Jadranje po nemirnih vodah
Marija Raos UČEČA SE ORGANIZACIJA
Yüklə 1,85 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Timi Kaj je tim in zakaj je pomemben
- Značilnosti uspešnih timov
- Standardi odličnosti – model odličnosti
- Izgradnja tima in timsko učenje
- Orodje in veščine sistemskega mišljenja
- Analiza tveganja - se za spremembo odločiti ali ne
- Zakaj so učeče se organizacije uspešne
- Kako ustvariti učečo se organizacijo
- Določanje strategij implementacije – možne poti za razvoj učeče se organizacije
- Vedenje ljudi – pet kljuènih disciplin učeče se organizacije
- Novi načini razmišljanja
Marija RaosUČEČA SE ORGANIZACIJAUVODKaj je učenje [1]
Kaj je znanje
Koncept učeče se organizacije izhaja iz idej, dolgo zastopanih od vodij organizacijskega razvoja (Organisational Developement) in dinamike sistemov. Eden od specifičnih prispevkov organizacijskega razvoja je njegovo osredotočenje na humanistično stran organizacije. Zgoraj opisane discipline "se razlikujejo od bolj znanih disciplin upravljanja po tem, da so "personalne". Vsaka namreč opisuje, kako razmišljamo, kaj iskreno želimo in kako interaktiramo in se učimo eni od drugih" (Senge, 1990). Praktiki OD vidijo učeče se organizacije kot del razvojnega področja organizacijskega razvoja, saj menijo, da pravih učečih se organizacij pravzaprav ni. Kljub temu pa so nekatere od danes najuspešnejših organizacij sprejele to idejo, da bi odgovorile na zahteve globalne ekonomije, v kateri se prepoznava/priznava vrednost posameznika kot najpomembnejšega resursa v neprestanem porastu. "Contemplate to see that awakened people, while not being enslaved by the work of serving living beings, never abandon their work of serving living beings." Thich Nhat Hahn (The Miracle of Mindfulness!, 1976) Tisti, ki delajo v učečih se organizacijah, so na neki način "povsem prebujeni" ljudje. Opravljajo svoje delo s težnjo razvijanja svojih potencialov in dele vizijo želenega cilja s svojimi kolegi v timu. Njihovi mentalni modeli jih vodijo k osebnemu izpopolnjevanju, njihovi osebni cilji pa so v sozvočju s poslanstvom organizacije. Delo v učeči se organizaciji ne pomeni biti suženj dela, s katerim smo nezadovolji, ampak nasprotno, saj se na delo posameznika gleda kot na del celote, sistema, v katerem so medsebojne relacije in procesi odvisni eden od drugih. V skladu s tem osveščeni delavci prevzemajo tveganje, da bi se učili, in vedo, kako iskati trajne namesto "quick fixes" rešitev. Ljudje v učečih se organizacijah služijo drugim na učinkovite načine, ker so dobro pripravljeni na spremembe in sodelovanje z ostalimi. Organizacijsko učenje vključuje individualno učenje. Tisti, ki napravijo premik od tradicionalnega organizacijskega mišljenja k učečim se organizacijam, razvijajo sposobnost za kritično in kreativno mišljenje. Te veščine je mogoče brez težav primerjati z vrednotami in asumpcijami, ki so inherentne organizacijskemu razvoju. Organizacijski razvoj je "dolgoročno prizadevanje za kontinuirano izboljšanje ob podpori na vseh nivojih organizacije ter uporabi interdisciplinarnih pristopov in moderne tehnologije". OD je matično področje, ki obsega intervencije, kot je organizacijsko učenje. Ko govorimo o organizacijskem razvoju, govorimo o ljudeh in njihovi sposobnosti, da v sodelovanju z drugimi dosežejo osebne in organizacijske cilje. Pogosto doseganje ciljev pomeni, da so bile narejene spremembe, ki zahtevajo kreativno mišljenje in reševanje problemov (creative thinking, problem solving). Praktiki OD "želijo skreirati spremembo, ki bi pozitivno vplivala na ljudi in organizacije ter povečala njihovo učinkovitost in profitabilnost, da bi se učili, rasli in vplivali ..."