Jadranje po nemirnih vodah

ODNOSI Z JAVNOSTMI V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

Organizacije in odnosi med ljudmi

Organizacije so skupki odnosov med ljudmi. [1] Njihov uspeh ali neuspeh sta odvisna predvsem od kakovosti teh odnosov. V teh odnosih se razvija razumevanje, kje je tista meja, ki ločuje organizacijo od njenega okolja, ter ločuje med "člani" neke organizacije in njihovimi "sosedi". [2] V tem smislu ljudje med izvajanjem svojih projektov v medsebojnih odnosih organizacije vsakodnevno ustvarjajo. S tem pa ustvarjajo tudi okolja, v katerih delujejo. Ne organizacija in ne okolje jim torej nista dana vnaprej, temveč jih ljudje proizvajajo sproti [3], medtem ko osmišljajo, kdo so in kaj ter zakaj počnejo. [4]

Tradicionalno razumevanje organizacije je te videlo drugače. Organizacije so bile mišljene kot stroji. Njihovi člani oziroma zaposleni so bili le njihovi deli. S pravilno pripravo stroja je ta po njegovem zagonu načeloma delal tako, kot je bil zamišljen in izdelan. Njegove sestavne dele je bilo potrebno le nadzorovati, da pri svojem delu niso odstopali od začrtanih smernic. Tudi okolje teh strojev je bilo enostavno in nedvoumno. Izmenjave med stroji in okolji so bile preproste in pripravljene vnaprej. V takšnem svetu klasične fizike je bilo vse preprosto in enostavno. Le ljudje so bili odveč, ker se nikakor niso zmogli niti hoteli prilagoditi vlogi strojnih delčkov oziroma robotov.

Tradicionalno razumevanje tega, kaj so organizacije, je spremljalo tradicionalno razumevanje, kako jih voditi. Po tradicionalnem razumevanju so voditelji za svoje organizacije kot stroje pripravljali načrte, organizirali delo, zaposlovali ljudi, jih umerjali in usklajevali, poročali o rezultatih ter določali sredstva, ki so jih stroji potrebovali za svoje delo. Vendar sta bila tradicionalno razumevanje organizacije in njihovega vodenja mita, ki pa se v vsakodnevnem življenju nikoli nista uspela popolnoma uresničiti.

Toda čeprav strojno razumevanje organizacije in njenega vodenja tudi v poslovnem svetu nista v resničnosti nikoli povsem zaživeli, sta proizvedli pomemben učinek v neposlovnem svetu: strah pred prenašanjem orodij, modelov, znanja in izkušenj iz poslovnega v neposlovni svet in s tem omejene možnosti učenja o tem, kaj organizacije so in kako jih voditi - tudi v neprofitem sektorju.

Kaj so odnosi z javnostmi

Sodobno razumevanje organizacij in njihovega vodenja torej temelji na spoznanju, da so organizacije skupki odnosov med ljudmi in da je bistvo vodenja v upravljanju teh odnosov. [5] [6] To pa je predmet odnosov z javnostmi. [7] [8] [9]

Večina nepoučenih si pod pojmom "odnosi z javnostmi" predstavlja nekaj povsem drugega: pisanje sporočil za novinarje, cukanje teh za rokave, moledovanje za medijske objave in še kaj. Zato, da bi pomagal pri razumevanju različnih pomenov, v katerih pojem "odnosi z javnostmi" nastopa, je ameriški profesor z Univerze v Marylandu, James Grunig, popisal štiri razvojne modele odnosov z javnostmi. [10]

Najprimitivnejši način razumevanja odnosov z javnostmi je profesor Grunig poimenoval "model tiskovnega predstavništva". Izvajalci odnosov z javnostmi si znotraj tega modela prizadevajo za pogosto in obširno pojavljanje v množičnih medijih. Publiciteta, dobra ali slaba, naj bi imela vrednost sama zase. Pogosto in obširno pojavljanje v medijih naj bi pojavljajočemu prinašalo koristi iz visoke stopnje prepoznavnosti, ki naj bi vodila k priljubljenosti. Biti znan in priljubljen pa naj bi bila družbena vrednota, ki se jo da pretočiti v denar, moč, vpliv ali karkoli že. Vendar tako izkušnje kot raziskave kažejo, da je takšno razumevanje odnosov z javnostmi kot poti k "brezplačni publiciteti" kratkoročno morda všečno, dolgoročno pa nevarno in običajno pokopa naročnika takšne storitve.

