Səsvermə üsulu
Burada gərək qiymətləndiricilərin sayı 3-dən az olmasın.
İdeyalar lövhəyə vurulur. İştirakçılara ideyaların sayının yarısı
qədər rəngli yapışqan-kağız verilir (səsvermə qutular və şarlar
vasitəsilə də keçirilə bilər). Bir iştirakçı hər layihəyə 2 səsdən çox
verə bilməz. Ən çox səs toplamış ideyalar TOP-ideya, ortalar –
OK-ideya, qalanları OUT-ideya qruplarına bölünür. TOP-
ideyalar növbəti mərhələlərdə təhlil edilir, OK-ideyalara tələb
olunduqda gələcəkdə baxılır, OUT-ideyalar kənara atılır.
6 şlyapa üsulu
Seçilmiş ideyaların qiymətləndirilməsi üsuludur. 6 nəfər
iştitak etməlidir. Öz real fikirlərinizi gizlətməli və sizin üçün
müəyyən edilən rolu oynamalısız. Münasib bilsəniz rollarınızı
dəyişə də bilərsiz. Çıxışların ardıcıllığı müxtəlif ola bilər,
məsələn, aşağıdakı kimi:
Göy şlyapa – moderatordur. İdeyanı açıqlayır.
Ağ şlyapa – neytrallıq və obyektivliyi təcəssüm etdirir.
Fikrini bildirmədən bütün məlumatı və faktları toplayır və
təqdim edir.
Sarı şlyapa – ideyanın bütün pozitiv, müsbət tərəflərini
bildirir.
Qara şlyapa – ideyanın bütün neqativ, zəif tərəflərini
bildirir.
Qırmızı şlyapa – ideya ilə bağlı emosiya və duyğularını
bildirir.
Yaşıl şlyapa – kreativliyi təcəssüm etdirir. Yeni kreativ
əlavələr edir.
Göy şlyapa – fikirləri yekunlaşdırır və nəticə çıxarır.
104
4-cü fəsil. Biznesə başlayırıq.
Əgər birbaşa bu fəsildən başlayırsızsa, nəticənin daha
yüksək olması üçün, xahiş edirəm, geriyə qayıdaraq, Ön söz və
bütün digər fəsillərlə tanış olduqdan, tapşırıqları yerinə
yetirdikdən sonra bura qayıdasız.
Əvvəlki mərhələlərdə üzərində işləyəcək biznes-
ideyalarımızı müəyyən etdik və ardıcıllıqla düzdük. Bu fəsildə
onları ən yaxşısından başlayaraq araşdıracaq, uyğun olanı
sınaqdan keçirəcək və bunun nəticəsində özünü doğruldanı
tətbiq edəcəyik.
“Startapperin masaüstü kitabı”nın müəllifləri Stiv Blank
və Bob Dorfun fikrincə kiçik biznes iri biznesin kiçildilmiş
forması deyil. Burada tamamilə fərqli yanaşma tələb olunur.
Bazarda yeni biznesin inkişaf etdirilməsi mövcud biznesin
inkişafından ciddi surətdə fərqlənir.
1997-ci ildə ABŞ-da qida məhsullarının internet satışı ilə
məşğul olan Webvan startapı qurulmağa başladı. 800 milyon
vəsait cəlb olundu və cəmi 2 il sonra müflis oldu. Niyə? Çünki
bazarda mövcud olan iri bizneslərin ssenarisilə hərəkət edildi.
105
Aşağıdakı yanlış ehtimal və addımlar edilmişdir:
1. “Müştərinin bunu istədiyini bilirəm”. Hərçənd ki, ilkin
dövrdə yeni sahə yalnız inama əsaslanan təşəbbüsdü.
2. “Müştəri məhsulun xüsusiyyətlərini bəyənəcək”.
Hərçənd yoxlamamış bunu demək olmazdı.
3. Əvvəlcədən müəyyən edilmiş planın dəyişmədən icrası.
Nəticə olmamış insanların kütləvi şəkildə işə qəbulu, satış
nöqtələrinin açılması. Məhsulun ilk versiyası işə başlayanda
şirkətdə artıq 400 işçi vardı, müştəri yığmadan 40 milyon dollara
ilk paylaşma mərkəzi quruldu. Niyə? Çünki planda əvvəlcədən
belə yazılmışdı.
4. Hipotezanın yoxlanması əvəzinə üstünlük sadəcə icraya
verilmişdi. Testlər aparılmır, yoxlama nöqtələrində nəticələr
təhlil edilmir, tələb olunan dəyişikliklər həyata keçirilmirdi
(gündəlik 8000 alış əvəzinə cəmi 2000 alış olurdu, buna
baxmayaraq 3 il ərzində 26 paylaşma mərkəzinin tikilməsi üçün
1 milyardlıq öhdəlik götürüldü!).
5. Rəhbərlər sahibkar ruhlu insanlar yox, sadəcə idarəçilər
idi.
Bir vaxtda eyni sahədə ABŞ-da Peapod və Britaniyada
Tesco şirkətləri işə başladı və düzgün hərəkət edərək uğur
qazandı.
Yeni sahədə biznesə başlandıqda və ya köhnə biznesdə
müştərilər üçün yenilik tətbiq edildikdə aşağıdakı mərhələləri
keçmək lazımdır.
1. İstehlakçının müəyyən edilməsi;
2. Biznes-modelin sınaqdan keçirilməsi;
3. Müştəri bazasının genişləndirilməsi;
4. Şirkətin qurulması.