(French and Bell, 1995). Peter Senge navaja pet osnovnih disciplin za izgradnjo učeče se organizacije (1990): osebno izpopolnjevanje, prepoznavanje mentalnih modelov, timsko učenje, skupno vizijo in sistemsko mišljenje. Vendar pa so te ideje vtkane tudi v delo mnogih praktikov OD, kot so Chris Argyris, Juanita Brown, Charles Handy in drugi. Skupna jim je vera v sposobnost ljudi in organizacij, da se spreminjajo in postajajo učinkovitejše, kar zahteva odprto komunikacijo, krepitev članov skupnosti in kulturo sodelovanja. To so hkrati tudi karakteristike učeče se organizacije. Osebno izpopolnjevanjePeter Senge opisuje osebno izpopolnjevanje kot eno od osnovnih disciplin, potrebnih za izgradnjo učeče se organizacije. Pri tem ima v mislih individualno učenje, saj meni, da se organizacija ne more učiti, dokler se ne začnejo učiti njeni člani. Sestavljeno je iz dveh komponent: 1) nekdo mora definirati, kateri cilj želi doseči, 2) natančno mora vedeti, kako blizu je temu cilju (Senge, 1990). V osebnem izpopolnjevanju predstavlja cilj, ki ga skušamo uresničiti, to, kar želimo doseči v svojem življenju – pa bi bila primernejša beseda zanj pravzaprav "vizija". Osebno izpopolnjevanje sodi v vseživljenjski proces izpopolnjevanja, zato se imenuje "generativno učenje" (Senge, 1990). Razlika med tem, kje trenutno smo, in tistim, kar želimo doseči, se imenuje "kreativna tenzija". Ko smo tako nezadovoljni s trenutno situacijo, da nas to spodbudi k spremembi, je rezultat kreativnost (Senge, 1990). Drugi vidik osebnega izpopolnjevanja je jasen koncept obstoječe stvarnosti. Pri tem je poudarek na besedi "jasen". Človek mora biti namreč sposoben za jasno spoznanje stvarnosti, brez predsodkov in napačnih konceptov. Če ima nekdo natančno podobo stvarnosti, lahko zazna tudi omejitve. Kreativni posameznik pa lahko celo omejitve izkoristi kot prednost (Senge, 1990). Handy zastopa podoben koncept v "kolesu učenja" ("wheel of learning") [2]. Kolo je sestavljeno iz vprašanj (izpraševanja), idej, testiranj in premišljevanja (refleksije). Kolo je metafora za gibanje. Tisto, kar poganja kolo, je naslednje:
(Handy, 1995) Ljudje, ki se osebno izpopolnjujejo, doživljajo tudi druge spremembe v razmišljanju. Učijo se, da za ustvarjanje uporabljajo tako razum kot intuicijo. Postanejo sistemski misleci, ki vidijo notranjo povezanost vsega okoli njih, zato se posledično čutijo močneje povezani s celoto. To pa je natančno tisti tip človeka, ki ga na vsakem svojem nivoju potrebuje organizacija, ki se uči (Senge, 1990). Tradicionalni menedžment je vedno živel v prepričanju, da je on tisti, ki mora imeti odgovore na vsa vprašanja, ki zadevajo organizacijo. Vodilni v učečih se organizacijah vedo, da ima odgovore njihovo osebje, zato je njihova vloga ta, da kot učitelji ali trenerji (coach) pomagajo vsakemu posamezniku osvoboditi njegovo kreativno energijo. Organizacije se uče s sinergijo vseh posameznikov, ki se učijo (Senge, "The Leader s New Work," 1990). Mentalni modeliZ mentalnimi modeli, drugo disciplino učeče se organizacije, so se ukvarjali praktik OD Chris Argyris in njegovi kolegi na Harvardu (Harvard University). Mentalni model je način gledanja na svet, okvir za kognitivne procese našega razuma. Povedano drugače, on določa, kako razmišljamo, se obnašamo in delujemo. Argyris trdi, da ima večina naših miselnih modelov napako. Vsak med nami ima namreč svoje "akcijske teorije", ki predstavljajo pravila, po katerih se ravnamo tako v našem vedenju kot tudi v razumevanju obnašanja drugih. Vendar se način našega resničnega obnašanja običajno ne ujema povsem z "akcijskimi teorijami", pa mu zato lahko rečemo "teorija v praksi", za katero je značilno:
Ljudje se obnašajo tako, da se izogibajo neprijetnosti ali groženj (Argyris, 1991). Argyris pravi, da večina ljudi prakticira obrambno rezoniranje [3], in ker ljudje sestavljajo organizacije, posledično te tudi same počno isto. Tako se organizacija istočasno z izogibanjem neprijetnostim in grožnjam izogiba tudi učenju. Učenje lahko izhaja le iz jasnega spoznanja sveta in stvarnosti (Argyris, 1993). Argyris je tudi prepričan, da naše obnašanje in dejanja izhajajo iz tega, kar on imenuje "lestvica sklepanja". Najprej nekaj opazujemo (npr. obnašanje, razgovor itd.) in to postane dno lestvice. Nato apliciramo naše lastne teorije na naša opažanja. Naslednje pomike po lestvici tvorijo predpostavke, ki si jih sami