Drugi model odnosov z javnostmi je profesor Grunig imenoval "model javnega informiranja". Izvajalci si znotraj tega modela prizadevajo javnost obveščati o tem, kar počno. Odprtost do okolja se jim zdi zadostno zagotovilo, da bodo lahko uresničevali svoje interese. Pri tem pa se ne zavedajo, da to "okolje" in ta "javnost", do katerih so odprti, nista amorfni masi. Med milijardami živečih ljudi na zemlji jih je le nekaj, ki jih zanima, kaj organizacija počne. Predvsem pa si tisti, ki jih zanima, želijo še vse kaj več, kot biti o delu organizacije "obveščeni". Obveščati druge o svojem delu je lepo. Ni pa dovolj za vzpostavljanje in razvijanje odnosov, ki naj bi bili vzajemno zadovoljivi in koristni.

Tretji model odnosov z javnostmi je profesor Grunig imenoval "dvosmerni asimetrični model". Za tem učenim imenom se skriva pojem znanstveno utemeljenega prepričevanja. V dvajsetih in tridesetih letih dvajsetega stoletja so ob pomoči družbenih ved praktiki odnosov z javnostmi odkrili pomanjkljivosti prvih dveh modelov in se zatekli predvsem k psihologiji in novo nastajajočim metodam družboslovnega raziskovanja. S tem, ko je začel raziskovati naslovnike svojih sporočil, je ta model presegel enosmerno zanimanje prvih dveh modelov. Zato, ker je načrtoval učinke le ene strani na drugo, pa model v svojem namenu ostaja neuravnotežen, asimetričen, manipulativen in le delno uspešen.

Zadnji, četrti in po mnenju profesorja Gruniga tudi najbolj smiselni model odnosov z javnostmi pa je "dvosmernih simetrični model". V tem modelu si organizacije prizadevajo za prepoznanje svojih partnerjev in poskušajo z njimi razvijati dialog z namenom medsebojnega prilagajanja in skupnega iskanja vzajemnih koristi. V tem pomenu se odnosi z javnostmi ubadajo z upravljanjem odnosov med ljudmi in v tem pomenu jih razumemo tukaj. Takšno je tudi profesionalno razumevanje te dejavnosti. Mednarodno združenje za odnose z javnostmi (IPRA) je leta 1978 na svetovni skupščini v Mexico Cityju sprejelo naslednjo opredelitev: "Odnosi z javnostmi so veščina in družbena veda o analiziranju trendov, o napovedovanju njihovih posledic, o svetovanju organizacijskim voditeljem in o izvajanju načrtovanih programov dejanj v interesu organizacij in javnosti."

O javnostih in deležnikih

Večino ljudi pa pri razumevanju pojma "odnosi z javnostmi" zavedejo te "javnosti" v imenu. Tehnično "javnosti" v polju odnosov z javnostmi pomenijo ljudi, ki zaznavajo nek skupen problem in začnejo razpravljati o možnem reševanju tega problema. V tej svoji komunikativi praksi se razvijejo v javnost za nas, če smo mi tisti, ki smo bodisi problem zanje povzročili bodisi smo ga sposobni rešiti, četudi ga nismo povzročili. [11] Vendar se odnosi z javnostmi ne ukvarjajo le s skupinami, ki so se razvile v tako razumljene javnosti.

Javnost v pojmu "odnosi z javnostmi" tudi ne nastopa v pomenu "splošne javnosti" kot izraza komunikativne racionalnosti "javne sfere" oziroma "civilne družbe" - čeprav se ozira tudi na to. [12]

Pod "javnostjo", na katero se nanaša delo v odnosih z javnostmi si moramo predstavljati naslednje skupine ljudi:

1. 
   tiste, od katerih smo mi odvisni,
   
2. 
   tiste, ki so odvisni od nas,
   
3. 
   tiste, ki proizvajajo pomembne učinke na nas in
   
4. 
   tiste, na katere mi proizvajamo pomembne učinke.
   

