Mestrado em Sociologia Relações de poder no campo família empresária

Mestrado em Sociologia                         Relações de poder no campo família empresária
 
 
Jorge Rodrigues  
Página 117 
 
Contudo, com o passar do tempo, Saraiva (2015) conclui que:  
… importa começar por clarificar que, do ponto de vista de imputação de responsabilidades face 
ao sucedido, estas devem ser assacadas em primeira linha, e de forma inequívoca, a actos de gestão 
que  foram  sendo  sucessivamente  praticados  pelos  principais  responsáveis  do  GES,  com  especial 
incidência  na  pessoa  de  Ricardo  Salgado,  enquanto  líder  máximo  do  GES,  onde    praticava  um 
estilo de gestão centralizador e personalizado, mas abarcando a generalidade  dos administradores 
e  gestores  de  topo,  seja  por  actos  ou  omissões,  dado  que  integram  órgãos  colegiais  de  decisão 
(Saraiva 2015, 252-253). 
 
A gestão do GES era centralizada, essencialmente, na pessoa de Ricardo Salgado. Este 
era profundo conhecedor, até ao detalhe, de tudo o que de mais relevante se passava no 
GES,  tomando  frequentemente  decisões  de  forma  unilateral,  que  eram  depois 
comunicadas  aos  restantes  ramos  da  família  e  estruturas  de  gestão;  […]  Esta  cultura 
organizacional  nalguns  casos  decorre  de  um  verdadeiro  casamento  conveniente, 
especialmente  no  que  diz  respeito  a  alguns  membros  da  família  Espírito  Santo,  por 
conjugar a sua passividade com um estilo de liderança autocrática exercido por Ricardo 
Salgado,  concentrando  em  si  mesmo  informação  e  decisões  que  nem  sempre  eram 
partilhadas,  ou  só  o  eram  de  forma  parcial  junto  de  outros  administradores  ou 
responsáveis  do  GES.  Este  estilo  de  gestão  encontra  tradução  nos  inúmeros  cargos  de 
presidência  assumidos  por  Ricardo  Salgado,  no  modo  como  eram  conduzidas  as 
reuniões do Conselho Superior do GES, do Conselho de Administração e da Comissão 
Executiva do BES, mas igualmente nas  soluções de orgânica interna adotadas no BES, 
onde  determinadas  funções  eram  diretamente  por  ele  tuteladas,  ou  ainda  do  seu 
envolvimento  direto,  sem  ser  através  das  correspondentes  hierarquias  ou  por  vezes 
sequer do seu conhecimento, em diferentes tipos de assuntos.  
O  GES  teve  muito  tempo  para  resolver  as  suas  dificuldades  estruturais  de 
financiamento, capitalização, modelo de governação, remoção de conflitos de interesses 
e separação entre ramo financeiro e não financeiro.  Sobre a reestruturação da área não 
financeira  do  GES,  já  em  Abr/2006,  Fernando  Martorell,  gestor  do  grupo  e  amigo  da 
família, alertava para a necessidade urgente de reestruturar a Espirito Santo Resources, 
holding antecessora da Rio Forte, recomendando que o Grupo se concentrasse, além da 
área financeira, no turismo, no imobiliário (…). O resto devia ser vendido a curto prazo: 
as fazendas no Brasil, herdades e termas em Portugal, a Espirito Santo Saúde (vendida 
em  2014),  a  tranportadora  aérea  Portugália,  as  Águas  do  Vimeiro,  o  Espirito  Santo 
Plaza  (edifício  em  Miami)  e  vários  outros  negócios  (Esteves  et  Catro  2014,  46).  De 
facto, elas decorrem de problemas estruturais crónicos dentro do GES, que em boa parte 
existiam desde o relançamento do mesmo, na década de 1990 (…) (Saraiva 2015, 262).  

---

Mestrado em Sociologia                         Relações de poder no campo família empresária
 
 
Jorge Rodrigues  
Página 118 
 
Aliás, a concentração de poderes, responsabilidades e funções em determinadas pessoas 
da  família  Espírito  Santo,  com  potenciais  conflitos  de  interesses  e  fragilidades  em 
termos  de  controlo  interno,  era  do  conhecimento  das  entidades  auditoras  externas  e 
supervisoras,  podendo  colocar  em  causa  a  responsabilidade  solidária  que  a  legislação 
associa  às  normas  de  bom  funcionamento  das  instituições  bancárias  e  das  sociedades 
comerciais,  além  de  impedir  uma  adequada  segregação  de  funções.  Em  particular,  no 
que  toca  ao  setor  financeiro,  o  RGISFC  estabelece  um  conjunto  de  obrigações 
relacionadas  com  os  diferentes  órgãos  de  gestão  e  identifica  as  responsabilidades  dos 
auditores  externos,  dos  sistemas  de  controlo  interno  e  dos  órgãos  executivos  das 
instituições a este nível (Saraiva 2015, 263). 
 
6.4.4 Alicerces das relações de poder   
 
Na  sua  constituição,  a  instituição  social  família  empresária  supõe  a  existência  de 
mecanismos  de  cooperação  estáveis,  mediante  a  aceitação  de  normas  implícitas, 
explícitas  ou  ocultas,  de  relações  contínuas,  e  de  uma  estrutura  que  as  administre  no 
tempo. Assim, iremos analisar como os alicerces das relações de poder: o casamento, a 
confiança e o nome de família.    
 
6.4.4.1 Casamento 
 
A  instituição  casamento,  por  vezes,  por  conveniência,  acaba  por  estar  no  meio  destas 
relações de negócio e poder. Assim, na família Espírito Santo:      
[…] José Maria Borges Coutinho, o filho  mais  velho de José Espírito Santo. Casou-se nos anos 
1940  com  uma  irmã  de  Jorge  e  José  Manuel  de  Mello  e,  apesar  de  terem  tido  quatro  filhos,  o 
casamento  foi  desfeito  pouco  depois  e  é  olhado  por  muitos  descendentes  como  uma  relação  de 
conveniência para juntar o poder das famílias Mello e Espírito Santo (Taborda et al. 2014, 50). 
 
Também na família Champalimaud:  
 
Em Maio de 1940 [António Champalimaud] conhece Maria Cristina de Mello, filha de Manuel de 
Mello, neta de Alfredo da Silva. E é em 1941 que se casa. Em 1957, o combate pela siderurgia e o 
início  do  Caso  Sommer são dois dos motivos  da  rotura  do  casamento  com  Cristina  Mello 
(Fernandes  2004).  O  meu  casamento  correu  mal,  pronto.  E,  por  outro  lado,  entre  mim  e  meus 
cunhados  havia  uma  competição  empresarial  agravada  pelas  intrigas  no  seio  da  família  (Castro 
2016, 44).    
 
 
 

---