Əlyazması hüququnda

II Fəsil: Strateji təhlilin metod və texnologiyaları
2.1. Təşkilatın strateji potensialının təhlili 
Strateji idarəetmə strategiyaların işlənilməsini, onların vaxt ərzində ən uyğun 
şöbələr arasında paylanmasını, təşkilatın müvəffəqiyyət potensialının yaradılmasını 
və onların reallaşdırılması istiqamətində strateji nəzarətin təmin olunmasını nəzərdə 
tutur. Rəhbər şəxs strategiyanı ona görə işləyib hazırlaması, şirkətin öz biznesinin 
təşkilini və rəhbərlik edilməsinin təmin etməsi üçün vacib amildir. Bu halda bir çox 
alternativ variantlardan ən əlverişlisini seçmək prinsipini əsas götürülür. Beləliklə,
bu variantlar arasından ən əlverişlisini seçən rəhbər şəxs təşkilatın strategiyasını təyin 
edərək onu bəyan etmiş olur ki, yaranan imkan və variantların ən əlverişlisi məhz 
seçilmiş istiqamətlərdən biridir, bu istiqamət də biznesin effektiv təşkilini təmin etmiş 
olur. Belə halda strategiyanı tam təyin etməmiş rəhbər son müvəffəqiyyətli nəticəyə 
gəlməyi mümkün deyil. Mükəmməl işlənib hazırlanmış strategiya və onun səmərəli 
şəkildə reallaşması ümumi fəaliyyətin uğuruna gəririb çıxardır. Bir çox rəhbərlər 
yaxşı strategiyalar işləyib hazırlasalar da, onu düzgün həyata keçirmək imkanına 
malik deyillər. Bir qism rəhbərlər isə ətraf insanlar tərəfindən yaxşı işlənmiş 
strategiyanı gerçəkləşdirə bilir. Bacarıqlı və təcrübəli rəhbər yaxşı və yerində 
strategiya hazırlamaq, onu səmərəli şəkildə reallaşdırmağı bacarmalıdır. Beləliklə,
çox yaxşı və səmərəli strategiyanın düzgün və yerində tətbiqi yalnız biznesdə uğur 
qazanmağı göstərmir, həm də menecmentin keyfiyyətliliyini sübut edir. Lakin təbii 
ki həmişə yüksək levelli plan, yüksək səviyyəli həyata keçirilməsinə mütləq uğura 
gətirəcəyinə inanmaq qüçün əsas deyil. Belə ki, təşkilatın fəaliyyəti zamanı daxilində 
gözlənilməz proseslər səmərəli həyata keçirilən strategiyadan fərqli nəticələr əldə 
etməyə imkan verməyə bilər. Belə halda menecerin əsas vəzifələrindən biri 
strategiyada lazımi düzəlişlər yerinə yetirməkdən və fəaliyyəti qələbəyə 
istiqamətləndirməkdən ibarət olmalıdır. Ən uyğun strategiyanın seçilməsi təşkilatın 
müxtəlif fəaliyyət növlərinin davamlı inkişafı perspektivlərinin fərqliliyi və gələcək 

---

32 
uğuru təmin etmək üçün yaşama və fəaliyyət zamanı növləri arasında imkanların 
bölüşdürülməsi əsasında həyata keçirilir. (5) 
Təşkilatın fəaliyyətinin effektivliyini nümayiş etdirmək üçün strateji analiz 
aparılır ki, bu da eyni zamanda təşkilatın indiki və perspektiv vəziyyətini analiz 
etməyə şərait yaradan əsas hissələrdəndir. Təşkilatın vəziyyətini təyin etməyin əsasən 
aşağıdakı beş sual çərçivəsində aparılması tövsiyyə olunur: 

Mövcud strategiya hansı dərəcədə əlverişli çalışır 

Müəssisənin güclü və zəif cəhətləri nə kimidir və onun qabağında nə 
kimi sevindirici imkanlar dura bilər 

Təşkilatların məsrəfləri və buraxılan əmtəəyə qoyulan dəyər rəqabət 
qabiliyyətlidirmi