V organizacijski literaturi se je za poimenovanje teh skupin uveljavil pojem "deležniki" in "odnosi z javnostmi" bi se pravzaprav morali imenovati "odnosi z deležniki". [13] Pojem deležnikov je nastal po vzoru pojma delničarji. Tako kot so slednji lastniki denarnih interesov v nekem podjetju oziroma organizaciji, so deležniki "lastniki" družbenih interesov.

Kdo so naši deležniki v neprofitnih organizacijah? Najprej so to člani teh organizacij samih, saj brez njih teh sploh ne bi bilo. Potem imamo nekoga, ki bi ga te organizacije s svojim delom rade spremenile - včasih le svoje člane same, včasih koga drugega. Tudi neprofitne organizacije za svoje delo potrebujejo sredstva in ta morajo od nekoga pridobiti. Za svoje delo potrebujejo tudi primerno zakonsko okolje. Pogosto morajo med seboj sodelovati in torej druga drugi tvorijo deležnike. Novinarji jim omogočajo, da svoje delo predstavljajo v medijih in tako tudi oni sodijo med deležnike. Skratka: deležnikov neprofitnih organizacij je mnogo in vsaka zase si jih mora odkriti in razporediti po pomenu, ki ga imajo zanjo.

Procesu prepoznavanja in rangiranja deležnikov v odnosih z javnostmi pravimo "risanje zemljevida deležnikov" - to delo se namreč pogosto izvaja dobesedno z risanjem organizacije v sredini in različnih deležnikov okoli nje. Pri tem velja pravilo, da je potrebno vsako skupino deležnikov zvesti na najmanjšo možno skupino ljudi. Potrpežljivo in zavzeto risanje deležnikov bi v končni instanci moralo privesti do tega, da bi vsakega izmed njih prepoznali po imenu in priimku. To še posebej velja v Sloveniji, kjer na primer delo neke neprofitne organizacije običajno redno spremlja morda le pet ali šest novinarjev, o sredstvih odločajo morda trije ali štirje državni uslužbenci, nove zakone pišeta en ali dva, ki kaj vesta o tem in tako naprej.

Celoten smisel risanja zemljevida deležnikov je v tem, da v amorfni masi brezimne javnosti prepoznamo osebe, s katerimi moramo sodelovati, če naj uspemo. Ne poznati jih po imenu in priimku ni le nevljudno, temveč je neumno. Možnosti našega spreminjanja sveta so namreč opredeljene z našo sposobnostjo, da znamo odkrivati najmanjše kritične mase, ki so sposobne proizvajati za nas največje kritične učinke.

O komuniciranju in upravljanju odnosov

Ob nesrečnem pojmu "javnosti" pravilno razumevanje odnosov z javnostmi zapleta še razumevanje pojma "komuniciranje". Najpogostejša opredelitev odnosov z javnostmi, ki jo lahko srečamo v literaturi, namreč pravi, da je predmet odnosov z javnostmi "komuniciranje organizacije z njenimi javnostmi".

Pred dvema letoma smo v Evropskem združenju za proučevanje in poučevanje odnosov z javnostmi začeli projekt, katerega namen je razviti na svetovnem spletu javno dostopno bazo podatkov o vseh tekočih znanstvenih in strokovnih objavah na področju odnosov z javnostmi v različnih evropskih državah in jezikih. V bazi bomo zbirali povzetke v matičnih jezikih in jih preko njihovih angleških prevodov prevajali v ostale jezike. Med pripravo tega projekta smo strokovnjake iz petindvajsetih držav povprašali, kaj v Evropi pravzaprav odnosi z javnostmi danes so. Izkazalo se je, da so se naši sogovorniki razdelili na ene, ki zagovarjajo odnose z javnostmi kot komuniciranje organizacije z njenimi javnostmi, in druge, ki zagovarjajo odnose z javnostmi kot upravljanje odnosov organizacije z njenimi javnostmi. [14]

Za uspešno delo na tem področju si velja odnose z javnostmi vendarle predstavljati kot upravljanje odnosov, pri čemer komuniciranje nastopa kot eden izmed mogočih, ne pa tudi edini način delovanja. [15] Predstavljanje svojega dela, njegova razlaga in pogovor o njem sta omejenega dometa. To, za kar nam gre, je vendarle sovplivanje na okolje, v katerem živimo. Za uspešno (so)vplivanje pa predstave, razlage in pogovori mnogokrat ne zadoščajo. Vplivati na druge, pomeni spreminjati jih, pogostokrat pa tudi spreminjati sebe.