oblikujemo, sklepi, ki jih iz tega potegnemo, prepričanja, do katerih se dokopljemo, in na koncu akcija, za katero se odločimo. Z vzpenjanjem po lestvici postajamo vse bolj abstraktni v razmišljanju. Žal pa naši miselni modeli vsebujejo napake, ki običajno povzročijo napake v tem procesu abstrakcije, zaradi česar zaključimo dejavnost na neprimeren način. Celoten proces se odvija v obliki zanke (loop). Svoja prepričanja in prepostavke generaliziramo, jih uporabimo v naslednji situaciji, v kateri se znajdemo, in filtriramo podatke, ki jih želimo upoštevati. Zato smo vsakič, ko se premaknemo po lestvici v neko novo situacijo, pravzaprav hendikepirani že v startni osnovi. (Argyris, 1993; Senge, Fieldbook, 1994). Argyris verjame, da se ljudi (s treniranjem "left-hand column" tehnike) da naučiti odkrivanja "razpok" v njihovih mentalnih modelih.
Profesorica Sue Faerman (University at Albany) meni, da bi morala za levo roko obstajati dva stolpca (po eden za vsakega udeleženca dialoga). (Faerman, 1996)
Pravo učenje se dogaja takrat, ko se stolpca desne in leve roke začneta ujemati (Argyris). Kot kultura se moramo naučiti govoriti to, kar mislimo, in sprejeti kritiko brez obrambne drže. Ljudje in organizacije se učijo ob prepoznavanju in korigiranju napak. Če se pretvarjamo, da do napak nikoli ni prišlo, ne moremo napredovati. Tisto, kar organizacija potrebuje, je tako imenovano "kaznivo znanje". To je Argyrisova fraza za novi set miselnih modelov. Ti modeli bi se vrednotili z raziskovanjem, predstavljala pa bi jih serija če–tedaj (if–then) izjav tipa " ... če se vedeš na ta način, se bo zgodilo naslednje ..." (Argyris, 1993). Takšni modeli so v povezavi s sistemskimi prototipi. TimiKaj je tim in zakaj je pomembenTim na delovnem mestu predstavlja veliko več od delovne skupine. Organizacijski razvoj (OD) se fokusira na človeški vidik organizacije. Verjame se, da bodo tisti posamezniki, ki imajo nadzor nad tem, kako opravljajo svoje delo, veliko bolj zadovoljni z njim in ga tudi bolje izvajali. To se v OD-ju imenuje krepitev (empowerment). Kadar tako okrepljeni posamezniki delajo skupaj v timih, dosegajo izredne rezultate. French and Bell gledata na to na sledeči način: Osnovno prepričanje v organizacijskem razvoju je, da delo v timih predstavlja osnovo pri gradnji organizacije. Prav tako temeljno je stališče, da morajo timi, če želijo biti učinkoviti, sami upravljati s svojo kulturo, procesi, sistemi in odnosi. Teorija, raziskave in praksa potrjujejo osrednjo vlogo timov pri organizacijskem uspehu. Timi in timsko delo so del temeljev organizacijskega razvoja (French and Bell, 1995). Značilnosti uspešnih timovIntervencije OD so razdeljene na dve osnovni skupini: diagnostiko in akcijo ali proces. Gradnja tima predstavlja neko vrsto procesne intervencije. Frenc and Bell (1995) imata time in timsko delo za "osnovno enoto organizacije" (fundamental units of organizations") in "ključni vzvod za izboljšanje njenega funkcioniranja" (key leverage points for improving the functioning of the organization"). Mnogi so raziskovali in pisali o tem, katere so karakteristike uspešnega tima. [4] Larson in LaFasto navajata naslednje:
(Larson and LaFasto, 1989) Kako timi postanejo uspešni? Lippitt meni, da skupine delujejo na štirih nivojih: pričakovanja organizacije, skupinske naloge, skupinska podpora in individualne potrebe. Podpora vključuje opogumljanje z izkazovanjem spoštovanja do drugih, izražanje in ugotavljanje čustev v skupini, priznavanje in odpravljanje napak, sodelovanje vsakega člana in utrjevanje standardov za evalvacijo skupinskega funkcioniranja in proizvodnje (Lippett, 1982). . Lippitt definira timsko delo kot sposobnost, da skupina sama reši svoje probleme. Timsko delo se v skupini demonstrira v: (a)"... sposobnosti skupine, da razišče proces svojega konstantnega izpopolnjevanja kot tima in (b) ustvarjanju pogojev za zaupanje in odprtost v komunikaciji in odnosih." Prvo karakterizirajo skupinska interakcija, interpersonalni odnosi, skupni cilji in komunikacija. Drugo pa se nanaša na visoko stopnjo tolerance do različnih mišljenj in osebnosti (Lippett, 1982). Standardi odličnosti – model odličnosti"Model odličnosti" sestavlja devet elementov, od katerih prvih pet prispeva k realizaciji standardov odličnosti ("pospeševalci"), ostali štirje pa predstavljajo rezultate. To so:
