l
əndirməyə imkan vermişdir. Layihəni tam yerinə yetirməyə imkan verən və nəticədə icra
gözt
əriciləri əsasında onun güclü və zəif nöqtələrini ölçən,bütün zəruri şərtlər yerində idi.
İlkin olaraq,polis xidmətində elmi işçilərlə əsas təmas saxlaya biləcək şəxslər müəy-
y
ən edilir. Seçilən fərdlərin etik təlimin dəyəri haqqında yaxşı anlama sahib olmaları la-
zımdır.Təşkilat daxilində
T
ətbiqi etika üzrə magistr dərəcəsi,yəni etikanın praktiki tətbiqinə fokuslanan univ-
ersitet d
ərəcəsi almaq istəyən dörd lider seçilir. Formada olmayan kadrlar tərəfindən alı-
nan bu t
əhsilə parallel olaraq,bir nəfər kapitan,bir leytenant və bir nəfər psixoloq,bir nəfər
t
ədqiqatçı təşkilatın fəaliyyətləri haqqında daha dərin təsəvvür əldə etmək və təsisat daxi-
lind
ə risk zonalarını aydınlaşdırmaq məqsədilə təşkilatın etika üzrə auditini aparır.
Etik auditin
əldə etdiyi nəticələr əsasında, təşkilatlar həm təlimə və həm də etika in-
frastrukturu qurulma
sına fokuslanaraq,təşkilatın vasitələri ilə(insan və maliyyə resursları
v
ə s.) koordinasiya edərək, etika planları hazırlamaq iqtidarında olurlar. Lozanna polis
xidm
əti halında,bu audit, etika “katalizatorlarının” -yəni etik infrastrukturun yerinə yeti-
rildiyi zaman keçid rolu m
əsuliyyəti daşıyan və təşkilatın digər üzvləri üçün rəhbər rolu
oynayan f
ərdlərin, təlimi üçün ehtiyacın olduğuna imkan yaratdı. Polis işçiləri üçün təlim
növü mü
əyyən edildi və hazırlandı. Bu özəl halda,müxtəlif iqtisadi və təsisati səbəblərə
gör
ə,Lozanna polis xidməti bu təlimi Louvain-la-Neuve Universiteti və Şerbruk Univ-
ersiteti v
ə basqa bir özəl universitet tərəfindən yaradılmış konsorsiuma həvalə etdi.Bu cür
ya
naşma ideal formadan uzaq idi və təlimin həm gecikməsinə və həm də ayrı-ayrı hissə-
l
ərə bölünməsinə təsir etdi.
Bu t
əlim mərhələsində(təqribən beş yüz işçisi olan polis xidməti üçün otuz katalizato-
run t
əlimi üç il çəkdi) magistr alan dörd nəfərdən biri etika mütəxəssisi təyin edildi. Bu
şəxs sonra kiçik qrupla birlikdə dəyərlər xartiyası və həmçinin polis xidməti rəhbərliyi tə-
r
əfindən təyin edilmiş etika mütəxəssisi ilə birgə etika kodeksi hazırladı, Bu təlimi həyata
keçirm
ək və etika infrastrukturunu qurmaq üçün beş illik iş tələb olundu..
T
əlim və kodeksin hazırlanması başa çatan kimi,növbəti addım bu işi qəbul etmək və
onu polis xidm
əti üçün reallığa çevirmək idi. Bu Lozanna polisini təşkilatın işi ilə bağlı
geniş götür-qoy başlatmağa gətirdi və sonda yeni təşkilati xartiyanın hazırlanması ilə nəti-
c
ələndi. Digər elementlərlə birgə bu mərhələ işin təşkili və polis aparatı daxilində bir sıra
ierarxik s
əviyyələr haqqında yenidən düşünməni tələb etdi. Məqsəd bütün işçilər arasın-
da daha
geniş əməkdaşlığı təmin etmək idi və nəticədə ierarxik səviyyələrin sayını əvvəl-
ki
on beşdən aşağı endirib beşdən aşağı salmaq idi. Başqa sözlərlə,peşəkar muxtariyyata
v
ə qərar vermə üçün önəmli olan yeni polis peşəkarlığına tam məna vermək üçün ierarxi-
ya
nın “ütülənməsi” lazım idi.