Odnosi z javnostmi so torej način, na katerega poskušamo spreminjati odnose med nami in drugimi, tako da enkrat spreminjamo njih, drugič sebe. Marsikdaj moramo najprej spremeniti sebe, zato da lahko spremenimo odnose z drugimi.

S tem, ko odnose z javnostmi pojmujemo kot upravljanje odnosov med ljudmi opozarjamo, da so uspehi odvisni od spreminjanja ljudi. Ljudje pa se spreminjamo počasi. Prav nobena umetnost ni narediti pomp v medijih, ampak dolgoročni učinki takšnih medijskih pokov so zelo omejeni.

Evropski pristop k odnosom z javnostmi

Med izvajanjem omenjenega evropskega projekta smo prišli tudi do zanimivega razkritja štirih razsežnosti, v katerih danes odnosi z javnostmi delujejo. Dve izmed teh razsežnosti so pred nami opisali že Američani, dve pa smo kot še posebej pomembni v Evropi odkrili mi. [16]

Izvajalci odnosov z javnostmi običajno nastopajo v dveh vlogah: kot tehniki ali kot upravljalci. Prvi pripravljajo različne komunikacijske materiale, pišejo sporočila, nastopajo v medijih, pri tem pa počno to, kar jim velevajo predpostavljeni, ne da bi lahko sami vplivali nanje. V večini slovenskih organizacij zadolženi za odnose z javnostmi nastopajo v tej vlogi. Nadrejeni jim povedo, kaj je potrebno "sporočiti" in oni to naredijo.

Upravljalci v odnosih z javnostmi s temi strateško upravljajo, osmišljajo njihovo vlogo in pomen v življenju organizacije, odkrivajo deležnike, sedanje in želene odnose z njimi in pripravljajo ter izvajajo programe njihovega spreminjanja. Sodijo skratka v vodstvo organizacij, v katerih delajo.

Zgornji dve vlogi pogosto nista jasno razmejeni, zato smo se v naši projektni skupini odločili, da bomo raje govorili o razsežnostih kot o vlogah. Upravljalska razsežnost zajema upravljalska opravila na področju odnosov z javnostmi. Na mesto tehnične vloge smo postavili operativno razsežnost, ki pokriva znanja in spretnosti pri pripravi in izdelavi komunikacijski materialov, kot so tiskovine, oglasi in podobno.

Ob teh dveh razsežnostih pa smo ugotovili, da v evropskih organizacijah pridobivata na veljavi še dve razsežnosti: izobraževalna in refleksivna.

Uspeh izvajanja odnosov z javnostmi, ko te opredelimo kot upravljanje odnosov in ne le besedno, zvočno ali slikovno predstavljanje organizacije navznoter ali navzven, ni toliko odvisno od izurjenosti specialistov za odnose z javnostmi, temveč od splošne socialne in komunikacijske kompetence vseh članov določene organizacije in še posebej njenega vodstva. Zato vse večji del vsakodnevnega dela strokovnjakov na področju odnosov z javnostmi predstavlja izobraževanje in usposabljanje ostalih članov neke organizacije za uspešno in učinkovito sodelovanja z drugimi ljudmi, posamezniki, skupinami in organizacijami.

Ob tej izobraževalni razsežnosti odnosov z javnostmi se v Evropi krepi še refleksivna razsežnost odnosov z javnostmi, ki se kaže v nastopanju odnosov z javnostmi kot voditelja premišljevanja in osmišljanja obstoja in dela neke organizacije. Opredelitev deležnikov, sedanjih in želenih odnosov z njimi ter poti spreminjanja namreč izhajajo iz smisla in potreb našega obstoja in dela. Brez pravega razumevanja tega, vse ostalo nima smisla.