-------------------------------------------
"Izjemnim organizacijam" je skupna sledeča osnovna praksa v ravnanju s "človeškim kapitalom":
Izgradnja tima in timsko učenjeSedanji koncept OD je koncept učeče se organizacije. Peter Senge ima tim za osnovno enoto učenja v organizaciji in na sledeči način definira timsko učenje: ... proces centriranja in razvoja kapacitet tima, da bi dosegel rezultate, ki si jih člani tima iskreno želijo. Gradi se na disciplinah razvoja skupne vizije in osebnega izpopolnjevanja, saj so nadarjeni timi sestavljeni iz nadarjenih posameznikov (1990). Senge opisuje komponente timskega učenja. Prva je dialog. David Bohm identificira tri pogoje, potrebne za dialog: vsi udeleženci morajo "suspendirati svoje asumpcije", "spoštovati morajo drug drugega kot sodelavca", potreben pa je tudi facilitator (vsaj dokler tim ne razvije te veščine), "ki bo pazil na kontekst dialoga". Bohm trdi, da "hierarhija nasprotuje dialogu, vendar se ji v organizaciji težko izogneš" (Senge, 1990). Prav tako težko je suspendirati vsa stališča, vendar je nujno za preoblikovanje razmišljanja o stvarnosti.
Tuckman trdi, da noben tim ne more preiti iz faze formiranja naravnost v fazo izvajanja. Napori in prilagajanja so kritični, težki, a nujni del razvoja tima" (Robbins and Finley, 1995). Timsko učenje (team learning) je timska veščina, ki se je da naučiti. Praksa se nabira z dialogom, učnimi delavnicami in mikrosvetovi(Senge, 1990). Mikrosvetovi so računalniško zasnovani mikrokozmosi stvarnosti, v katerih se uči s pomočjo eksperimentiranja (primer: SimCity – računalniška igra, v kateri se gradi mesto s sprejemanjem vseh odločitev in učenjem na posledicah le teh. Simulacija je po prepričanju Sengeja orodje za učenje. "Kako stvari delujejo?" in potem "Kako bi lahko delovale drugače?") (Senge, 1990). Timska praksaSoavtorji knjige "The Fifth Discipline Fieldbook" trdijo, da timsko učenje ni isto kot izgradnja tima in opisujejo slednje kot kreiranje vljudnega obnašanja, izboljšane komunikacije in večjih sposobnosti za boljše skupno izvrševanje nalog ter krepitev medsebojnih odnosov (Senge, 1990). EvalvacijaObčutno je pomanjkanje jasnega razumevanja, kako resnično opisati in izmeriti timsko učenje. Senge ugotavlja: Dokler pojava timskega učenja ne bomo znali bolje opisati, bo to ostalo skrivnostno. Dokler ne bomo imeli teorije o tem, kaj se dogaja, ko se tim uči (kot nasprotje individualcem v timskem učenju), ne bomo mogli razlikovati med skupinsko inteligenco in "skupinskim mišljenjem", pri katerem se individualci vdajajo pritisku skupine zaradi konformizma. Dokler ne bo zanesljivih metod za izgradnjo timov, ki se lahko učijo skupaj, bo njihov nastanek ostal proizvod okoliščin (1990). Inteligenca je sposobnost reševanja problemov, obvladovanja izzivov ali ustvarjanja željenih proizvodov. Organizacijska inteligenca predstavlja sposobnost, ki se pojavlja v zapleteni igri ljudi in odnosov, kulture in vlog v organizaciji. Definira se tudi kot "sposobnost organizacije, da obdeluje, tolmači, enkodira, manipulira in se loteva informacij na smotrn, k cilju usmerjen način, da bi lahko povečala svoj prilgoditveni potencial v okolju, v katerem deluje". Sistemska teorija pravi, da se bo v okoliščinah burnih sprememb in konkurence najbolje prilagodila tista entiteta, ki bo uspela zbrati največ informacij, se iz njih največ naučila in odreagirala najhitreje, najkreativneje in najbolj fleksibilno. Torej je sama organizacija "pametna" natančno toliko, kolikor uspe zagotoviti pravočasno in primerno delitev ter obdelavo različnih informacij. Iz navedenega se lahko vidi odločilni pomen informacij v organizaciji – vsota vsega, kar vsi v organizaciji vedo in znajo, nudi organizaciji v primeru dobre mobilizacije