26
• Şirkət daxilində elə işçi münasibətlər yaratmaq ki, bütün imkanlar strategiyanın
müvəffəq tətbiqinə yönəlmiş olsun;
• Şirkət daxilində əlaqələndirmə və işə birgə münasibət elə formalaşdırılmalıdır ki,
hər bir fərd günbəgün şirkətin strategiyasının təkmilləşməsinə və reallaşmasına
köməklik etmiş olsun;
•
ş üsulunda daimi təkmilləşmə və təcrübələrin tətbiqinə xüsusi diqqət
göstərilməlidir;
• Strategiyanın həyata keçirilməsində iştirak edənlər arasında daxildə liderlik
hissləri aşılanaraq hər zaman strategiyanın reallaşdırılması sürətlənməli və tətbiqin
səviyyəsi yüksəldilməlidir.
Bu prosesdə inzibati məsələ ondan ibarətdir ki, faktın həyata keçirilmə səviyyəsi
ilə strategiyanın nəzərdə tutduğu proqram tutuşdurulsun və kənarlaşmalar
müəyyənləşdirilib aradan götürülsün.
Beləliklə, strategiyanın tətbiqi praktiki inzibati işdən, təşkil etmədən, maliyyə
planlaşdırılmasından, siyasi xətt yürütməkdən, həvəsləndirmə üsulunu tətbiq
etməkdən, idarəetmənin mədəni üsullarından istifadə etməkdən ibarət olmaqla,
bunların düşünülmüş kombinasiyalarının birgə əlaqələndirilməsidir.
Strateji planlaşdırmada müəssisə mütəxəssislərinin rolu:- ri şirkətlərdə
strateji planlaşdırma ilə rəhbər orqanların aparıcı işçilərinin məşğul olması
aydındır.Lakin bu işdə onların əsas dayaq yerləri müvafiq sahə üzrə yüksək
səviyyədə ixtisaslaşmış mütəxəssislərdir.Strateji planlaşdırmanın işlənilməsində
mütəxəssislər tələb olunan məlumatları toplayır, sistemləşdirir və onları strategiyanı
müəyyənləşdirən rəhbərliyə təqdim edirlər.
Hər il strategiyanı təkmilləşdirən təşkilatlarda isə strategiyanın gedişi, həyata
keçirilməsi, müxtəlif bölmələr üzrə onun icra vəziyyəti öyrənilərək məlumatlar
şəklində strategiyanı formalaşdıran şəxslərə verilir. Strateji planlama üzrə
mütəxəssislər rəhbərliyə hər zaman strateji planların həyata keçirilməsində köməklik
göstərə bilirlər. Bu kömək, hər şeydən əvvəl bütün səviyyələrdə rəhbər olan şəxslərə
27
öz sahələri üzrə görəcəkləri işi anlatmaq, strateji planın ayrı-ayrı sahələr üzrə
bütünlükdə şirkət üzrə həyata keçirilməsi haqda məlumatlar verməkdən
ibarətdir.Lakin mütəxəssislərə strateji qərarlar qəbul etməyə, strateji planlar tərtib
etməyə və yaxud ciddi təkliflər verməyə icazə verilmir.Çünki, bunlar bütün şirkətin
fəaliyyəti ilə bağlı ümumi strateji hədəfdən xəbərsizdirlər və belə cəhd göstərsələr
ciddi səhvlərə yol verə bilərlər.Bundan əlavə, əgər strateji planı mütəxəssislər
tutarlarsa və onun icrasına nəzarəti rəhbərlik həyata keçirərsə bu pis nəticələrə gətirib
çıxara bilər və bu halda günahkarı tapmaq asan deyildir.
Başqa bir tərəfdən, əgər strateji plan rəhbərlik tərəfindən tutulmamışsa onda heç
bunun həyata keçirilməsinə də layiqincə rəhbərlik edə bilməyəcək və öz şəxsi fikir və
məqsədləri hər zaman onu fəaliyyətdən kənara çəkəcəkdir.Beləliklə də, nəzərdə
tutulanlar həyata keçirilməyəcəkdir.
Deməli, strateji plan yalnız onu icra edəcək rəhbərlər tərəfindən tutulmalıdır ki,
o da özündən yuxarı rəhbərlik qarşısında icraya məsuliyyət daşıyaraq onu yerinə
yetirməyə çalışsın.Bir rəhbərin icraya nəzarət etmədiyi digər sahə, bölmə, qurum
üçün də strateji plan işləməsi yolverilməzdir, çünki, planı təqdim edən icraçı
olmadığına, icraçı isə plana görə cavabdeh olmadığına görə nəticə uğursuz olur.
