Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
154
Müzakirə
üçün suallar
1. PEST təhlilinin köməyilə mənzillər bazarında dəyişikliklərə təsir
göstərən qüvvələri göstərin.
2. Demoqrafik strukturda və həyat stilindəki dəyişikliklər insanlara
lazım olan yaşayış üçün mənzil tipinə necə təsir göstərə bilər?
Hansı digər təmayüllər mənzil bazarına güclü təsir göstərə bilər?
3. MT tədqiqatlarında sizin PEST təhlili vasitəsilə aşkarladığınız
vacib məsələlər nəzərə alınıbmı? Tikinti təşkilatlarının dəyişən
bazar tələbatına uyğunlaşması üçün hansı marketinq strategiyası
daha optimal hesab edilə bilər?
Marketinq strategiyası və
rə
qabə
tli mövqeləş
dirmə
155
Rə
qabə
t
mühitinin təhlili
5
Uğ
ur uğ
ursuzluğ
u yaradır...keçmiş
uğ
ur modeli firmanın yeni
reallığ
a adaptasiya olunması
yolunda ə
sas maneə
yə
çevrilir.
Ansoff (1984
)
G R Ş
Müştərilərə xidmət göstərmək imkanı uğrunda firmalararası mübarizə -
bazarın tələblərinə cavab verən müasir iqtisadiyyatın mahiyyəti budur.
yirminci əsrin son illərində rəqabət daha da intensivləşdi, çünki, firmalar
həddindən artıq dolmuş bazarlarda rəqabət üstünlükləri əldə etməyə can
atır və daha da tələbkar olan müştəriləri razı salmağa çalışırdılar. Bu
fəsildə, müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi şəraitdə rəqabət mühitinin
strukturunu və onun imkanlarını və təhlükələri başa düşməyə imkan verən
bir sıra alətlər təsvir olunur. Rəqabətdə uğur əldə etməyin sadə qaydasını
göstərmək mümkün deyil, lakin, müxtəlif sahələrdə olan mühitin
formalarını, belə mühit daxilində rəqabəti, həmçinin, müəyyən strate-
giyaların nə vaxt və nə üçün uğur qazandığını təsvir etmək olar.
Bununla belə yadda saxlamaq lazımdır ki, sahə və bazar eyni deyil. Sahə
məhsul və texnologiyaların ümumiliyi ilə xarakterizə olunan təşkilatların
məcmusudur, bazar isə - eyni tələbata malik müştərilərin məcmusudur.
Misal üçün, iri məişət texnikası - soyuducular, paltaryuyan maşınlar, və s.
Istehsalında ixtisaslaşmış firmalar bir sahəni təşkil edir. Digər tərəfdən
yuyuntuya aid məhsullar bazarı olur – buraya yumaqla əlaqədar isteh-
lakçılara lazım olan məhsul və xidmətlər daxildir. Bu bölgü iki səbəbdən
ə
həmiyyətlidir. Birincisi, əgər biz ənənəvi sahə barədə düşünsək, onda, öz
müştərilərimiz nöqteyi-nəzərindən potensial rəqiblərimizi unuda bilərik,
çünki, digər kompaniyalar bu tələbatı ödəyən müxtəlif məhsul və
texnologiyalar buraxırlar. Məsələn, birbaşa marketinq texnologiyasına
malik və sadələşdirilmiş məhsullar təqdim edən Virgin kompaniyasının
bazara çıxması ənənəvi maliyyə xidməti sahəsində ixtisaslaşan
kompaniyalara çoxlu problemlər yaratdı. Sanki, “köhnə dəblə” işləyən
kompaniyalar supermarket şəbəkələri və aviakompaniyalar kimi çoxsahəli
firmaların maliyyə xidməti sferası daxil olmasına cavab verməyə hazır
deyildilər.
kincisi, distryibutorların və pərakəndə tacirlərin təzyiqi altında olan bir
çox kompaniyaların sahənin ənənəvi müəyyənləşdirilməsindən məcburi
imtina etməsi əlamətləri müşahidə olunur. Misal üçün, qida məhsulları
pərakəndə ticarətində kateqoriyalara görə idarəetmə mühüm əhəmiyyət
kəsb edir, çünki, pərakəndə tacirləri ayrı-ayrı məhsul və ya brendlər deyil,
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
156
deyək ki, paltarların yuyulması, yüngül qəlyanaltı və ya lanç kimi konkret
tələbatı ödəyən konkret məhsul kateqoriyaları maraqlandırır. Kateqoriyaya
görə idarəetmənin effekti təəcüblü ola bilər – misal üçün, Wal-Mart
kompaniyası cümə günləri axşamı birdəfəlik uşaq əskisi və pivə alınması
arasında əlaqəni aşkara çıxarmışdı (1-ci fəsilə bax). Məsələnin məğzi
ondadır ki, sahənin nisbi xüsusiyyətləri haqqında qəti nəticələrə gəlmək
lazım deyil, nəzərə almaq lazımdır ki, bazar elə dəyişilə bilər ki, ənənəvi
sahə təyin etmələri öz mənasını itirə bilər.
Biznesin mövcudluğunun sistematik təhlili, əsasən, firmanın işlədiyi
konkret bazarlara təsir göstərə bilən daha geniş mühitin cəhətlərinə diqqəti
cəlb etməklə makrosəviyyədən başlanır (4-cü fəsilə bax). Bununla belə,
bir sahəni daha spesifik səviyyədə sahədaxili rəqabəti hərəkətə gətirən
qüvvələrin müəyyənləşdirilməsindən başlamaq faydalıdır. Daha sonra,
biz, ayrı-ayrı firmaların qarşılaşdığı təhlükə və imkanları başa düşmək
üçün strateji qrupları təsvir edəcəyik. Firmalar məhz bu strateji qruplar
daxilində, inkişaf edir, yaşayır və ya tənəzzülə uğrayırlar.
5.1
SAHƏDAX L RƏQABƏTDƏ BEŞ GÜC MODEL
Porter (Porter, 1980) hesab edir ki, strateji kommersiya vahidi səviy-
yəsində rəqabəti beş əsas güc təyin edir və onlardan hər birinin növbə ilə
sistematik təhlili menecerlərə müəyyən sahədə rəqabətqabiliyyətliliyi
müəyyən edən amilləri aşkar etməyə imkan verir. Beş gücün təsiri əyani
surətdə şəkil 5.1-də təsvir olunub.
Beş güc modeli təkcə kommersiya təşkilatları üçün yararlı deyil.
O, həmçinin, dövlət təşkilatlarına və qeyri-kommersiya sektoruna öz
müştərilərini, təchizatçılarını, dəstək (maliyyə və ya başqa) əldə etmək
məqsədilə rəqabət aparmaq lazım gəldiyi digər təşkilatları yaxşı başa
düşmək üçün yararlı ola bilər. Beş gücün hər biri aşağıda nəzərdən
keçiriləcək.
5.1.1 Mövcud kompaniyalar arasında rəqabət
stənilən sahədə rəqabət ilk növbədə mövcud iştirakçılar arasında əmələ
gəlir. Bu rəqabət aşağıdakı şərtlər daxilində daha da intensiv olur.