Evropsko razumevanje odnosov z javnostmi tako sloni na dveh temeljih. Sposobnosti premišljanja in osmišljanja lastnega obstoja kot organizacije ter vpletanja vseh članov neke organizacije v njeno komunikativno delovanje in odnose z drugimi ljudmi. Upravljanje odnosov z javnostmi tako postane upravljanje s celotno organizacijo, izvajanje posameznih nalog pa porazdeljeno po njeni celotni površini.

Kje začeti

Morda vse to zveni abstraktno in zapleteno, pa v resnici niti ni. Upravljanje odnosov med različnimi skupinami ljudi tvori bistvo organiziranega delovanja. Organizirati pomeni povezovati in usmerjati delo ljudi. Odnosi z javnostmi se ubadajo z upravljanjem soodvisnosti različnih skupin ljudi in torej sodijo v samo jedro vsakega organiziranega delovanja.

Kako se torej lotiti vodenja odnosov z javnostmi? Najbolj enostavno je postavljati si naslednjih sedem vprašanj in nanje odgovarjati. Vprašanja in odgovore nanje velja zapisovati. Zato da lahko vidimo, ali se v tem, kar pravimo, s sodelavci zares strinjamo. Pa tudi zato, da lahko skozi čas spremljamo, kako se naše videnje nas samih in drugih spreminja.

Vprašanja, na katera si moramo odgovarjati, so:

Prvo vprašanje: Kdo in zakaj smo?

Organizirano delo na področju odnosov z javnostmi se začne z izrecnim osmišljanjem lastnega obstoja: Kdo in zakaj smo? Zakaj to počnemo? Kako bo svet drugačen zaradi nas?

Dokler ne razumemo sebe, svojih namenov in pričakovanj, ne moremo ugotoviti, s kom smo pri svojem delu povezani in od koga smo odvisni.

Za koga in zakaj je pomembno, da sploh smo. Kaj naša organizacija dela koristnega - za kogarkoli?

V praksi odnosov z javnostmi takšnemu pisnemu osmišljanju obstoja neke organizacije pravimo "osebna izkaznica". Ta na kratko predstavlja, kaj organizacija je in kaj počne. Brez izdelave osebne izkaznice se izvajanja odnosov z javnostmi ni mogoče lotiti.

Zapisana osebna izkaznica nam omogoča predstavljati organizacijo njenim članom in drugim ljudem, za katere bi hoteli, da nas poznajo in razumejo. Pogosto pa nam sama, šele ko jo zapišemo, omogoči tudi lasten premislek o tem, kakšni smo in kakšni bi želeli biti.

Drugo vprašanje: S kom smo povezani in od koga smo odvisni?

Sami ne moremo narediti ničesar. Pri svojem delu smo odvisni od drugih. Ali jih zares poznamo?

Odgovor na to drugo vprašanje predstavlja zemljevid naših deležnikov. To so tisti ljudje, od katerih smo mi odvisni, tisti ljudje, ki so odvisni od nas, tisti ljudje, ki na nas proizvajajo pomembne učinke, in tisti ljudje, na katere pomembne učinke proizvajamo mi.

Zemljevid deležnikov naj bo narisan in izpisan. Vsako izmed deležniških skupin je potrebno prepoznati do najbolj osebne ravni.

Naj to ponazorimo s preprostim primerom s področja dela z novinarji. Mnoge organizacije pošiljajo vabila za tiskovne konference na sto in več naslovov brez imenovanega naslovnika in potem se čudijo, če nihče ne pride. Učinek bi bil dosti večji, če bi povabili le let ali šest zainteresiranih novinarjev ali novinark in učinek bi bil dosti večji.

Izris zemljevida deležnikov nam tudi razkrije, kako široko je polje našega delovanja. Če sem pešec mi kaj malo koristi zemljevid do Kitajske, kajti do nje ne morem v enem tednu prepešačiti, pa če si to še tako želim. Vsak zemljevid mora biti izrisan iz smiselne perspektive, ki je primerna glede na razlog obstoja organizacije in njene sposobnosti.

Lokalne organizacije naj imajo lokalne zemljevide, državne organizacije državne zemljevide in mednarodne organizacije mednarodne zemljevide.

Tretje vprašanje: V kakšnih odnosih smo in v kakšnih bi si želeli biti?