velik del njenih komparativnih prednosti ("intelektualni kapital"). Organizacije so "mreže sodelovanja" (Brown). Ključ za uspešno delovanje zaposlenih je vspostavitev entuziazma in predanosti – kolektivna raven emocionalne inteligence v organizaciji določa stopnjo, na kateri se realizira intelektualni kapital organizacije (s tem pa tudi njen skupni uspeh). Emocionalno inteligentne organizacije imajo napisano opredelitev poslanstva, ki opisuje vsakodnevno stvarnost organizacije. Razlika med deklariranimi in dejanskimi vrednotami, po katerih organizacija živi, ne obstaja. Poslanstvo opravlja emocionalno funkcijo: ustvarja občutek skupnosti in tega, da si je vredno prizadevati in biti predan skupnim ciljem. Zato bi med cilji organizacije moralo biti tudi maksimiziranje skupinske (emotivne) inteligence. Kako to doseči? Z usklajevanjem interakcij ljudi, ki premorejo znanje in strokovnost. [5] Skupna vizijaKaj pomeni imeti skupno vizijo? Skupna (razdeljena) vizija se začne z individualno, a individualna vizija je nekaj, kar ima določena oseba za resnico. Po Carlu Jungu "bo vaša vizija postala jasna le, če ste sposobni pogledati v lastno srce ... Kdor gleda ven, sanja; kdor gleda noter, se prebuja" (Mindscape, 1995). Kaj je vizija, ki jo najdemo v svojem srcu? Po WordNetu je vizija živa mentalna slika. Živa pomeni v tem kontekstu grafična in življenjska. Vizija je pogosto cilj, ki ga človek želi doseči. V sistemskem razmišljanju je ta cilj največkrat dolgoročen in služi kot "zvezda vodnica". Skupna vizija organizacije mora biti zgrajena iz individualnih vizij njenih članov. V učeči se organizaciji torej organizacijske vizije ne bi smelo kreirati vodstvo, ampak bi morala nastati z interakcijo posameznikov v organizaciji. Vloga liderja v kreiranju skupne vizije je delitev njegove osebne vizije s člani s ciljem, da bi tudi druge vzpodbudil k temu, da podelijo svoje vizije, in ne zato, da bi z njo vplival nanje. Vizija organizacije bi morala temeljiti na teh vizijah. Naivno bi bilo pričakovati, da se organizacija lahko čez noč spremeni in preide z vizije, ki je nastala na vrhu, na skupno vizijo vseh zaposlenih v organizaciji. Da bi do tega prišlo, mora organizacija nujno skozi velike spremembe, tu pa lahko svetovalec OD odigra pomembno vlogo. Razmišljanje o skupni viziji nas vodi k vprašanju, ali mora vsak posameznik deliti z ostalimi vizijo organizacije. Odgovor je sicer nikalen, toda tisti, ki tega ne počne, bi lahko organizaciji ne mogel prispevati toliko kot ostali. Kako lahko nekdo začne deliti svojo vizijo z ostalimi? Senge (1990) poudarja, da poslanstvo ne more biti prodano. Za razvoj skupne vizije se morajo člani organizacije vživeti vanjo. Ko člani organizacije pridejo do skupne vizije, prihaja sila, ki teži k spremebi, iz "kreativne tenzije" (creative tension", Senge). Kreativna tenzija je razlika med skupno vizijo in trenutno stvarnostjo. Ob iskreno predanih članih bo kreativna tenzija vodila organizacijo proti njenim ciljem. Razlogi za skupno vizijo [6] so skratka naslednji:
Sistemsko mišljenjeSenge je na področju organizacijskega razvoja uvedel originalno in močno paradigmo, imenovano "sistemsko mišljenje", katere premisa je primat celote – antiteza tradicionalni evoluciji konceptov učenja v zahodnih kulturah. Analitična metoda in razumevanje problema vključujeta razstavljanje problema na njegove komponente, izolirano preučevanje vsakega posameznega dela in na podlagi posameznih zaključkov sklepanje o celoti. Po Sengeu takšno linearno in mehansko razmišljanje postaja vse bolj neučinkovito pri prepoznavanju in reševanju modernih problemov (Kofman and Senge, 1993). Do tega prihaja, ker so danes mnoge stvari medsebojno povezane na način, ki se upira linearni vzročnosti. Zato pa je alternativa, cirkularna vzročnost – pri kateri variabla predstavlja vzrok in hkrati deluje kot posledica – postala prej pravilo kot izjema (npr. ekonomska situacija vpliva na nezaposlenost, ta pa povratno vpliva na ekonomijo). Sistemsko mišljenje je torej nov, nelinearen način razmišljanja. Predstavlja niz metod, orodij in principov, usmerjenih k opazovanju medsebojne odvisnosti sil, na katere gleda kot na del skupnega procesa. To je disciplina, ki vidi primat celote, dogodke pojasnjuje in pomaga pri prepoznavanju njihovih efektivnih sprememb. [7] Sistemsko mišljenje zahteva določene veščine in tehnike. Orodje in veščine sistemskega mišljenja
