Qulyabanının vəkili modeli” – bu model problemə və onun həllinə Ģübhəli yanaĢan iĢtirakçıların inandırılmasına və ya problemin düzgün dərk edilməsinə yönəldilmiĢdir. Burada da əsas rol rəhbərin üzərinə düĢür. Belə ki, o, problem situasi- yaya və bu stüasiyanın həlli istiqamətində formalaĢmıĢ fikirlərə Ģübhəli və tərəddüdlü yanaĢan iĢtirakçıları məlumatların dəqiq- liyinə və dürüstlüyünə inandırılmalıdır. Burada rəhbər Qulya- banının vəkili qismində çıxıĢ edir.
   
6. 
   Əqli fırtına modeli – bu model interaktiv qruplarda tətbiq olunur. Belə ki, interaktiv qrupların bəzi iĢtirakçıları problemin həllinə yönəlmiĢ ideyalara çılğın reaksiya verdikdə, yəni, onlarda əqli fırtına baĢ verdikdə, rəhbər onların ideyala- rından düzgün istifadə etməli və belə Ģəxsləri sakitləĢdirməyi bacarmalıdır.
   
7. 
   “6-3-5” modeli – bu model fövqəladə hallarda ideyala- rın yaranmasını nəzərdə tutur. Bu model ilk dəfə Yaponiya Ģir- kətlərində tətbiq olunmuĢdur. Belə ki, həmin Ģirkətlər təĢkilat üçün yarana biləcək fövqəladə halları 6 qrupa, təĢkilatın idarə heyətini 36 qrupa, fövqəladə hallarda çıxıĢ yollarını isə 5 qrupa bölmüĢdür. Buna görə də model “6-3-5” modeli adlanır.
   
8. 
   “Lotos gülü modeli” – bu modeldə xüsusi diaqramlar- dan istifadə olunur və bu diaqramın quruluĢu lotos gülünə bən-
   

zəyir. Belə ki, diaqramda gülün mərkəzində əsas anlayıĢ kimi problemin özü, gülün budaqlarında isə problemin həlli variant- ları və ya ideyaları dayanır.

9. 
   Etalon testləĢdirmə modeli – bu modelin köməyilə təĢkilat və ya onun hər hansı bir bölməsi ən yaxĢı və məhĢur rə- qiblərlə müqayisə olunur. Belə ki, təĢkilatın iĢində yaranmıĢ problemləri həll etmək məqsədilə onun istehsal təcrübəsi ba- zarda yüksək nüfuza malik rəqib firmaların istehsal təcrübəsilə müqayisə olunur. Buna görə də bu modelə müqayisə metodu da deyilir.
   
10. 
    “Napoleon” metodu – bu metod digər bütün metod- ların analoqu hesab olunur. Bu metodun köməyilə problemi həll edən Ģəxsin cəmiyyətdəki və təĢkilatdakı mövqeyini dəyiĢ- mək mümkündür. Belə ki, bu metoddan istifadə etməklə prob- lemi həll edilən Ģəxs liderə çevrilə bilər. Ona görə də bu meto- da Napoleon metodu adlandırılır.
    
11. 
    DəyiĢkən gələcəyi öncə görmə metodu – bu metod mü- əyyən mənada Napoleon metoduna oxĢayır. Lakin, Napoleon metodunun daha da təkmilləĢdirilmiĢ metodu hesab olunur. Bu metodun əsas predmeti müasir dövrdə hamı üçün məlum olan gələcəyin müəyyənləĢdirilməsi deyil, qeyri-adi hamı üçün gizli olan gələcəyə uyğun ideyaların tapılmasıdır. Bu metoddan güclü intuisiyaya malik rəhbər istifadə edə bilər. Çünki, dəyiĢkən gələcəyin öncə görmə metodu rəhbərin intuisiyasına qeyri-adi hadisələri qabaqcadan müəyyənləĢdirmə qabiliyyətinə əsaslanır.
    

Ətraf mühitin təhlili metodu – bildiyimiz kimi, istənilən layihənin, iĢin və problemin layihənin həlli sahəsindəki müvəf- fəqiyyətli bir çox məsələlərdən asılıdır. Bu məsələlərdən biri də problemin həllində birbaĢa maraqlı olan tərəflərlə (rəhbər, qrup iĢtirakçıları və müĢtəri) problemin həllində birbaĢa maraqlı ol- mayan tərəflərin (steyk holder – bitərəf) qarĢılıqlı münasibətlə- ridir. Bu metod belə tərəflərin qarĢılıqlı münasibətlərin təhlilin- də xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

3.