Potem ko smo osmislili svoje delovanje in izrisali zemljevid deležnikov, moramo narediti posnetek stanja: kakšni so naši odnosi sedaj in kakšne bi si želeli, da bi bili. Kaj moramo spremeniti?

Če nismo zadovoljni z zakonskim in upravnim okoljem, v katerem delujemo, moramo tega najprej natančno popisati. Nato moramo popisati tudi tisto okolje, v katerem bi radi bili. Nato moramo izluščiti bistvene razlike. Kdo v vladi, parlamentu, državni upravi ali še kje drugje so tisti, od katerih smo odvisni pri spreminjanju sedanjega stanja v želeno? Kakšen je smiselni vrstni red uvajanja sprememb? Kaj bi bilo najlažje narediti najprej?

Tudi če je namen našega dela pomagati zasvojencem odvaditi se uporabe drog, si moramo njih predstaviti kot naše ključne deležnike, nato pa preiskati naše odnose do njih in njih do nas. Ali smo sploh v neposrednih odnosih? Če nismo, kdo med nami posreduje? Preko katerih odnosov so nam dosegljivi? Kdo lahko vpliva na njih? Kako lahko mi pridemo do njih? Poznavanje tovrstnih povezav je predpogoj za začetek vsakršnega dela.

Pri odgovarjanju na to tretje vprašanje iščemo pot po našem zemljevidu deležnikov, po kateri bi se lahko začeli premikati v želeni smeri. Ampak zato moramo najprej ugotoviti, kje smo, kam želimo priti in kdo nam pri tem lahko pomaga oziroma kdo nas ovira.

Osebna izkaznica, zemljevid deležnikov in posnetek stanja tvorijo prvi del naše organizacijske strategije. Povedo nam kdo smo, kje smo in kam bi želeli priti. Do polne strategije nam manjkata še odgovora na dve vprašanji. Kakšne so sploh naše zmožnosti? Kakšne so naše prednosti pred drugimi, ki si morda želijo isto, in kakšne so naše omejitve.

Četrto vprašanje: Koliko smo sposobni sovplivati?

Potem ko smo odkrili in popisali razlike med sedanjimi in želenimi odnosi, se moramo spet obrniti k sebi in se povprašati, ali imamo znanja in spretnosti, da bi sedanje stanje stvari spremenili na bolje. Takšno izpraševanje pogosto pokaže na naše slabosti in pomanjkljivosti. S temi se moramo soočiti in najprej začeti spreminjati sebe.

Nobenega programa uspešnega izvajanja odnosov z javnostmi si ni mogoče predstavljati brez nenehnega izobraževanja. To ne sme biti skoncentrirano le na posameznike, ki so formalno zadolženi za vodenje odnosov z javnostmi, temveč na vse člane organizacije, predvsem pa na vodstvo.

Tukaj se velja vprašati, ali imamo uvajalne priročnike, ki naše nove sodelavce vpeljujejo na to področje dela in ki nam lajšajo izvajanje vsakodnevnih opravil. Upravljanje tudi neprofitnih organizacije poteka na polju stalnega učenja in tudi neprofitna organizacija mora vzpostaviti sisteme lastnega učenja na vseh področjih, ki so kritična za njen uspeh. Če nimamo dovolj sredstev, potem to pač pomeni, da nimamo dovolj znanja in spretnosti, da bi jih pridobili. Če nimamo dovolj ljudi, potem to pomeni, da nimamo dovolj znanja in spretnosti, da bi pridobili te. In več kot določene količine znanja, spretnosti, pa tudi denarja in ljudi v določenem času ne bomo sposobni pridobiti in s tem se moramo soočiti. Sicer bomo pričakovali preveč, dobili premalo, sledilo pa bo razočaranje.

Peto vprašanje: Kaj početi?

Če hočemo biti uspešni v svojih odnosih z javnostmi, potem jih moramo najprej prepoznati in se začeti z njimi zavestno ukvarjati.

Delo na področju odnosov z javnost je potrebno upravljati tako kot katerokoli drugo delo. To, kar nameravamo storiti, moramo razstaviti na projekte. Vsak projekt potrebuje ljudi, sredstva in čas.

Ne le neprofitne organizacije, temveč prav vse organizacije so omejene v količinah ljudi, sredstev in časa. Nobena organizacija ne more narediti vsega, kar bi si želela ali se ji zdi prav. Zato se morajo odločati, kaj je bolj in kaj je manj pomembno, kaj početi in česa ne.