Zaključek"Učeča se organizacija je tista, v kateri ljudje na vseh nivojih, individualno in kolektivno, kontinuirano povečujejo svoje kapacitete, da bi dosegli rezultate, ki si jih zares želijo." Zgoraj navedeni citat je enostavna definicija, iz katere je razvidna ideja učeče se organizacije. Koncept učeče se organizacije postaja nedvomno vse bolj razširjena filozofija v modernih organizacijah (predvsem v ZDA, pa tudi drugod po svetu), od multinacionalk do najmanjših organizacij. Vzrok za velik poudarek na organizacijskem učenju so vse hitrejše in pogostejše spremembe. Klasično se je o delu razmišljalo konzervativno kot o nečem težko spremenljivem. Učenje je bilo ločeno od dela, a inovacije so tretirane kot sicer nujen, vendar vznemirjajoč način spreminjanja. Organizacija, ki je sposobna hitrega učenja in inovacij pri delu, bo sposobna menjati svojo delovno prakso (s ciljem doseganja boljših rezultatov) v nenehno spreminjajočem se okolju. Spremembe se ne merijo več v letih (kot nekoč), ampak v mesecih. Zaradi tega je treba delati še preudarneje in se nepretrgoma učiti. Do večjih raziskav na področju "umetnosti učenja" je prišlo šele po vstopu v dvajseto stoletje. Koncept sistemskega učenja je bil predstavljen leta 1950, vendar ni bil uporabljen v praksi. Sistemsko mišljenje je opozarjalo na pomen spoznavanja celote; torej spoznavanja organizacije kot celote in posameznikov znotraj te organizacije. Pred predstavitvijo tega koncepta so se vse organizacije skoncentrirale na svoje potrebe, ne na potrebe zaposlenih. Sistemsko mišljenje je bilo poskus vplivanja na gledanje menedžmenta, da ne bi bilo še naprej usmerjeno le na poslovne cilje, ampak bi upoštevalo tudi osebne ambicije zaposlenih. V osemdesetih se je začelo govoriti o "kompeticiji, zasnovani na sposobnostih", te pa so vključevale tudi sposobnost učenja. Mnogi so se lotili raziskav na tem področju, med njimi tudi Peter Senge. [9] Informacija o učeči se organizaciji je bila posredovana različnim organizacijam, ki sedaj skušajo postati učeče se. Če bi se vse organizacije naenkrat spremenile v učeče se, bi okolje zaposlenih (delavcev) postalo kompleksno in dinamično. Prišlo bi do konfuzije, ki bi zaradi nastalega kaosa onemogočila učenje. Koncept učeče se organizacije je torej možno predstaviti in uresničiti le v tistih organizacijah, ki so pripravljene doseči ravnotežje med spremembo in stabilnostjo oziroma med starim in novim. Organizacija mora interaktirati s svojim okoljem, ki pa mora biti za to interakcijo primerno. V učeči se organizaciji ljudje neprenehno krepijo svoje sposobnosti kreiranja rezultatov, ki si jih iskreno želijo, negujejo se novi, razvitejši obrazci razmišljanja, individualne in kolektivne aspiracije se svobodno izražajo in ljudje se nenehno učijo, kako se učiti skupaj. Učeča se organizacija nenehno razvija svoje sposobnosti za kreiranje svoje bodočnosti. Bistvo učeče se organizacije je v spremembi zavesti (od gledanja nase kot na nekaj, kar je ločeno od ostalega sveta, k povezanosti s svetom; od spoznavanja problemov, povzročenih od nekoga ali z nečim "tam zunaj", do doumevanja, kako naše lastne akcije kreirajo probleme, s katerimi se soočamo) in spremembi interakcij (od osamljenega proti skupnemu mišljenju; od ali/ali proti in/in dinamiki). [10] Analiza tveganja - se za spremembo odločiti ali ne?Da bi se organizacija lahko transformirala, morajo ljudje dobiti priložnost za spremembo razmišljanja in medsebojnega delovanja. Tveganja, prisotna pri spreminjanju:
Tveganja, prisotna pri ostajanju na starem:
Zakaj so učeče se organizacije uspešne?Zakaj je preusmeritev na učečo se organizacijo naslednji logični korak za vse organizacije?
