Microsoft Word Market strat v?r?qab?tli movqel?sdirm?doc
Yüklə 7,84 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Marketinq strategiyası v
- Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
Marketinq strategiyası və rəqabətli mövqeləşdirmə 165
mövqeyinə heç vaxt əl uzatmayıblar, onlar, öz məhsullarını ABŞ-a idxal edən daha zəif rəqiblərin bazar payını tədricən qopartmaqda davam edirdilər. Əvvəlcə, onlar, bazara ucuz və davamlı ailə avtomobilləri çıxararaq “keçmiş çempionları” sıxışdırdılar, bu yaxınlarda isə Lexus modelinin və digər yüksək komfortlu avtomobillərin meydana gəlməsi dəbdəbəli avtomobil istehsalçılarının vəziyyətini təhlükə altına saldı. Hətta öz vahiməli ölçülərinə baxmayaraq “böyük üçlük” kompaniyaları da öz mövqelərini müdafiə etməyin necə çətin olduğunu hiss edərək yüksəldilmiş komfortlu şəxsi modellərini hazırladılar. Buna görə də, onlar,
və Lotus kimi Avropa avtomobilqayırma kompaniyalarını əldə edərək “samuraylarla” müha- ribədə öz cinahlarını gücləndirməyə başladılar. Uzun illər ərzində “samuraylar” və “böyük üçlük” yüksək komfortlu avtomobil bazarında birbaşa rəqabətdən qaçmışdılar, lakin, budur, artıq onların üz-üzə gəldiyi vaxt gəlib çatıb. Baxmayaraq ki, “samuraylar” uyğun bazar seqmentinə daxil olma yolunda maneələri dəf etməkdən ötrü avropa kompaniyalarını ə lə keçirməyi lazım hesab etmədilər (istina Lotus kompaniyasını alan və daha sonra satan Toyota kompaniyası oldu), ancaq, dəbdəbəli avtomobillər bazarı digərlərindən o qədər fərqlənir ki, həm Toyota, həm də Honda yeni güclə bazara həmlə etmək üçün bazara yeni brend adlı və yeni bölüşdürmə sistemli tamamilə yeni məhsullar (Acura və Lexus) buraxmalı idilər.
Yüksək komfortlu avtomobillər bazarı ələ keçiriləndən sonra “böyük üçlük” və “samuraylar” arasında mübarizə amerikanların avropa brendlərini əldə etdiyi, yaponların isə aqressiv olaraq “avtomobilin yastılaşdırılması üçün Ferrarinin düzəldilməsi” modelini hazırladığı ixtisaslaşmış avtomobillər bazarına çevrildi. Strateji qruplar arasında vaxtilə təmiz ayrılmış sərhədlər iri iştirakçıların yeni bazarlara daxil olması ilə silinir. Lakin, buna baxmayaraq, qeyd etmək lazımdır ki, strategiya, istənilən halda, strateji qrupları ələ keçirmək üçün lazımi vərdişlərə malik müəyyən kommersiya vahidlərinin təşkilatını nəzərdə tutur. ABŞ-ın avtomobil bazarının öyrənilməsi göstərir ki, hətta inkişaf etmiş bazarlar şəraitində belə sürətli artım və fəal rəqabət sferalarının olması mümkündür, misal üçün, yüksək komfortlu avtomobillər və ixti- saslaşmış avtomobillər bazarı sektorlarında. Strateji qrupların müxtəlif təcrübə və vəziyyəti o deməkdir ki, müxtəlif strateji qruplardan iri iştirakçılar öz aralarında tamamilə rəqabət apara bilərlər.
Kompaniyanın strateji qrupları bir-birindən fərqləndirə bilməməsi – bu digər firmaları udmaqla yeni bazarlara daxil olan kompaniyanın uğursuzluğa düçar olmasının səbəblərindən biridir. Udulma obyekti olan kompaniya və alıcı kompaniyanın ümumi biznesləri ola bilər, satılan məhsullar və xidmət edilən müştərilər tamamilə anoloji ola bilərlər. Lakin, buna baxmayaraq, əgər iki kompaniya müxtəlif strateji qruplardadırsa,
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi 166
onda, onlar arasında əhəmiyyətli ixtilafın olması mümkündür. Daxili bazarda böyük iş təcrübələrinə malik əksər pərakəndə ticarət Britaniya kompaniyaları beynəlxalq aləmə çıxma cəhdləri zamanı çox böyük maneələrlə qarşılaşdılar, bunun səbəbi isə onların beynəlxalq bazarda qarşılaşdıqları rəqabət və daxil olduqları strateji qrupların strukturunu başa düşə bilməməsi olmuşdur. Misal kimi Kanadada Boots kom- paniyasının və ABŞ-da Dixons kompaniyasının udulmasını göstərmək olar. Bu kompaniyaların beynəlxalq diversifikasiyasının onlara artıq Böyük Britaniyada tanış olan sahələrdə olmasına baxmayaraq, daxili bazarda öz strateji qrupları daxilində rəqibləri ram etməyə imkan verən təcrübə beynəlxalq meydana çıxış zamanı yararsız oldu. Əgər bu kompaniyalar avropa bazarlarında olduğu kimi rəqabətlə qarşılaşsaydılar, onda, onların uğur qazanması tamamilə mümkün idi. Sənaye sahələri bütün dünya üzrə ölkələri dalbadal ələ keçirdikcə və əsas rəqiblərinin də keçmişdə bir çox bazarlarda qarşılaşdıqları öz həmvətənləri olan yaponlar elə müəyyən mənada bunu edirdilər.
SAHƏN N TƏKAMÜLÜ VƏ PROQNOZLAŞDIRILMASI Bir sahə daxilində həll edilməli olan kritik problemlər onun inkişaf təkamülünün mərhələsindən asılıdır. Porter (Porter, 1980) sahənin təkamülünün üç əsas mərhələdən ibarət olduğunu bildirir: yaranma, yetkinliyə keçid və tənəzzül (şəkil 5.3). Bu mərhələlər bütövlükdə, məhsulun həyat dövrü mərhələlərinə az və ya çox uyğun olan məhsulun inkişafına anolojidir. Bununla belə, sahənin təkamülünün məhsula olan aidiyyatı həyat tsiklinin brendə olan aidiyyatı kimidir. Məsələn, əgər musiqi sənayesində məhsulun həyat tsikli, tutaq ki, vinil vallarından və ya kompakt-disklərdən asılıdırsa, onda, sahənin təkamülü silindrdən 78, 45 dövrlü vallara, vinil albomlara, 8 çıxışlı
çarxlara, kasetlərə, kompakt disklərə, rəqəmli audioyazılışılara və sonrakı texnologiyalara keçid dövrünü əhatə edir.
Texnoloji qeyri- müəyyənlik Kommersiya qeyri- müəyyənliyi Müştərilərin qeyri- müəyyənliyi Kanalların qeyri- müəyyənliyi Novatorları və ilkin tərəfdarları seçmək Standartları müəyyənləşdirmək “Keçməyə” xərc riskini aşağı salmaq Sınaq alışlarını stimullaşdırmaq
Yüklə 7,84 Mb. Dostları ilə paylaş:
|