Microsoft Word KonfliktundKoo
Yüklə 0,72 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Auswirkungen von Sieg und Niederlage
- 7.2.2. Rückzug und Isolation
- 7.2.3. Verhandlung, Kompromiss, Teilen des Streitwertes
- 7.2.4. Beispiel einer Konfliktbearbeitung (Ablaufschritte)
- 4. Die beteiligten Abteilungen entwickeln gemeinsam Alternativen.
___________________________________________________ © Mag. Karl Wimmer • Konflikt & Kooperation •
www.wimmer-partner.at 43 der der Konflikt entstanden ist. Die hierarchische Entscheidung ist so in vielen Fällen von politischen Erwägungen getragen; sie ist keine ExpertInnen- Entscheidung, keine Problemlösung. •
Die unterlegene Gruppe ist frustriert und demotiviert. Ihre Kohäsion nimmt stark ab. Die offiziellen Vorgesetzten verlieren an Autorität, die informellen werden unter Umständen abgesetzt. Zu neuen informellen FührerInnen werden solche gekürt, die schon immer stärker von den offiziellen Normen abwichen. Die Realisierung der Lösung wird torpediert. Nehmen wir an, die oben als Beispiel angeführte Organisationsabteilung hätte sich mit ihrem Konzept eines zentralen Schreibpools in einer Gewinner-Verlierer- Situation durchgesetzt. Die opponierenden Abteilungen und SekretärInnen würden alles daran setzen zu demonstrieren, daß ein solcher Schreibpool nicht funk- tionieren kann. Die siegreiche Abteilung erfreut sich ihres Erfolges und ihres Machtzuwachses. Ihre Neigung, sich um Problemlösungen zu bemühen, nimmt ab. Erfolgskonzepte durchzusetzen ist einfacher, ob sie passen oder nicht. In beiden Parteien festigen sich die jeweils negativen Bilder von der anderen Partei. Neue Konflikte werden vielleicht weniger heftig ausgetragen, weil die Machtunterschiede größer geworden sind. Problemlösungen werden es aber kaum sein. 7.2.2. Rückzug und Isolation Unter Umständen gelingt es Abteilungen, sich von anderen, zu denen konfliktreiche Beziehungen bestehen, abzukoppeln. Die Interdependenzen werden soweit wie möglich programmiert und normiert. Tiefgreifende Probleme werden nicht thematisiert. Wenn es geht, versucht man sich durch den Erwerb eigener Ressourcen von an- deren Abteilungen unabhängig zu machen. Man schafft sich einen kleinen eigenen Computer an, um nicht von der EDV-Abteilung abhängig zu sein und Konflikte mit ihr austragen zu müssen; man schafft sich ein eigenes kleines Labor an, um nicht vom zentralen Labor abhängig zu sein, man stellt eine/n eigene/n MaschinenschlosserIn ein, um nicht von der Instandhaltungsabteilung abhängig zu sein. Diese Strategie führt zu schlecht abgestimmten Teillösungen und zu nicht ausge- nutzten Doppelkapazitäten. Es ist eine kostspielige Strategie. Deshalb wird sie in Zeiten der Mittelknappheit kaum aufrecht erhalten werden können, zumindest in privatwirtschaftlichen Organisationen. 7.2.3. Verhandlung, Kompromiss, Teilen des Streitwertes Diese Strategie wird durch das folgende Beispiel umrissen: Die Zentrale eines großen Konzerns kam auf der Basis einer von ihr durchgeführten Analyse zu dem Schluss, daß das Personal in einem bestimmten Werk um 25 % reduziert werden könnte. Eine von diesem Werk selbst durchgeführte Studie erbrachte das Ergebnis, dass höchstens 10 % einzusparen seinen. Nach längeren Verhandlungen, in denen auch nicht geklärt werden konnte, welches die „wahre Größe“ ist, einigte man sich auf 16 % Personaleinsparungen. ___________________________________________________ © Mag. Karl Wimmer • Konflikt & Kooperation •
www.wimmer-partner.at 44 Diese Konfliktlösungsstrategie geht von der Annahme aus, dass es die beste Lösung für ein Problem nicht gibt, daß man immer Lösungen aushandeln kann, die für beide Seiten akzeptabel sind, dass es mehr bringt, die Wünsche der beteiligten Parteien soweit wie möglich zu befriedigen, als dem Problem auf den Grund zu gehen, um die beste Lösung zu finden. Der Vorteil dieser Strategie ist, dass die beschriebenen negativen Folgen der Gewin- ner-Verlierer-Situation vermieden werden. Mitunter ist ein Kompromiss auch relativ schnell gefunden. Es kann sich jedoch herausstellen, dass der gefundene Kompromiß die wirklichen Probleme ungelöst lässt, dass die eigentlichen Schwierigkeiten nicht behoben werden und dass sich neue einstellen. 7.2.4. Beispiel einer Konfliktbearbeitung (Ablaufschritte) Im folgenden soll skizziert werden, wie eine Problemlösung aussehen kann. Um diese Skizze konkret zu gestalten, wollen wir wieder das Beispiel der Organisationsab- teilung bemühen, die mit der bestehenden Schreibdienstorganisation unzufrieden ist. 1. Die Abteilungen einigen sich auf die Definition des Problems und legen die Ziele für die Problemlösung fest. In unserem Beispiel könnten sich die Fachabteilungen und die Organisations- abteilung zusammensetzen, um gemeinsam einen Konsens über Mängel in der bestehenden Schreibdienstordnung herzustellen. Man könnte sich darauf einigen, daß eine Schreibdienstorganisation zu schaffen ist, die die Qualität und Quantität des gefertigten Schriftgutes erhöht und die spezifischen Anforderungen der Fach- abteilungen besser als der bisherige Schreibdienst berücksichtigt. Wichtig ist, dass sich die beteiligten Abteilungen in diesem frühen Stadium der Konfliktlösung nicht auf bestimmte Lösungskonzepte festlegen.
In unserem Beispiel müssen sich die Organisations- und Fachabteilungen über Interviewleitfäden, über Auswertungen des Schriftgutes und über andere Metho- den der Ist-Analyse einigen. 3. Die beteiligten Abteilungen evaluieren gemeinsam die Ergebnisse der Ist-Analyse. Sie versuchen, Konsens darüber herzustellen, welche Mängel vorliegen und wel- che Ursachen für diese Mängel verantwortlich zu machen sind.
Yüklə 0,72 Mb. Dostları ilə paylaş:
|