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- 5. Die Abteilungen bewerten gemeinsam die entwickelten Alternativen im Hinblick auf die vereinbarten Ziele und einigen sich auf ein zu realisieren
- 7.2.4.1. Organisationale Maßnahmen zur Förderung der Problemlösung als Konfliktlösungsstrategie
- Konfrontationssitzung
- Projektgruppen
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www.wimmer-partner.at 45 Ziel ist es, möglichst viele Alternativen zu entwickeln. Um wieder auf unser Beispiel zurückzukommen: Zwischen einem Schreibpool und Abteilungssekre- tärInnen gibt es viele Zwischenformen von Schreibdiensten: kleine dezentrale Schreibgruppen, duale Schreibdienste, die sowohl dezentrale SekretärInnen als auch einen kleinen zentralen Schreibpool umfassen usw. Alle diese Alternativen wären als Grobkonzepte zu konkretisieren.
Die Vorteile dieser Konfliktlösungsstrategie liegen auf der Hand: Jede Abteilung trägt ihr spezifisches Wissen zur Lösung bei. Ein breiter Lösungsraum wird aus- gelotet. Die gefundene Lösung wird als gemeinsames Produkt betrachtet, mit dem sich beide Abteilungen identifizieren. Beide Abteilungen bleiben motiviert: die geschilderten negativen Effekte von Machtkämpfen stellen sich nicht ein. Warum, so fragt man sich nun, trifft man in Organisationen so selten auf Pro- blemlösungen zwischen Abteilungen und so oft auf Gewinner-Verlierer-Situationen, wenn die erste Strategie so viel besser ist? Es liegt vor allem daran, daß Pro- blemlösungen hohe Anforderungen an die Organisation und an die Beteiligten stellen, die nicht so einfach zu erfüllen sind: • Die Beteiligten müssen sich vorurteilsfrei begegnen. Streben nach Machtgewinn darf nicht ihr Handeln bestimmen und sie müssen sogar auf den Gebrauch vorhandener Macht verzichten. Diese Anforderung ist fast übermenschlich - zumindest „überorganisations-menschlich“. • Sie müssen viel Zeit aufbringen können. Wer kann sich aber in dem erforder- lichen Maße in Organisationen von Routineaufgaben freimachen? • Sie müssen fachliche Kommunikationsbarrieren überwinden. Um unser Beispiel noch einmal zu strapazieren: Die Mitglieder der Fachabteilung müssen in die Ter- minologie und in die Methoden der Organisation eindringen; die Organisato- rInnen müssen die fachlichen Probleme der Fachabteilung verstehen. Große Know-How-Defizite sind auf beiden Seiten zu überwinden. • Sie müssen zu hierarchiefreier, kreativer Teamarbeit fähig sein. Nach einer lan- gen Zeit der Sozialisation zu Einzelkämpfern in Kindergarten, Schule, Universität und Beruf fällt das den meisten Menschen sehr schwer. Da diese Voraussetzungen in Organisationen sehr schwer zu erfüllen sind, ist die Problemlösungsstrategie sehr selten zu beobachten. Eine „reine“ Problemlösungs- strategie gibt es ohnehin nicht. Jeder Konflikt enthält Elemente des Machtkampfes, der Isolation und Rückzuges. Es kommt aber darauf an, bei wichtigen Problemen möglichst viele Elemente der Problemlösung zu realisieren. Wie aber kann dies bewerkstelligt werden?
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Organisationale Maßnahmen zur Förderung der Problemlösung als Konfliktlösungsstrategie Um Vorurteile von Abteilungen gegen andere Abteilungen abzubauen, kann die Or- ganisation Techniken der Organisationsentwicklung einsetzen. Vor allem wird zu die- sem Zweck die Technik der Konfrontationssitzung angewandt. Sie läuft in folgen- den Schritten ab: 1. Ein/e neutrale/r BeraterIn (Drittpartei) gewinnt die Zustimmung der beiden betroffenen Gruppen zu einer gemeinsamen Problembearbeitung. 2. Ein gemeinsames Treffen außerhalb der Alltagsroutine wird vereinbart. 3. Der/der BeraterIn und der/die ManagerIn der jeweiligen Gruppe beschreiben Ziel und Zweck der Veranstaltung. Sie weisen darauf hin, dass es vor allem um die Verbesserung der Intergruppen-Beziehungen geht. Danach soll jede Gruppe folgende oder ähnliche Fragen beantworten: • Welche Eigenschaften charakterisieren am besten unsere Gruppe? • Welche Eigenschaften charakterisieren am besten die andere Gruppe? • Wie glauben wir, beschreibt uns die andere Gruppe? 4. Die beiden Gruppen diskutieren und beantworten die Fragen in getrennten Räumen. Der/die BeraterIn ermuntert sie zu möglichst offener, freizügiger Dis- kussion.
5. In der anschließenden gemeinsamen Sitzung trägt jeweils ein/e Gruppen- sprecherIn die Antworten vor. Es sind lediglich Informationsfragen erlaubt, kei- ne Wertungen oder Rechtfertigungen. 6. Danach trennen sich die beiden Gruppen wieder. 7. Die aufgetretenen Beurteilungsunterschiede und Wahrnehmungsverzerrungen werden konstruktiv bearbeitet, d.h. sie werden nicht als falsch oder richtig bewertet, sondern als Fakten hingenommen, und es wird nach den Ursachen für deren Entwicklung und nach Lösungen für die Probleme gesucht. 8. In der anschließenden gemeinsamen Sitzung werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten erörtert und die jeweiligen Lösungsstrategien diskutiert. Eine Liste der ungelösten Probleme wird erstellt. 9. Die beiden Gruppen beschließen nun über konkrete Aktionen und Vorgehens- weisen zur Verbesserung der Intergruppen-Beziehungen. 10. Ein Termin für eine gemeinsame Evaluationssitzung wird vereinbart, auf der die bisherigen Bemühungen beurteilt und neue Maßnahmen eingeleitet wer- den.
Um das Problem zu überwinden, dass die Problemlösung von Routineproblemen verdrängt wird, kann die Organisation Projektgruppen einrichten, die außerhalb der bestehenden Hierarchie arbeiten. Diese Gruppen sind mit Vertretern der be- Yüklə 0,72 Mb. Dostları ilə paylaş:
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