Müəssisənin rəqabət gücü davamlıdırmı 

Təşkilatın qarşısında olan strateji problemlər hansılardır(7) 
Belə suallara cavab verməni dörd təhlil üsulu ilə aparmaq daha məsləhətə uyğundur. 
Bunlardan ilki, müəssisənin güclü və zəif cəhətləri, təhlükələr və imkanları, yəni 
SWOT təhlil, ikincisi, məsrəflər ardıcıllığını davamlı təhlil etmə, üçüncü hissə, 
xərcləri strateji analiz etmə və dördüncü, rəqabət qabiliyyətliliyini müəyyənləşdirir. 
Bu kimi üsullar strateji rəhbərlik üsulları olub, müəssisənin hər bir plus və mənfilərini 
tapmağa şərait yaradır və yaranan strategiyaya dəyər verərək onun fərqli olması 
gərəkliliyini müəyyənləşdirir.(30) 
Bu təhlilin öncəki sualını belə açıqlamaq olar: Təşkilatın strategiyasının nə 
dərəcədə uyğun olması hər şeydən öncə onun rəqabət qabiliyyətliliyini 
müəyyənləşdirməklə başlayır. Bunun üçün müəssisənin özünün sahəsində rəhbər 
olmaq imkanının olması yaxud daha az məsrəflərlə onu istəməsi, öz əmtəələrinin 
başqa müəssisə əmtəələrindən fərqləndirilməsinə çalışması və təşkilatın hər bir 
xərclərinin sahədə davamlı olmasına yönəlmək istəyidir. Əlavə olaraq “istehsal-
bölmə” prinsipinin reallaşdırılması müəssisənin, istehlak bazarının həcmi bazardakı 
nüfuzu, kadr və maliyyə siyasəti, yeri, qiymət salma siyasəti, yeni coğrafi zonalara 
çıxma imkanları, reklam etmə səviyyəsi də strategiyanın hansı dərəcədə əlverişli 

---

33 
olmasını təyin edir. Hətta strategiyanın bütövlüyü, daxili ziddiyətlərdən yaxın 
olmaması, mövcud hala uyğunluğu,məntiqi əsaslandırılması da onun nə dərəcədə 
vacib olmasını müəyyənləşdirir. Sahələrin içində hər hansı birinin analizi elə həmin 
sahənin bazarın və proses mühitinin verimlilik perspektivlərinin qiymətləndirilməsi 
ilə həyata keçirilir. Konkret bir bazarda müəssisənin imkanları və eləsi gözləyən 
təhlükələrin müəyyəni bu prosesin tərkib hissələrindəndirr. Belə tədqiqatın əsas 
metodlarından birisi strateji menecmentdə çox istifadə olunan təhlildir. Bu metod 
qeyd olunmuş şəraitdə müəssisənin güclü və zəif cəhətlərini ortaya yüksəltməyə, 
potensial imkanlarını və lazımi dəyərləndirməyə imkan verir. Əldə olunan 
sonluqların müqayisəsi sahənin verdiyi fürsətlərdən istifadə edilməsində öz
imkanların və zəif xüsusiyyətlərin təyin edilməsi və eyni zamanda, xarici mühitin 
reallaşdırdığı təhlükələrin və problemlərin reaksiyasının azaldılması üçün öz 
gücündən istifadə edilməyinin nümayiş etdirilməsi üçün vacib əhəmiyyət daşıyır. 
Şirkətin zaman keçirdiyi ətraf aləmdə baş verən biznes və ümumi böhran və qeyri-
stabillik zamanlarda heç bir mükəmməl idarəetmə müvəffəqiyyətinin tam təminatçısı 
görə çıxış etməyi mümkün deyil. Bir çox hallarda yaxşı sonluqlar əldə edilməsi 
müəyyən zamanın keçməsini tələb edə bilər. Belə ki, müəssisənin kənar mühiti onun 
qabağında proqnozlaşdırılma müəyyənliyi çox çətin olan fərqli problemlər yaratmaq 
imkanında ola bilər. Menecerlərin yüksək təcrübəliliyi məhz belə vəziyyətlərdə 
müəssisənin böhranlardan qorunmasında və biznesdə mövqeyinin ən qədər az 
itkilərlə qorunmasında üzə çıxır. Bir çox belə hallarda, mükəəmməl strategiya 
müəssisənin bazarda daha əlverişli və uyğun mövqeyinin uğurla fəaliyyətini davam 
etdirə bilən təşkilatın yaranmasına gətirməlidir.(8)
Kennet Endryus Harvard heyətinin bir çox professorlarla bir yerdə təşkilatın 
indiki vəziyyətini daxili imknalarının və kənar mühitin inkişaf meyllərinə 
uyğunlaşdırmaq səbəbilə onun gələcək inkşafını müəyənləşdirməyi təklif edir. bU 
alimin nəzəriyyəsində mərkəzidə yeri SWOT analiz, yeni şirkətin güclü və zəif 
xüsusiyyətləri, imkanları və xarici mühitin reaksiyası nəticəsində davamlı inkişaf 
təhlükələri ətraflı və genişi təhlili təşkil edir. Müəssisənin güclü və zəiflik cəhətlərini 