Strategiyanın formalaş masına yanaş malar:- Strategiyanın formalaşmasına ən
müxtəlif yanaşmalar mövcuddur.Bu yanaşmaların müxtəlifliyi ilk növbədə şirkətin
böyüklüyündən asılıdır.Əgər təkcə bir sahibkarın idarəsində olan şirkətdən söhbət
gedirsə, bu cür şirkətlərdə geniş müzakirə olunacaq strategiyaya ehtiyac qalmır və bu
halda strategiya elə sahibkarın öz zehnində formalaşdırdığı strategiyadan ibarət olur.
Nəhəng şirkətlərdə isə əksinə, daha ciddi düşünülüb hazırlanmış, bütün
mərhələləri əhatə edən və həmin mərhələlərə rəhbərlik edən şəxslərin iştirak etdiyi
yığıncaqlarda müzakirə edilib bəyənilən strategiyalara ehtiyac duyulur.Daha iri və
diversifikasiya olunmuş şirkətlərdə isə hər illərə bölünməklə yazılı şəkildə tərtib
olunmuş və daha dəqiq tədqiqatlara söykənən, bütün mərhələlərdə müzakirə edilib
bəyənilən strategiyalara ehtiyac duyulur.
28
Bundan başqa, rəhbərin strategiyanın formalaşmasına yanaşma üsulundan asılı
olaraq strategiyanın formalaşma yolları da müxtəlif olur.Belə ki, rəhbərin şəxsi
iştirakı və əsas rol oynaması və ya kiməsə inanaraq strategiyanın işlənilməsində ona
inamı, əməkdaşlıq etməklə strategiyaya münasibət formalaşdırılması və yaxud
dayandırılma üsulları ilə bu işə münasibət bəslənməsindən asılı olaraq seçilmiş
strategiyaya münasibət bildirilir.
ndi bunları ayrı-ayrılıqda təhlil edək. Əgər sahibkar və ya rəhbər əsas strategiya
eksperti rolunda çıxış etməsi ilə məsələyə münasibət bildirirsə, onda o, strategiyanın
özünə, onun ayrı-ayrı bölümlərinə və alternativ mövcud olan variantlara çox ciddi
müdaxilə edir.
Lakin bu o demək deyil ki, rəhbər bütün strategiyanı da təkbaşına icra edir.O,
əsas bu işin yaradıcı arxitektoru kimi bütün işlərin icrasına nəzarət edərək məhz
seçdiyi strategiyanın icraçılarla birgə həyata keçirilməsini təşkil edir.
kinci halda rəhbər öz səlahiyyət hüquqlarını başqaları ilə bölüşdürür.Bu şəxslər
xüsusi olaraq yaradılmış qrup və ya inanılmış şəxslərin daxil olduğu strateji planlama
şöbəsi də ola bilər.Bu inanılmış qrup strategiyanı işləyib rəhbərlə məsləhətləşərək
onu təkmilləşdirir, təbii ki, rəhbərin dəyərli fikirləri də bu halda nəzərə alınır və
sonda rəhbər tərəfindən “bəyənilmişdir” imzası ilə təsdiqlənir.
Belə halda rəhbərin bir qədər sərbəstliyi yüksəlir, o, özündə tələb olunan
hallarda bəzi dəyişiklik etmək səlahiyyətini saxlayır.Bundan başqa, rəhbər aşağı
mərhələ rəhbərlərinin məsələyə münasibətlərini bilərək onlardan gələn müxtəlif
təkliflərdən daha səmərəlilərinə üstünlük verir.
Bu variantın zəif cəhəti ondan ibarətdir ki, rəhbər bir növ əsas rəhbərlik
funksiyasından yayınır, onun özünün daha ciddi şəkildə iştirak etmədiyi bir strateji
planla üzləşir, onun şəxsi məsuliyyəti azalır.Digər tərəfdən də, bu halda əsas
strategiya daha dərin uzaqgörən siyasət həyata keçirmək əvəzinə əksər vaxt gündəlik
və ya yaxın müddətə hesablanan strategiya olur.
Dostları ilə paylaş: |