Microsoft Word Market strat v?r?qab?tli movqel?sdirm?doc
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
Yüklə 7,84 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
- Marketinq strategiyası v
- 5.1.1 Mövcud kompaniyalar arasında r əqab ət
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi 154
Müzakirə üçün suallar 1. PEST təhlilinin köməyilə mənzillər bazarında dəyişikliklərə təsir göstərən qüvvələri göstərin. 2. Demoqrafik strukturda və həyat stilindəki dəyişikliklər insanlara lazım olan yaşayış üçün mənzil tipinə necə təsir göstərə bilər? Hansı digər təmayüllər mənzil bazarına güclü təsir göstərə bilər? 3. MT tədqiqatlarında sizin PEST təhlili vasitəsilə aşkarladığınız vacib məsələlər nəzərə alınıbmı? Tikinti təşkilatlarının dəyişən bazar tələbatına uyğunlaşması üçün hansı marketinq strategiyası daha optimal hesab edilə bilər?
Marketinq strategiyası və rəqabətli mövqeləşdirmə 155
Rəqabət
5
Uğur uğursuzluğu yaradır...keçmiş uğur modeli firmanın yeni reallığa adaptasiya olunması yolunda əsas maneəyə çevrilir. Ansoff (1984 ) G R Ş Müştərilərə xidmət göstərmək imkanı uğrunda firmalararası mübarizə - bazarın tələblərinə cavab verən müasir iqtisadiyyatın mahiyyəti budur. yirminci əsrin son illərində rəqabət daha da intensivləşdi, çünki, firmalar həddindən artıq dolmuş bazarlarda rəqabət üstünlükləri əldə etməyə can atır və daha da tələbkar olan müştəriləri razı salmağa çalışırdılar. Bu fəsildə, müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi şəraitdə rəqabət mühitinin strukturunu və onun imkanlarını və təhlükələri başa düşməyə imkan verən bir sıra alətlər təsvir olunur. Rəqabətdə uğur əldə etməyin sadə qaydasını göstərmək mümkün deyil, lakin, müxtəlif sahələrdə olan mühitin formalarını, belə mühit daxilində rəqabəti, həmçinin, müəyyən strate- giyaların nə vaxt və nə üçün uğur qazandığını təsvir etmək olar. Bununla belə yadda saxlamaq lazımdır ki, sahə və bazar eyni deyil. Sahə məhsul və texnologiyaların ümumiliyi ilə xarakterizə olunan təşkilatların məcmusudur, bazar isə - eyni tələbata malik müştərilərin məcmusudur. Misal üçün, iri məişət texnikası - soyuducular, paltaryuyan maşınlar, və s. Istehsalında ixtisaslaşmış firmalar bir sahəni təşkil edir. Digər tərəfdən yuyuntuya aid məhsullar bazarı olur – buraya yumaqla əlaqədar isteh- lakçılara lazım olan məhsul və xidmətlər daxildir. Bu bölgü iki səbəbdən ə həmiyyətlidir. Birincisi, əgər biz ənənəvi sahə barədə düşünsək, onda, öz müştərilərimiz nöqteyi-nəzərindən potensial rəqiblərimizi unuda bilərik, çünki, digər kompaniyalar bu tələbatı ödəyən müxtəlif məhsul və texnologiyalar buraxırlar. Məsələn, birbaşa marketinq texnologiyasına malik və sadələşdirilmiş məhsullar təqdim edən Virgin kompaniyasının bazara çıxması ənənəvi maliyyə xidməti sahəsində ixtisaslaşan kompaniyalara çoxlu problemlər yaratdı. Sanki, “köhnə dəblə” işləyən kompaniyalar supermarket şəbəkələri və aviakompaniyalar kimi çoxsahəli firmaların maliyyə xidməti sferası daxil olmasına cavab verməyə hazır deyildilər. kincisi, distryibutorların və pərakəndə tacirlərin təzyiqi altında olan bir çox kompaniyaların sahənin ənənəvi müəyyənləşdirilməsindən məcburi imtina etməsi əlamətləri müşahidə olunur. Misal üçün, qida məhsulları pərakəndə ticarətində kateqoriyalara görə idarəetmə mühüm əhəmiyyət kəsb edir, çünki, pərakəndə tacirləri ayrı-ayrı məhsul və ya brendlər deyil, Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi 156
deyək ki, paltarların yuyulması, yüngül qəlyanaltı və ya lanç kimi konkret tələbatı ödəyən konkret məhsul kateqoriyaları maraqlandırır. Kateqoriyaya görə idarəetmənin effekti təəcüblü ola bilər – misal üçün, Wal-Mart kompaniyası cümə günləri axşamı birdəfəlik uşaq əskisi və pivə alınması arasında əlaqəni aşkara çıxarmışdı (1-ci fəsilə bax). Məsələnin məğzi ondadır ki, sahənin nisbi xüsusiyyətləri haqqında qəti nəticələrə gəlmək lazım deyil, nəzərə almaq lazımdır ki, bazar elə dəyişilə bilər ki, ənənəvi sahə təyin etmələri öz mənasını itirə bilər. Biznesin mövcudluğunun sistematik təhlili, əsasən, firmanın işlədiyi konkret bazarlara təsir göstərə bilən daha geniş mühitin cəhətlərinə diqqəti cəlb etməklə makrosəviyyədən başlanır (4-cü fəsilə bax). Bununla belə, bir sahəni daha spesifik səviyyədə sahədaxili rəqabəti hərəkətə gətirən qüvvələrin müəyyənləşdirilməsindən başlamaq faydalıdır. Daha sonra, biz, ayrı-ayrı firmaların qarşılaşdığı təhlükə və imkanları başa düşmək üçün strateji qrupları təsvir edəcəyik. Firmalar məhz bu strateji qruplar daxilində, inkişaf edir, yaşayır və ya tənəzzülə uğrayırlar.
Porter (Porter, 1980) hesab edir ki, strateji kommersiya vahidi səviy- yəsində rəqabəti beş əsas güc təyin edir və onlardan hər birinin növbə ilə sistematik təhlili menecerlərə müəyyən sahədə rəqabətqabiliyyətliliyi müəyyən edən amilləri aşkar etməyə imkan verir. Beş gücün təsiri əyani surətdə şəkil 5.1-də təsvir olunub.
Beş güc modeli təkcə kommersiya təşkilatları üçün yararlı deyil. O, həmçinin, dövlət təşkilatlarına və qeyri-kommersiya sektoruna öz müştərilərini, təchizatçılarını, dəstək (maliyyə və ya başqa) əldə etmək məqsədilə rəqabət aparmaq lazım gəldiyi digər təşkilatları yaxşı başa düşmək üçün yararlı ola bilər. Beş gücün hər biri aşağıda nəzərdən keçiriləcək.
stənilən sahədə rəqabət ilk növbədə mövcud iştirakçılar arasında əmələ gəlir. Bu rəqabət aşağıdakı şərtlər daxilində daha da intensiv olur.
Yüklə 7,84 Mb. Dostları ilə paylaş:
|