---

34 
həmçinin imkanlı və təhlükələrini təhlil etmə sisteminə ədəbiyyatlarda “SWOT 
təhlil” deyirlər. Bu təhlilində tərcüməsi “güclü tərəf”, “zəif tərəf”, “imkanlar” və 
“təhlükələr” olan “strengths”, “weaknesses”, “opportunities”, “threats” sözlərinin baş 
götürülmüşdür. Belə təhlil üsululə təşkilatın güclü və zəif cəhətlərilik, xarici 
imkanları və xarici təhlükələr aşağıdakı kimi təhlil olunur: əsas daxili güclü cəhətləri: 
əsas sahələrdə səriştəliliyi tələb olunan dərəcədə maliyyə imkanları, istehlakçılar 
arasında yüksək qiyməti, bazarda lider kimi tanınması, əsas iş sahələri üzrə strateji 
planların olması, ümumi həcmin səmərəsini görmə təhlükəsizliyinin təminatı, özəl 
texnologiya məsrəflərdə liderlik, yaxşı reklam və məhsulun keyfiyyətinin 
yüksəldilməsi, səmərəli idarəetmə, böyük istehsal imkanları, yüksək texnoloji təcrübə 
və.s “SWOT” təhlil xarici mühitin reallıqları nəzərə alınmaqla təşkilatın strateji 
potensialının öyrənilməsini nəzərdə tutur. Bu metodun məqsədi təşkilatın “güclü” və 
“zəif” tərəflərinin onun imkanlarının və xaricdən gözlənilə bilən hansısa bir 
təhlükənin habelə onların təşkilatın fəaliyyətinin səmərəliliyinə təsirinin 
öyrənilməsindən ibarətdir. Imkanların və təhlükənin siyahısı yaxın və uzaq ətraf 
mühitin, sahənin cəlbedici olmasının və biznes şəraitinin öyrənilməsi zamanı əldə 
edilən məlumatlar əsasında tərtib edilir. (30) 
“SWOT” 
təhlilinin qarşısında duran vəzifə təşkilatın strateji potensialının xarici mühit nöqteyi 
nəzərindən qiymətləndirməkdir. Bu üsulun məqsədi təşkilatın güclü və zəif tərəflərini 
aşkar etməklə ətraf mühitin yaratdığı imkan və təhlükələrə uyğunlaşdırılmasının 
səmərəliliyini qiymətləmdirməkdir. “SWOT” təhlil üsulu aşağıdakı ardıcıllıqla həyata 
keçirilir: 
1.
Müəssisənin bütün resurslarını nəzərdən keçirməklə güclü və zəif tərəflərini 
artırmaq
2.
Ətraf mühitin dəyişmənliyini təhlil etməklə müsbət və mənfi meylləri 
seçmək.
3.
Bunların arasında təsir və qarşılıqlı əlaqəni qurmaqla strategiyanın 
əsaslandırılmasından istifadə etmək. 

