Marketinq strategiyası və
rə
qabə
tli mövqeləş
dirmə
165
mövqeyinə heç vaxt əl uzatmayıblar, onlar, öz məhsullarını ABŞ-a idxal
edən daha zəif rəqiblərin bazar payını tədricən qopartmaqda davam
edirdilər. Əvvəlcə, onlar, bazara ucuz və davamlı ailə avtomobilləri
çıxararaq “keçmiş çempionları” sıxışdırdılar, bu yaxınlarda isə Lexus
modelinin və digər yüksək komfortlu avtomobillərin meydana gəlməsi
dəbdəbəli avtomobil istehsalçılarının vəziyyətini təhlükə altına saldı.
Hətta öz vahiməli ölçülərinə baxmayaraq “böyük üçlük” kompaniyaları da
öz mövqelərini müdafiə etməyin necə çətin olduğunu hiss edərək
yüksəldilmiş komfortlu şəxsi modellərini hazırladılar. Buna görə də, onlar,
Jaguar, Volvo, Saab, Lamborghini, Aston Martin
və Lotus kimi Avropa
avtomobilqayırma kompaniyalarını əldə edərək “samuraylarla” müha-
ribədə öz cinahlarını gücləndirməyə başladılar. Uzun illər ərzində
“samuraylar” və “böyük üçlük” yüksək komfortlu avtomobil bazarında
birbaşa rəqabətdən qaçmışdılar, lakin, budur, artıq onların üz-üzə gəldiyi
vaxt gəlib çatıb. Baxmayaraq ki, “samuraylar” uyğun bazar seqmentinə
daxil olma yolunda maneələri dəf etməkdən ötrü avropa kompaniyalarını
ə
lə keçirməyi lazım hesab etmədilər (istina Lotus kompaniyasını alan və
daha sonra satan
Toyota kompaniyası oldu), ancaq, dəbdəbəli
avtomobillər bazarı digərlərindən o qədər fərqlənir ki, həm Toyota, həm
də Honda yeni güclə bazara həmlə etmək üçün bazara yeni brend adlı və
yeni bölüşdürmə sistemli tamamilə yeni məhsullar (Acura və Lexus)
buraxmalı idilər.
Yüksək komfortlu avtomobillər bazarı ələ keçiriləndən sonra
“böyük üçlük” və “samuraylar” arasında mübarizə amerikanların avropa
brendlərini əldə etdiyi, yaponların isə aqressiv olaraq “avtomobilin
yastılaşdırılması üçün Ferrarinin düzəldilməsi” modelini hazırladığı
ixtisaslaşmış avtomobillər bazarına çevrildi. Strateji qruplar arasında
vaxtilə təmiz ayrılmış sərhədlər iri iştirakçıların yeni bazarlara daxil
olması ilə silinir. Lakin, buna baxmayaraq, qeyd etmək lazımdır ki,
strategiya, istənilən halda, strateji qrupları ələ keçirmək üçün lazımi
vərdişlərə malik müəyyən kommersiya vahidlərinin təşkilatını nəzərdə
tutur. ABŞ-ın avtomobil bazarının öyrənilməsi göstərir ki, hətta inkişaf
etmiş bazarlar şəraitində belə sürətli artım və fəal rəqabət sferalarının
olması mümkündür, misal üçün, yüksək komfortlu avtomobillər və ixti-
saslaşmış avtomobillər bazarı sektorlarında. Strateji qrupların müxtəlif
təcrübə və vəziyyəti o deməkdir ki, müxtəlif strateji qruplardan iri
iştirakçılar öz aralarında tamamilə rəqabət apara bilərlər.
Kompaniyanın strateji qrupları bir-birindən fərqləndirə bilməməsi
– bu digər firmaları udmaqla yeni bazarlara daxil olan kompaniyanın
uğursuzluğa düçar olmasının səbəblərindən biridir. Udulma obyekti olan
kompaniya və alıcı kompaniyanın ümumi biznesləri ola bilər, satılan
məhsullar və xidmət edilən müştərilər tamamilə anoloji ola bilərlər. Lakin,
buna baxmayaraq, əgər iki kompaniya müxtəlif strateji qruplardadırsa,
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
166
onda, onlar arasında əhəmiyyətli ixtilafın olması mümkündür. Daxili
bazarda böyük iş təcrübələrinə malik əksər pərakəndə ticarət Britaniya
kompaniyaları beynəlxalq aləmə çıxma cəhdləri zamanı çox böyük
maneələrlə qarşılaşdılar, bunun səbəbi isə onların beynəlxalq bazarda
qarşılaşdıqları rəqabət və daxil olduqları strateji qrupların strukturunu
başa düşə bilməməsi olmuşdur. Misal kimi Kanadada Boots kom-
paniyasının və ABŞ-da Dixons kompaniyasının udulmasını göstərmək
olar. Bu kompaniyaların beynəlxalq diversifikasiyasının onlara artıq
Böyük Britaniyada tanış olan sahələrdə olmasına baxmayaraq, daxili
bazarda öz strateji qrupları daxilində rəqibləri ram etməyə imkan verən
təcrübə beynəlxalq meydana çıxış zamanı yararsız oldu. Əgər bu
kompaniyalar avropa bazarlarında olduğu kimi rəqabətlə qarşılaşsaydılar,
onda, onların uğur qazanması tamamilə mümkün idi. Sənaye sahələri
bütün dünya üzrə ölkələri dalbadal ələ keçirdikcə və əsas rəqiblərinin də
keçmişdə bir çox bazarlarda qarşılaşdıqları öz həmvətənləri olan yaponlar
elə müəyyən mənada bunu edirdilər.
5.3
SAHƏN N TƏKAMÜLÜ VƏ
PROQNOZLAŞ
DIRILMASI
Bir sahə daxilində həll edilməli olan kritik problemlər onun inkişaf
təkamülünün mərhələsindən asılıdır. Porter (Porter, 1980) sahənin
təkamülünün üç əsas mərhələdən ibarət olduğunu bildirir: yaranma,
yetkinliyə keçid və tənəzzül (şəkil 5.3). Bu mərhələlər bütövlükdə,
məhsulun həyat dövrü mərhələlərinə az və ya çox uyğun olan məhsulun
inkişafına anolojidir. Bununla belə, sahənin təkamülünün məhsula olan
aidiyyatı həyat tsiklinin brendə olan aidiyyatı kimidir. Məsələn, əgər
musiqi sənayesində məhsulun həyat tsikli, tutaq ki, vinil vallarından və ya
kompakt-disklərdən asılıdırsa, onda, sahənin təkamülü silindrdən 78, 45
dövrlü vallara, vinil albomlara, 8 çıxışlı
çarxlara, kasetlərə, kompakt
disklərə, rəqəmli audioyazılışılara və sonrakı texnologiyalara keçid
dövrünü əhatə edir.
Mərhələ
Problemlər
Strategiya
Yaranma
Texnoloji qeyri-
müəyyənlik
Kommersiya qeyri-
müəyyənliyi
Müştərilərin qeyri-
müəyyənliyi
Kanalların qeyri-
müəyyənliyi
Novatorları və ilkin
tərəfdarları seçmək
Standartları
müəyyənləşdirmək
“Keçməyə” xərc
riskini aşağı salmaq
Sınaq alışlarını
stimullaşdırmaq