Kako ustvariti učečo se organizacijoUčeča se organizacija je tista, ki se uči in k temu vspodbuja tudi svoje ljudi. Propagira izmenjavo informacij med zaposlenimi in oblikuje osebje, ki poseduje več različnih znanj. To pripelje do zelo fleksibilne organizacije, v kateri bodo ljudje sprejemali nove ideje in spremembe ter se jim prilagodili, deleč skupno vizijo. Koraki v ustvarjanju učeče se organizacije so: izgradnja temeljev (zavest, okolje, vodstvo, krepitev, učenje), odrejanje strategije implementacije (možne poti za razvoj učeče se organizacije: naključni pristop, subverzivna in deklarirana strategija),spremembe v vedenju (pet osnovnih disciplin učeče se organizacije: timsko učenje, osebno izpopolnjevanje, identifikacija miselnih modelov, skupna vizija in sistemsko mišljenje). Izgradnja temeljev zavest Organizacije se morajo zavedati, da se je, preden postanejo učeče se, potrebno učiti. Učenje je nujno na vseh ravneh, ne le pri menedžmentu. Ko organizacija sprejme potrebo po spremembi, postane odgovorna za kreiranje ustreznega okolja za izvajanje teh sprememb. okolje Centralizirane strukture ne ustvarjajo dobrega okolja. Posamezniki nimajo celotne slike organizacije in njenih ciljev. Potrebno je formiranje fleksibilnejše, organske strukture. "Organske" pomeni izravnane strukture, ki vzpodbujajo inovacije. Takšne strukture promovirajo tudi pretok informacij med zaposlenimi in na ta način ustvarjajo bolj informirano delovno silo. Menedžment se mora nujno opredeliti za novo filozofijo; vzpodbujati odprtost, razmišljanje in sprejemati napake in negotovost. Člani morajo biti sposobni analiziranja odločitev brez strahu pred kritiko. Takšno analiziranje lahko pogosto osvetli probleme že v njihovi zgodnji fazi. vodstvo Vodilni bi morali negovati koncept sistemskega mišljenja in vzpodbujati učenje z nudenjem podpore individualnemu in organizacijskemu učenju. Vodje so odgovorni za pomoč pri rekonstruiranju individualnih pogledov vsakega člana tima. Menedžment mora biti predan nenehnemu učenju (v smislu zagotavljanja resursov: denarja, časa, kadrov). Razpoložljivi resursi določajo kvantiteto in kvaliteto učenja – organizacija mora biti torej pripravljena podpreti učenje. krepitev Kontrola se prenaša z menedžmenta na zaposlene. Na ta način se ti krepijo (Empowerment). Zaposleni postajajo odgovorni za svoja dejanja, čeprav menedžerji s tem niso izključeni. Oni morajo vzpodbujati in koordinirati zaposlene in vzdrževati/vnašati entuziazem. Treba je omogočiti enako sodelovanje vsem (na vseh ravneh), da bi se člani lahko simultano učili eni od drugih. Ta pristop se razlikuje od tradicionalnega učenja, kjer se srečujemo s top–down strukturo in ki je velik "time consuming". učenje Organizacije se lahko učijo doseganja ciljev v t. i. učnih delavnicah (Learning Labs). To so modeli, ki prikazujejo stvarne situacije. Timi menedžmenta se učijo, kako naj se učijo skupaj, s pomočjo simulacijskih iger. Pri tem odkrivajo napake, na katerih se učijo, da jih ne bi ponavljali v praksi. Ti menedžerji so potem odgovorni za zagotovitev odprte, fleksibilne atmosfere v svoji organizaciji, da bodo delavci motivirani za ravnanje po njihovem zgledu. Določanje strategij implementacije – možne poti za razvoj učeče se organizacije
zlata pravila: [11]