---

35 
Əsas daxili zəif cəhətləri: dəqiq strateji idarəetmənin olmaması, köhnəlmiş əsas 
istehsal fondları gəlirin hansı səbəbdən aşağı olması, səriştəli və uzaqgörən 
rəhbərliyin olmaması, müəyyən təcrübənin və səriştənin olmaması, strategiyanın zəif 
reallaşması, bir çox daxili problemlərin mövcudluğu, elmi tədqiqatların zəif 
aparılması, az çeşid və aşağı bazar mövqeyi, zəif bazar, bazarlamanın yetərsizliyi, 
maliyyə sıxıntısı, məsrəflərin rəqiblərə nisbətən çoxluğu və.s. Əsas xarici imkanlar: 
əlavə istehsalçılara xidmət etmə və ya yeni bazar qazanma imkanı, çeşidləri 
yüksəltməklə daha geniş kütləyə xidmət, yenilikçiləri texnologiyaya və məhsula 
keçirmək imkanı, yuxarıya və aşağıya doğru inteqrasiya xarici bazarlara çıxma 
imkanı və mövcud maneələri ötmə bacarığı, rəqib təşkilatlarla yaxşı əlaqələr, bazarda 
tələbin yüksəlməsi halında onu ödəmək imkanı. 
Əsas xarici təhlükələr: daha az məsrəfli əsas rəqibin meydana gəlməsi, əvəzedici 
malların istehsalının artması, bazarın zəif böyüməsi, xarici valyutanın və siyasətin 
gedişatındakı əngəllər, texniki şərtlərin sərtləşməsi, istehlakçıların və ya mal 
göndərənlərin bazarda hegemonluğu istehlakçıların zövqlərinin dəyişməsi, qeyri-
məqbul demoqrafik dəyişmələr, tənəzzül və sıxıntılarla üzləşmə və s.
Qeyd olunan güclü və zəif cəhətlərini həmçinin əlverişli halların və təjlükələrin 
hər birinin təşkilatın ümumi mövqeyində müsbət və ya mənfi mənada rolları vardır. 
Təbii ki, rəhbərin əsas vəzifəsi yuxarıda qeyd olunan faktların ayrı-ayrılıqda təsir 
güclərini müəyyənləşdirmək və ondan asılı olaraq tələb olunan ölçüləri götürməkdir. 
Burada ölçü götürmək dedikdə strategiyanın dəqiqləşdirilməsi məsələsi nəzərdə 
tutulur.
“SWOT” üsulu əsasən strategiyanın seçilməsində, strateji planın tərtib 
olunmaslnda və həyata keçirilməsində eləcədə onun üzərində nəzarət aparılmasında 
istifaə edilir. Daxili və xarici mühit haqqındakı informasiya əsasında güclü və zəif 
tərəflər, imkan və təhlükələr öz təsir gücünə və olmaq ehtimalına görə 
qiymətləndirilməlidirlər. Strateji idarəetmənin mühüm mərhələlərindən biri strateji 
təhlil mərhələsidir. Bu mərhələnin təyinatı təşkilartın fəaliyyət mühitinin, onun 
dəyişkənliyinin təhlilini aparmaq, təşkilatın vəziyyətini qiymətləndirərək obyektiv 

---

36 
əsaslarla təşkilatın strategiyasını hazırlamaq və onun həyata keçirilməsi üzrə müvafiq 
tədbirləri müəyyən etməkdir. Deyilənlərdən göründüyü kimi strateji təhlil üç böyük 
fəaliyyət sahəsini əhatə edir:
1.
Daxili mühit 
2.
Xarici mühit
3.
Strategiyalar 
Bunların sırasında mühitin təhlili həlledici və əsas rol oynayır. Bunun 
əhəmiyyəti və eyni zamanda mürəkkəbliyi, mühit zənginliyi və bu səbəbdən 
dəyişkənliyin qiymətləndirilməsi problemləri və mühit amillərinin təşkilatın 
fəaliyyətinə, idarəolunmasına və bütövlükdə onun taleyinə mühitin təsirləridir. 
Strateji idarəetmə nəzəriyyəsində müəyyən edilmişdir ki, təşkilatın gücü və ölçüləri, 
növü və fəaliyyət üslublarından asılı olmayaraq mühitin təsiri olduqca güclü ola bilər. 
Strateji təhlil – strateji alternativ və planın mümkün variantlarını müəyyən etmək 
üçün tətbiq olunur. Strategiyanın klassik modellərindən biri 1926-cı ildə işlənib 
hazırlanmışdır. O, strategiyanın müəyyən edilməsini, xərclərdən üstünlüyə nail 
olmaqla əlaqələndirilir. Güman edilir ki, hər dəfə istehsalın həcmi iki qat artdıqda 
məhsulun hər vahidinə xərclər 20% azalır. İstehsal həcminin artması və xərclərin 
aşağı düşməsi müxtəlif amillərin kombinasiyası ilə şərtlənir: 
1.
İstehsalın genişləndirilməsi ilə yaranan texnologiyadakı üstünlüklər. 
2.
İstehsalın ən effektli üsulla təşkili təcrübəsinin öyrənilməsi. 
3.
Miqyasda qənaətin effekti. 
Strateji təhlildə hər bir mərhələdə müəyyən metodiki təminat tələb olunur: 
modellər, sxemlər, konsepsiyalar, qrafiklər və.s.
Strateji təhlilin texnologiyasına isə aşağıdakılar daxildir: 
Birinci mərhələdə – missiya və məqsədlərin hazırlanması, potensialın 
qiymətləndirilməsi, həmçinin iqlimin (şəraitin), təşkilatın mövqeyinin, rəqabət 
üstünlüyünün qiymətləndirilməsi. 