162
Bunun mümkün olma
sı üçün polis rəhbərliyinin dəstəklənməsi lazım idi. Bu dəstəyin
m
əqsədi yeni tipli idaretməyə–komanda və nəzarət yanaşmasından kollegial yanaşmaya
keçidi yüngüll
əşdirmək idi. Bu keçid, gündəlik əməliyyatları və strateji idarəetməni işçi-
l
ərlə paylaşmaq üçün rəhbərliyin ilkin olaraq bir qisim səlahiyyətlərdən əl çəkməsi ilə nə-
tic
ələndi. Bu məhdud kollegial idarəetmə yanaşması,Lozanna layihəsi halında onlarla iş-
çini
əhatə edirdi. Bu hal idarəetmənin bütün üzvləri ilə(həm polis,həm də ictimaiyyət) po-
lis xidm
ətinin əsas orientasiyaları ilə bağlı məsələlərdə hakmiyyəti bölüşmək üçün ikinci
d
əfə qismən səlahiyyətlərin bölünməsi ilə davam etdi. Bu genişlənmiş kollegial yanaşma
Lozanna polisi nümun
əsində otuza yaxın işçini əhatə edirdi.
Bu layih
ənin təkcə ilk iki mərhələsi(təlim və infrastruktur və kollegial idarəetmə ya-
naşmasının həyata keçirilməsi)yeddi ilə başa çatdırıldı və beş yüz nəfərlik işçisi olan təş-
kilat üçün yüz minl
ərlə İsveçrə Frankına başa gəldi. Etika təliminin həyata keçirilməsi
prosesi v
ə etika infrastruktu prosesi bir gecə ərzində başa tutan iş deyil. Əksinə,bu addım-
lar
ın hər ikisi vaxt aparan işdir, polisin işinin yenidən düşünülməsini tələb etdiyindən
geniş gərginlik mənbəyinə çevrilir. Bundan əlavə, bu pillələr üçüncü və dördüncü pillələr
üçün açıqca mərhələlər müəyyən edir. Üçüncü pillə davam edən etika təliminin yerinə
yetirilm
əsindən ibarət olub daimi yeni-yeni etika təlimləri təklif edilməli olan polis xid-
m
ətinin yeni və mövcud işçilərini hədəf alır. Dördüncü pillə yeni idarəetmə yanaşmasının
polis xidm
ətinin bütün səviyyələrinə “səpələnməsinin” təmin edilməsini əhatə edir. Xid-
m
ətin bütün işçilərinin bu yeni yanaşmadan və onun etik düşüncəyə və qərar verməyə tə-
sirind
ən faydalanması üçün,rəhbərlik tərəfindən bütün departament rəhbərlərinə etika üz-
r
ə dəstəyin təmin edilməsi tələb olunur.
Qalan son ad
dımda ölçü vahidi və ya bir növ etik göstərici yaradılması durur və ondan
polis xidm
ətinin qiymətləndirməsini aparmaq üçün istifadə oluna bilər.Bu cür göstərici-
nin m
əqsədi, polisin xoş işlərini dəyərləndirmək məqsədi daşımamalıdır,əksinə şikayətlər
s
əviyyəsində etik yanaşmaların təsiri,xidmət göstərilən əhalinin məmnunluğu və polis
xidm
ətindəki daxili iş mühiti(böhranların artımı yoxsa azalması,polis davranişı ilə bağlı
şikayətlərin sayı, və s.) qiymətləndirilməlidir. Bu cür praktikaların polis xidmətlərində
h
əm keyfiyyət və həm də kəmiyyət səviyyəsində dəyərini ölçməyə imkan verən qymət-
l
əndirmə alətləri indiki dönəmdə hazırlanır.
Böl
mə 6: Əldə edilən nəticələr və uğur amilləri
Aşağıda göstərilən nəticələr 4-cü Fəsilin mövzusu olan konsepsiyanın yerinə yetirildi-
yi realliqda
kı təcrübələrə əsaslanır.
T
əlim baxımından birinci nəticə o anlayışı özündə ehtiva edir ki, birinci
ad
dım polis işçilərinin təsisat daxilində dəyişikliklərin daşıyıcısı olması üçün on-
lara t
əlim keçmək lazımdır. Bu yanaşma Kvebekdə istifadə olunmuşdur və orada
163
Dostları ilə paylaş: |