Vedenje ljudi – pet kljuènih disciplin učeče se organizacijetimsko učenje "Timsko učenje je proces usklajevanja in razvoja sposobnosti tima, da funkcionira kot celota, da misli in deluje na nov sinergijski način in da kreira rezultate, ki si jih njegovi člani zares želijo." Fokusira se na sposobnost skupinskega učenja. Odrasli se najbolje učijo drug od drugega, z razmišljanjem, raziskovanjem predpostavk, sprejemanjem feedbacka (povratne informacije) tima in na podlagi svojih rezultatov. S timskim učenjem postane sposobnost učenja skupine večja od sposobnosti učenja kateregakoli posameznika v njej. Realizira se med dialogom in produktivno diskusijo, a rezultira s spremembo načina razmišljanja. (Omogoča dvojni krog učenja). skupna vizija Vsi člani organizacije morajo razumeti vizijo, jo deliti z drugimi in prispevati k njej, da bi postala stvarnost. S skupno vizijo bodo ljudje delali, ker si to želijo, ne zato ker morajo. mentalni modeli Vsak posameznik ima interno sliko sveta z globoko vsajenimi predpostavkami (stališči). Obnašal se bo v skladu z lastnimi mentalnimi modeli, ki jih podzavestno podpira in ne po teorijah, za katere trdi, da v njih verjame. Če so člani tima sposobni konstruktivne izmenjave in analize svojih idej in stališč, lahko začnejo prepoznavati svoje mentalne modele in jih potem integrirajo v skupni mentalni model tima. osebno izpopolnjevanje Osebno izpopolnjevanje je kontinuirano delo na lastni viziji. Je stvar osebne izbire in se nanaša na kontinuirano objektivno raziskovanje razlike med sedanjostjo in želeno prihodnostjo, pa tudi na negovanje in izboljševanje veščin. Razvija smisel za ocenjevanje samega sebe in povečuje vero vase pri sprejemanju novih izzivov. peta disciplina [12] – sistemsko mišljenje Sistemsko mišljenje predstavlja temeljni kamen vsake učeče se organizacije. To je sposobnost ugledanja "velike slike", interrelacij sistemov, preučevanja kontinuiranih procesov namesto (enostavnih) podrobnosti. Peta disciplina nam kaže, da osnovne lastnosti sistema niso določene s seštevkom njegovih delov, ampak z interakcijami med njimi. To je hkrati tudi razlog, da je peta disciplina ključna za vsako učečo se organizacijo: to je disciplina, ki se uporablja za izvajanje ostalih disciplin. Brez sistemskega mišljenja bi bila vsaka od disciplin izolirana in zaradi tega ne bi mogla doseči svojega cilja. Peta disciplina jih integrira v sistem, katerega lastnosti niso le vsota njegovih delov. Tudi obratno je res – sistemsko mišljenje ne bi bilo uresničljivo brez ostalih ključnih disciplin: osebnega izpopolnjevanja, timskega učenja, mentalnih modelov in skupnih vizij. Vsaka od teh osnovnih disciplin je potrebna za uspešno izvajanje sistemskega mišljenja. Novi načini razmišljanja" Če nam je všeč ali ne, prihajajoča leta bodo obdobje sprememb in kompeticije."
Prihodnost"Edina stvar, ki jo lahko predvidevamo o prihodnosti, je sprememba." V bodoče bo narasel pomen sledečih področij:
"The real voyage of discovery consists not in seeking new lands, but in seeing with new eyes." (Marcel Proust) Reference:
Zanimivo si je tudi ogledati, na katerih lastnostih po svetovnih trendih vse bolj temelji izbor kandidatov za zaposlitev. V E. Zehnder International ocenjujejo, da so najbolj iskane lastnosti predvsem štiri:
Naslednji citat verjetno dobro ilustrira, zakaj: "Želim uživati v delu. Želim si ljudi, s katerimi lahko grem med vikendom na večerjo. V mojem poslu potrebujete ljudi, na katere se lahko zanesete. Želim si ljudi, ki so mi zares pri srcu - take, ki jih lahko prenesem tudi takrat, ko sem ob treh zjutraj povsem izčrpan." (Zehnder, Egon Zehnder International) (Emocionalna inteligenca pri delu, Daniel Goleman)
Nada Trunk Širca Yüklə 1,85 Mb. Dostları ilə paylaş:
|