---

37 
Ikinci mərhələdə – alternaniv və əsaslı strategiyaların hazırlanması, daha çox 
əhəmiyyət kəsb edən məqsədin seçilməsi və qəbul edilməsi. 
Üçüncü mərhələdə – seçilmiş strategiyanın reallaşdırılması üçün təktiki 
tədbirlər: plan və layihənin hazırlanması, yeni strukturlaşdırılması, analitik prosesə 
nəzarət, qərarların reallaşdırılması və.s. (10) 
Strateji imperativ kimi bazarda hakim olmağın ardınca qaçmaq, rəqiblərə çatmaq 
tez dəyişən bazarlar şəraitində özünü doğruldur. Strateji təhlil peşəkar fəaliyyət 
sahəsi kimi idarəetmə sistemində məqsəditəyinetmə və planlaşdırma funksiyası ilə 
əlaqəli şəkildə meydana gəlmişdir. Onun yaranma zərurəti təşkilatın inkişafı, dəyişən 
mühitə uyğunlaşması və bu səbəbdən idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması təlabatı 
olmuşdur. Inkişaf prosesində təşkilat böyüdükcə onun fəaliyyəti daha çox 
istiqamətləri əhatə etməyə başlayır. Onun əlaqədə olduğu kənar obyektlərin sayı və 
tərkibi daha müxtəlif olur, əlaqələrin məzmunu isə, daha da mürəkkəbləşir. Bu 
səbəbdən strateji təhlil daha da geniş və ətraflı xarakter daşımağa başlayır. Təşkilat 
bir növ daha geniş çeşiddə və fərqli informasiyalarla işləməyə məcbur olur. Əgər 
əvvəllər mövcud vəziyyət haqqında yalnız ilkin informasiya kifayət edirdisə sonradan 
təşkilat inkişaf etdikcə bunların qiymətləndirilməsinə ehtiyac yaranır və nəhayət son 
dövrlərdə qiymətləndirmə ilə kifayətlənməyərək yeni biliklərin yaradılmasına 
təlabatlar formalaşır. Bir növ strateji təhlil prosesi aşağıdakı sxem ilə həyata keçirilir. 
Məlum olduğu kimi İdarəetmə fəaliyyətinin ən mühüm mərhələlərində “strateji 
qərar” adı verilən və ya “strateji proqram”,”strateji planlaşdırma” kimi tətqiqatlar 
aparılması nəzərdə tutulan fəalyyət növləri sırf iqtisadi məna daşımaqla ,müəssisənin 
potensialınım təkmilləşdirilməsinə və səfərbərliyinə xidmət edir. Cari(taktiki) və 
çevik (operativ) qərar qəbul etmədən fərqli olaraq strateji qərarın hazırlanması ətraflı 
tətqiqat,təhlil,informasiya araşdırmaları tələb edir.Təşkilatın iqtisadi siyasəti tam 
informasiya əsasında qurulur. Bu informasiya təşkilatın cari və perspektiv dövrlərdə 
təsərrüfat fəaliyyətinin təhlilini əhatə edən tətqiqatların nəticələrini əks etdirməlidir.
Strateji qərarlar, təmin edilməsi zamanı müxtəlif daxili və xarici mühit amilləri 
ilə qarşı-qarşıya durur. Xarici faktorlara – sosial, siyasi, hüquqi və vətəndaş əhali 

