Marketinq strategiyası və
rə
qabə
tli mövqeləş
dirmə
161
nüfuzu, kompüterin son istehlakçıları arasında
ntel brendinqi və
reputasiyasına görə, getdikcə artır. rəlilədilmənin belə effekti
kompüter istehsalçıları və quraşdırıcılarını məhsulla təhciz edən
ntel
kompaniyasının bazar nüfuzunu gücləndirir.
5.1.5 Alıcının bazar nüfuzu
Müəyyən sahədə məhsulların alıcıları və ya sifarişçiləri də sahədaxili
rəqabəti intensivləşdirə biləcək təsirə malikdirlər. Alıcılar, adətən,
aşağıdakı şərtlər daxilində təchizat zəncirinə güclü təsir göstərə bilirlər:
Təchizatçılara nisbətən alıcıların daha yüksək təmərküz-
ləşməsi. Əgər alıcılar satıcılardan azdılarsa və xüsusən də əgər
ayrı-ayrı alıcılar böyük həcmdə məhsullar alırlarsa və/və ya əgər
hər bir təchizatçı nisbətən kiçik həcmdə məhsullar təqdim
edirlərsə, onda, alıcılar daha böyük bazar nüfuzuna malik olurlar.
Belə ki, qida məhsullarının pərakəndə ticarəti sferasında bir ovuc
eyni tipli mağazalara ümumi satış həcminin elə çox faiz payı düşür
ki, onlar, təchizatçlara praktiki olaraq öz şərtlərini diqtə edə
bilirlər.
Alternativ təchizat mənbələri tamamilə əlçatan olduqda.
Ə
sasən də geniş yayılmış istehlak malları və ya xidnmətləri
sferasında alıcıları məhsulları başqa yerlərdən asanlıqla əldə edə
bilirlər.
Bir təchizatçıdan digərinə “keçmə” xərcləri aşağı olduqda.
Ə
gər alıcılar üçün bir təchizatçının digərinə dəyişilməsi zamanı
narahatçılq və xərclər az olursa, onda, onlar daha nüfuzlu olurlar,
çünki, daha sərfəli sövdələşmə bağlamaq üçün uyğun malı seçmək
və müxtəlif təchizatçıları qiymətləndirmək imkanına malikdirlər.
5.1.6 Rəqabətqabiliyyətliliyin hərəkətverici qüvvələri
Bu beş gücü bir yerdə götürdükdə rəqabəti hərəkətə gətirən amillərin
qiymətləndirilmək üçün əlverişli struktura malik baza yaranır. Onlar,
həmçinin, sahədaxili oyunçuların (mövcud iştirakçılar, təchizatçılar və
alıcılar) bazar nüfuzu balansını dəyişmək və şəxsi rəqabət vəziyyətlərini
yaxşılaşdırması üçün yollar təqdim edirlər. Aşağıdakı şəkildə ümumi-
ləşdirmə apara bilərik. Aşağıda sadaladığımız xüsusiyyətlərin mövcudluğu
zamanı sahədə yüksək intensivli rəqabətin olduğunu ehtimal etmək olar:
Bazar təkliflərinin kifayət qədər diferensiasiyalı olmaması.
Sahənin aşağı templi inkişafı.
Ödənilməli olan yüksək sabit xərclər.
Bir təchizatçıdan digərinə keçmək yüksək xərclər tələb etdikdə.
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
162
Bir təchizatçıdan digərinə keçid alıcıya aşağı xərclərə başa
gəlməsi.
Bazara girmək üçün zəif maneələrin olması.
Bazardan çıxma zamanı çətin maneələrin olması.
Qarşıda görəcəyik ki (13-cü fəsilə bax), yüksək rəqabət səviyyəsi ilə
xarakterizə olunan mühitdə mübarizənin ən uğurlu üsullarından biri sizin
təklifinizin müştərinin nöqteyi-nəzərindən dəyərliliyə malik olması ilə
rəqibin təklifindən fərqlənməsidir. Bu, bir təchizatçıdan digərinə keçmə
xərclərini artıracaq, bazara daxil olma yolunda əhəmiyyətli maneələr
yaradacaq və sahənin inkişaf tempindən və ya tədarükün dəyərindən asılı
olmayaraq bazar mövqeyini möhkəmləndirəcək.
5.2
STRATEJ QRUPLAR
Sahə daxilində strateji qrupların təhlili mühüm əhəmiyyət kəsb edir.
Strateji qruplara bir sahədə işləyən və eyni müştəri və ya müştəri
qruplarına istiqamətlənmiş firmalar daxildir. Məsələn, Coca Cola və
Pepsi
kompaniyaları alkoqolsuz içkilər bazarında strateji qrupları təşkil
edirlər (Kay, 1993). Strateji qrupların müəyyən edilməsi sahənin təhlili
üçün fundamental əsasdır. Belə ki, sahə, bütövlükdə biznesin mövcudluğu
mühitindən asılı olmayaraq çiçəklənə və yaxud tənəzzülə uğraya bildiyi
kimi, xarakterli səriştəlilik növlərinə malik iştirakçıları olan strateji
qruplar da sahə daxili ümumi tərəddüdlərdən asılı olmaya bilər.
Gerçəklikdə, mövcud strateji qrupların inkişaf dinamikasını dərk
etmək onların rəqiblərin hücumuna nə qədər hazırlıqlı olduğunu başa
düşməyə imkan verir. Coca Cola və Pepsi kompaniyaları misalı əsasında
demək olar ki, bu kompaniyalar imic reklamına və qablaşdırmaya xərcləri
artıraraq öz bazar mövqelərini nümayiş etdirməklə bir-biri ilə rəqabət
aparırlar. Bu kompaniyalar reklamla və məhsulların irəlilədilməsi ilə bağlı
bir-birinin həmlələrinə qiymətin dəyişdirilməsi tamamil istisna edilməklə,
istənilən vasitələrlə cavab verirlər. Coca-Cola və Pepsi qiymət müharibəsi
dövrünü yaşamış və artıq bundan imtina etmişlər. Qiymət müharibəsi iri
brendləri daha ucuz anoloq-məhsulların hücumu qarşısında acizləşdirir;
belə ki, Sainsbury’s və Virgin Cola brendləri altında içkilər daha aşağı
qiymət nəticəsində Böyük Britaniyada əhəmiyyətli bazar payını tutmağa
nail olmuşlar.
Bazar daxili strateji qrupların seçilməsi sahədaxili mobillikdən
asılıdır. Məsələn, Britaniya gəmiqayırma sənayesinin bütün kompa-
niyaları, adətən, öz aralarında, böyük həcmli əlavə xidmətləri təqdim
etməklə müdafiə sahəsi ilə müqavilə bağlamaq uğrunda rəqabət aparırlar,
lakin ucuz işçi qüvvəsinin və resursların çatışmamazlığı, onlara, Koreya
və ya yapon təchizatçılarının və ya yük daşıyanlarının strateji qruplarına
daxil olmaq imkanı vermir. Digər maneə, British Gypsum və Böyük