106
İstehlakçıların müəyyən edilməsi
Bu mərhələdə təsisçilər təsəvvürlərini ilkin biznes-modelə
çevirirlər. Sonra isə bu hipotezaların müştərilər tərəfindən necə
qəbul edilməsi testlər vasitəsilə yoxlanılır.
Bəzi müəlliflər nəzərdə tutulan biznesi içindən öyrənmək
üçün analoji şirkətə işə düzəlməyi məsləhət görürlər ki, nəinki
pulsuz öyrənəsiz, hələ üstəlik maaş, komissiya da alasız. Amma
nəzərə almalıyıq ki, bəzən buna imkanımız olmur. Bir məqamı
da gərək unutmayasız. Rusiyada statistikaya görə yeni
şirkətlərin demək olar ki, yarısı mövcud şirkətlərdən törəyir.
Bunu deyirəm ki, işçi götürəndə, biznesinizi inkişaf etdirəndə
bu riski də nəzərə alasız – gəlirli olsa sizdən çıxıb eynisini yarada
bilər. Azərbaycanda da bu çox geniş yayılıb.
Biznes-model
İlk növbədə biznes-modelinizi yaradın. Biznes-model
fəaliyyətinizin bütün sahələrini əhatə etməli və aşağıdakı
struktura uyğun tərtib edilməlidir:
1. Bazarın həcmi;
2. Məhsul və onun dəyəri: məhsulun təsviri, onun
üstünlükləri, mövqeləşdirilməsi;
3. İstehlakçı seqmentləri;
4. Satış kanalları;
5. Tələb necə yaradılacaq;
6. Rəqabət: bazarın tipi haqqında hipoteza, rəqiblər və
sizin rəqabət üstünlükləriniz;
7. Əsas resurslar;
8. Əsas partnyorlar;
9. Gəlirlilik.
107
Aşağıdakı yanlış ehtimal və addımlar edilmişdir:
1. “Müştərinin bunu istədiyini bilirəm”. Hərçənd ki, ilkin
dövrdə yeni sahə yalnız inama əsaslanan təşəbbüsdü.
2. “Müştəri məhsulun xüsusiyyətlərini bəyənəcək”.
Hərçənd yoxlamamış bunu demək olmazdı.
3. Əvvəlcədən müəyyən edilmiş planın dəyişmədən icrası.
Nəticə olmamış insanların kütləvi şəkildə işə qəbulu, satış
nöqtələrinin açılması. Məhsulun ilk versiyası işə başlayanda
şirkətdə artıq 400 işçi vardı, müştəri yığmadan 40 milyon dollara
ilk paylaşma mərkəzi quruldu. Niyə? Çünki planda əvvəlcədən
belə yazılmışdı.
4. Hipotezanın yoxlanması əvəzinə üstünlük sadəcə icraya
verilmişdi. Testlər aparılmır, yoxlama nöqtələrində nəticələr
təhlil edilmir, tələb olunan dəyişikliklər həyata keçirilmirdi
(gündəlik 8000 alış əvəzinə cəmi 2000 alış olurdu, buna
baxmayaraq 3 il ərzində 26 paylaşma mərkəzinin tikilməsi üçün
1 milyardlıq öhdəlik götürüldü!).
5. Rəhbərlər sahibkar ruhlu insanlar yox, sadəcə idarəçilər
idi.
Bir vaxtda eyni sahədə ABŞ-da Peapod və Britaniyada
Tesco şirkətləri işə başladı və düzgün hərəkət edərək uğur
qazandı.
Yeni sahədə biznesə başlandıqda və ya köhnə biznesdə
müştərilər üçün yenilik tətbiq edildikdə aşağıdakı mərhələləri
keçmək lazımdır.
1. İstehlakçının müəyyən edilməsi;
2. Biznes-modelin sınaqdan keçirilməsi;
3. Müştəri bazasının genişləndirilməsi;
4. Şirkətin qurulması.
106
İstehlakçıların müəyyən edilməsi
Bu mərhələdə təsisçilər təsəvvürlərini ilkin biznes-modelə
çevirirlər. Sonra isə bu hipotezaların müştərilər tərəfindən necə
qəbul edilməsi testlər vasitəsilə yoxlanılır.
Bəzi müəlliflər nəzərdə tutulan biznesi içindən öyrənmək
üçün analoji şirkətə işə düzəlməyi məsləhət görürlər ki, nəinki
pulsuz öyrənəsiz, hələ üstəlik maaş, komissiya da alasız. Amma
nəzərə almalıyıq ki, bəzən buna imkanımız olmur. Bir məqamı
da gərək unutmayasız. Rusiyada statistikaya görə yeni
şirkətlərin demək olar ki, yarısı mövcud şirkətlərdən törəyir.
Bunu deyirəm ki, işçi götürəndə, biznesinizi inkişaf etdirəndə
bu riski də nəzərə alasız – gəlirli olsa sizdən çıxıb eynisini yarada
bilər. Azərbaycanda da bu çox geniş yayılıb.
Biznes-model
İlk növbədə biznes-modelinizi yaradın. Biznes-model
fəaliyyətinizin bütün sahələrini əhatə etməli və aşağıdakı
struktura uyğun tərtib edilməlidir:
1. Bazarın həcmi;
2. Məhsul və onun dəyəri: məhsulun təsviri, onun
üstünlükləri, mövqeləşdirilməsi;
3. İstehlakçı seqmentləri;
4. Satış kanalları;
5. Tələb necə yaradılacaq;
6. Rəqabət: bazarın tipi haqqında hipoteza, rəqiblər və
sizin rəqabət üstünlükləriniz;
7. Əsas resurslar;
8. Əsas partnyorlar;
9. Gəlirlilik.
107
Dostları ilə paylaş: |