---

38 
problemləri faktorları ; sahənin cəlbediciliyi, sahədə baş verən dəyişikliklər və 
rəqabətdəki yeniliklər ; şirkətin imkanları və onun fəaliyyəti ilə bağlı qarşısında duran 
ən müxtəlif təhlükələr aid ola bilər. Təşkilata təsir edən xarici mühit amilləri birbaşa 
və dolayı təsir amillərinə bölünməklə qəbul edilmişdir. Təşkilata birbaşa təsir edən 
xarici mühit amilləri təşkilatda yerinə yetirilən əməliyyatlara bilavasitə təsir edir və 
təşkilatdakı əməliyyatların birbaşa təşkilini öz üzərində hiss edirlər. Belə amillərə 
tədarükçülər, əmək resursları, qanunlar və dövlət tənzimləmə idarələri, istehlakçılar 
və rəqiblər. Təşkilatın xarici mühitinə dolayı təsir amilləri əməliyyatlara, fəaliyyət 
prosesinə birbaşa təsir göstərə bilmirlər. Buna baxmayaraq öz təsirini göstərirlər. 
Belə amillər qrupuna aşağıdakılar aiddir: siyasi amillər, sosial-mədəni amillər, 
iqtisadiyyatın vəziyyəti, beynəlxalq hadisələr və elmi-texniki tərəqqi. Xarici mühitin 
qeyri-müəyyənliyi təşkilatın malik olduğu informasiyanın miqdar funksiyası ilə 
müəyyən edilir. Əgər informasiya azdırsa və ya onun dəqiqliyi şübhəlidirsə, onda 
adekvat informasiyaya malik olana və onun yüksək etibarlığına inamı olan 
situasiyalara nisbətən mühit daha qeyri-müəyyən olacaqdır. Eyni zamanda yuxarıda 
qeyd etdiyimiz xarici mühit amilləri bu və ya digər dərəcədə bütün təşkilata və 
beynəlxalq səviyyədə təşkilata təsir edir və mürəkkəbliyinin artması ilə fərqlənir. Bu 
isə hər bir ölkəni xarakterizə edən unikal amillər məcmusu ilə şərtlənir. Təşkilatın 
xarici mahitinə təsir edən birbaşa amillərə nəzər salarkən müəyyən etmək olur ki, 
mühitin xarakteristikası fərqlidir. Lakin onun amilləri ilə qirilmaz surətdə bağlıdır. 
Qarşılıqlı bağlılığın, mürəkkəbliyin, mütəhərrikliyinin və qeyri-müəyyənliyinin 
xarakteristikası həm birbaşa, həm də dolayı təsir amillərini özündə birləşdirir. Bu 
asılılıq mühitə birbaşa təsir edən amillərdir. (11) 
Xarici mühitin xarakteristikasına amillərin bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olması, 
mürəkkəblilik, dəyişkənlik və qeyri-müəyyənlik aiddir. 
Xarici mühitin bir çox amilləri təşkilata təsir göstərə bilər. Xarici mühit 
amillərinin bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olması – bu bir təsir amilinin dəyişməsnin 
digər amillərə qarşılıqlı surətdə təsir göstərməsi səviyyəsi deməkdir. Birbaşa təsir 
amillərindən birinin dəyişməsi digərinə də təsir göstərə bilər. Xarici mühitin 

---

39 
mürəkkəbliyi dedikdə təşkilatın reaksiya verməyə borclu olduğu amillərin sayı, 
həmçinin onlardan hər birinin variantlığı səviyyəsi başa düşülür. 
Xarici mühitin təhlili özündə elə prosesi əks etdirirki, bunun vasitəsilə strateji 
plan işləyib hazırlayan şəxs təşkilatı əhatə edən xarici amilləri nəzərdə saxlayır. 
Təşkilat üçün imkan və təhlükə nöqteyi-nəzərindən təhlilin rolu və strateji 
planlaşdırma prosesində xarici mühitin qimətləndirilməsi aşağıdakı suallara cavab 
verməkdən ibarətdir: 

Hal-hazırda təşkilat harada dayanıb? 

Gələcəkdə təşkilat harada olmalıdır? 