O projektih odnosov z javnostmi lahko govorimo šele tedaj, ko jim znamo določiti namene, zaradi katerih jih sprožamo, cilje, ki naj bi jih dosegli, obenem pa vemo, koliko ljudi, sredstev in časa potrebujejo za svoj uspeh. Pri tem se ne velja slepiti z visokimi besedami, kajti vse, kar šteje, so dejanja, ki jih bomo sposobni izvesti. Bolje je početi manj stvari dobro, kot pa veliko zanič.

Projekte lahko razdelimo po deležnikih in zanje opredelimo namene in cilje. Cilji morajo biti merljivi, zato da lahko ugotavljamo, v kolikšni meri smo jih uresničili. Doseganje nekega namena bo pogosto terjalo predhodno uresničevanje mnogih vmesnih ciljev. Pogosto se bo izkazalo, da so bila naša pričakovanja, da bo uresničitev prvega cilja vodila k lažji uresničitvi drugega, napačna. Tovrstna vzročno-posledična pričakovanja je potrebno zapisovati, zato da jih lahko preverjamo in če se izkažejo za napačna, popravljamo. Osveščenost in zavedanje o nečem sta pogosto nujen, ne pa še zadosten pogoj za spremembo vedenja.

Šesto vprašanje: Kako to početi?

Šele na šestem mestu pridemo do tehničnega oziroma operativnega vprašanja, ki se ukvarja z načinom izvajanja tega, kar moramo narediti. Potem ko smo opredelili projekte in njihove cilje, projekte razstavimo na naloge. Kdo od nas je za kaj dober? Naloge si je potrebno razdeliti in se lotiti njihovega izvajanja.

Nalog, za katere ne vemo, kdo jih bo naredil, ne bo naredil nihče.

Naloge se morajo izkazovati na oprijemljiv način. Komuniciranje s poslanci ali svetniki ni oprijemljiva naloga. Takšna postane šele, ko jo opredelimo kot vsaj en sestanek s predstavnikom vsake poslanske skupine vsaj enkrat na leto, izdaja dveh številk biltena, ki bosta namenjeni in poslani vsem poslancem, objava treh člankov v osrednjih slovenskih dnevnikih, ki bodo obravnavali odnos poslancev do našega problema, pošiljanje vsaj tisoč pisem na naslove in tako naprej in tako naprej. Naloge morajo biti oprijemljive in števne, kajti če ne vemo, kaj in kolikokrat je potrebno narediti, potem se bo pač delalo karkoli in kakorkoli že.

Sedmo vprašanje: Ali se s časom učimo?

Na koncu pa se še velja vprašati, ali smo se pri vsem tem svojem početju sposobni kaj naučiti. Dolgoročno izvajanje odnosov z javnostmi terja, da se učimo iz lastnih uspehov in porazov. Skozi čas moramo biti sposobni narediti iste stvari z manj napora in v krajšem času ali pa z istimi sredstvi, časom in ljudmi narediti več. Predvsem pa se moramo začeti učiti, ali sploh počnemo prave reči, ali se ukvarjamo s pravimi deležniki, ali povzročamo koristne spremembe in podobno. Nekdo mora misliti tudi na to.

Če resno upravljamo z odnosi z javnostmi, potem morajo o tem ostajati tudi sledovi, ki nam omogočajo pregledovati, kaj smo nameravali, kaj smo počeli in kaj smo dosegli. Vsaj enkrat letno si je treba vzeti čas in pogledati, kje smo v preteklem obdobju začeli in kje smo končali. Potrebno je narediti popis vsega, kar smo na področju odnosov z javnostmi naredili in oceniti, kaj se je obneslo in kaj se ni.

Hkrati moramo spremljati, kaj in kako to počnejo drugi. Najprej nam najbolj sorodne organizacije, potem pa tudi, kako s posameznimi opravili, ki so za nas pomembna, barantajo najboljše organizacije, ki jih poznamo, ne glede na to, ali so profitne ali ne. Zavestno moramo iskati boljše od nas, zato da se od njih lahko učimo.

Zaključek

Odnosi z javnostmi v neprofitnih organizacijah so skratka v mnogočem popolnoma enaki odnosom z javnostmi v profitnih organizacijah. Ene in druge so le skupki odnosov med ljudmi, ki sebe kot organizacije in druge kot svoja okolja vsakodnevno ustvarjajo med izvajanjem izbranih projektov.

Delo na področju odnosov z javnostmi se začne s tem, da prepoznamo svojo odvisnost od drugih. S temi pa ne moremo razvijati vzajemno koristnih odnosov, dokler jih ne prepoznamo kot konkretne ljudi, posameznike, skupine in organizacije. Šele ko vemo, od koga smo odvisni, kdo je odvisen od nas, na koga mi proizvajamo pomembne učinke, in kdo proizvaja pomembne učinke na nas, se lahko lotimo spreminjanja naših medsebojnih odnosov.

Uspeh v odnosih z javnostmi se na koncu izkazuje v spremenjenem vedenju ljudi, nas in drugih. To je dolgotrajen proces, ki ne more sloneti le na medijskih objavah ali oglaševanju. Te lahko kratkoročno pomembno dvignejo vidnost nas in naše zadeve, za spreminjanje vedenja pa bodo vedno potrebni medosebni odnosi. Odnosi z javnostmi so torej v mnogočem umetnost grajenja družbenih mrež, ki so pravi prenašalci vplivov med ljudmi.

Literatura

1. 
   Kay, J., Foundations of corporate success: how business strategies add value. 1995, Oxford: Oxford University Press.
   
2. 
   Weick, K.E., The social psychology of organizing. 2. izd. 1979, New York: McGraw-Hill.
   
3. 
   Hosking, D.-M. in I.E. Morley, A social psychology of organizing: people, processes and contexts. 1991, New York: Harvester Wheatsheaf.
   
4. 
   Weick, K.E., Sensemaking in organizations. 1995, Thousand Oaks, CA: Sage.
   
5. 
   Greenhalgh, L., Managers face up to the new era, v Financial Times Mastering Management series, Part Fifteen. 22. januar 2001. Str. 2-4.
   
6. 
   Mintzberg, H., The nature of managerial work. 1973, New York: Longman.
   
7. 
   Heath, R.L., ur. Handbook of public relations. 2001, Sage: Thousand Oaks, CA.
   
8. 
   Ledingham, J.A. in S.D. Bruning, ur. Public relations as relationship management: a relational approach to study and practice of public relations. 2000, Lawrence Erlbaum Associates: Mahwah, NJ & London.
   
9. 
   McElreath, M., Managing systematic and ethical public relations campaigns. 2 izd. 1997, Madison, WI: Brown & Benchmark.
   
10. 
    Grunig, J.E. in T. Hunt, Managing public relations. 1984, Fort Worth, TX: Holt, Rinehart and Winston.
    
11. 
    Grunig, J.E., A situational theory of publics: conceptual history, recent challenges and new research, v Public relations research: an international perspective, D. Moss, T. MacManus, and D. Verčič, ur. 1997, International Thomson Business Press: London. Str. 3-48.
    
12. 
    Jensen, I., Public relations and public sphere in the future, v Public relations, public affairs and corporate communications in the new millennium: the future (proceedings of the 7th international public relations research symposium), D. Verčič, J. White in D. Moss, ur. 2000, Pristop Communications: Ljubljana. Str. 64-71.
    
13. 
    Verčič, D. in J.E. Grunig, The origins of public relations theory in economics ans strategic mamagement, v Perspectives on public relations research, D. Moss, D. Verčič in G. Warnaby, ur. 2000, Routledge: London. Str: 9-58.
    
14. 
    Verčič, D. The European public relations body of knowledge, v Journal of Communication Management (4)4. Str: 341-354.
    
15. 
    White, J., How to understand and manage public relations: a jargon-free guide to public relations management. 1991, London: Business Books Limited.
    
16. 
    van Ruler, B., Future research and practice of public relations, a European approach, v Public relations, public affairs and corporate communications in the new millennium: the future (proceedings of the 7th international public relations research symposium), D. Verčič, J. White in D. Moss, ur. 2000, Pristop Communications: Ljubljana. Str. 157-163.