Təşkilatın hal-hazırda dayandığı yerdən rəhbərliyin onu görmək istədiyi 
vəziyyətə çatması üçün rəhbərlik nə etməlidir? 
Əsas daxili zəif cəhətləri: dəqiq strateji idarəetmənin olmaması, köhnəlmiş əsas 
istehsal fondları gəlirin hansı səbəbdən aşağı olması, səriştəli və uzaqgörən 
rəhbərliyin olmaması, müəyyən təcrübənin və səriştənin olmaması, strategiyanın zəif 
reallaşması, bir çox daxili problemlərin mövcudluğu, elmi tədqiqatların zəif 
aparılması, az çeşid və aşağı bazar mövqeyi, zəif bazar, bazarlamanın yetərsizliyi, 
maliyyə sıxıntısı, məsrəflərin rəqiblərə nisbətən çoxluğu və.s. Əsas xarici imkanlar: 
əlavə istehsalçılara xidmət etmə və ya yeni bazar qazanma imkanı, çeşidləri 
yüksəltməklə daha geniş kütləyə xidmət, yenilikçiləri texnologiyaya və məhsula 
keçirmək imkanı, yuxarıya və aşağıya doğru inteqrasiya xarici bazarlara çıxma 
imkanı və mövcud maneələri ötmə bacarığı, rəqib təşkilatlarla yaxşı əlaqələr, bazarda 
tələbin yüksəlməsi halında onu ödəmək imkanı. 
Əsas xarici təhlükələr: daha az məsrəfli əsas rəqibin meydana gəlməsi, əvəzedici 
malların istehsalının artması, bazarın zəif böyüməsi, xarici valyutanın və siyasətin 
gedişatındakı əngəllər, texniki şərtlərin sərtləşməsi, istehlakçıların və ya mal 
göndərənlərin bazarda hegeonluğu istehlakçıların zövqlərinin dəyişməsi, qeyri-
məqbul demoqrafik dəyişmələr, tənəzzül və sıxıntılarla üzləşmə və.s.
Qeyd olunan güclü və zəif cəhətlərini həmçinin əlverişli halların və təjlükələrin 
hər birinin təşkilatın ümumi mövqeyində müsbət və ya mənfi mənada rolları vardır. 

---

40 
Təbii ki, rəhbərin əsas vəzifəsi yuxarıda qeyd olunan faktların ayrı-ayrılıqda təsir 
güclərini müəyyənləşdirmək və ondan asılı olaraq tələb olunan ölçüləri götürməkdir. 
Burada ölçü götürmək dedikdə strategiyanın dəqiqləşdirilməsi məsələsi nəzərdə 
tutulur.
Daxili faktorlara isə - təşkilatın güclü və zəif tərəfləri, onun rəqabət imkanları; 
əsas rəhbərlərin şəxsi iddiaları, iş qabiliyyətləri və etik münasibətləri; şirkətin ümumi 
dəyəri və mədəni səviyyəsi aiddir. Belə vəziyyətdə şirkətin ümumi strateji situasiyası 
bu daxilivə xarici faktorları uzlaşdırmaq, onların köməyi ilə ümumi strategiyanı 
formalaşdırmaq və mövcud ola biləcək alternativ variantlardan ən əlverişlisinə 
üstünlük verməkdir.Bu faktorların hər birinin yaxın və uzun müddətə fəaliyyətini 
gözdən keçirərkən, rəhbər onların hər birində baş verməsi gözlənilən dəyişiklikləri də 
nəzərdən qaçırmamalıdır. O da bilinməlidir ki, daxildə və xarıcdə baş verə biləcək 
təsiredici amillər göstərilən fəaliyyət dairələrinin hər birinə müxtəlif dərəcədə də olsa 
necə təsir edə bilər. Odur ki, rəhbər iş prosesində strategiyaya az təsir edən və ya təsir 
etməyən faktorlarla tez təsiri hiss oluna biləcək faktorları bir-birindən ayırmalı,kimin 
hansı işi nə zaman görməli olduğunu dərindən təhlil etməlidir.
Təşkilatın daxili mühiti –təşkilat daxilindəki sitasion amillərin, məqsədlərin, 
quruluşun, vəzifələrin, texnologiyaların və insanların məcmusudur. Daxili 
dəyişkənliklər dedikdə təşkilat daxilindəki sitasion amillər başa düşülür. Bir halda ki, 
təşkilat özündə insanların yaratdığı sistemi əks etdirir, onda daxili dəyişkənliklər 
xüsusən rəhbərlik qərarlarının sonluğu hesab olunur.