Vezetői tulajdonságok, vezetői készségek, ÉS A vezetői hatékonyság elemzéSE

2.1. Tulajdonságelméleti irányzat

Az empirikus vezetési stílus hívei szerint a sikeres vezető egyben kiemelkedő vezetési kvalitá­sokkal rendelkezik.

Ralf Stogdill, e stílus képviselője vizsgálta, hogy milyen tulajdonságok, készségek segítenek az eredményes vezetővé váláshoz, és arra következtet, hogy nincs egyértelmű minta arra vonat­kozólag, hogy miként lesz valaki hatékony. Szerinte az intelligencia és az eredményes vezetés között szoros összefüggés van.

Fred Fiedler kognitív erőforrás-elmélete szerint a határozott, akaratukat érvényesíteni tudó vezetőknél következtetni lehet a végteljesítmény mértékére stressz-mentes környezetben. A toborzó, vezető-kiválasztási folyamatokat végző cégeknél gyakran tapasztalt jelenség, hogy intelligens, agilis és kommunikatív vezetési képességekkel rendelkező embereket keresnek vezetői pozíciókba, feltételezve, hogy azok képesek lesznek harmonikus munkahelyi légkört teremteni és jó kontaktust kiépíteni a kollégákkal.

A tulajdonságelméleti megközelítés szerint jó vezetőnek születni kell és a személyes adott­ságok, képességek határozzák meg elsősorban kiből lesz hatékony vezető.

Több csoportba rendezhetjük az ilyen készségeket:

– Szocio-emocionális készségek: alkalmazkodás, objektivitás

– Interperszonális készségek: kommunikáció, önbizalom, szocializációs–készség
– Vállalkozói készség: teljesítmény motiváció
– Intellektuális készség: logikus gondolkodás

Viszont egyre inkább érzékelhető, hogy az egyes tulajdonságok hiánya pótolható, fejleszthető. Tréninggel elősegíthetjük az eredményes vezetéshez szükséges készségeket.

2.2. Magatartástudományi nézet

E nézet követői szerint a vezetői tulajdonságok helyett inkább a viselkedést, magatartást fontos elemezni, ők inkább ezeknek tulajdonítottak nagyobb szerepet az eredményességre vetítve. A vezetőnek olyan struktúrát és olyan munkaköröket kell kialakítani, melyek lehetővé teszik az emberek személyes fejlődését és képességeik kibontakoztatását.

A két legfontosabb kutatója a szakterületnek Abraham Maslow, aki a szükségleti hierarchia elméletét dolgozta ki, illetve Douglas McGregor, aki az X és Y elméletet alkotta meg. Ez utóbbi irányzat a munkásokról alkotott két különböző felfogást ír le; az X elmélet egy pesszimista, az Y elmélet egy optimistább vezetői gondolkodást feltételez. Az X elmélet szerint az átlagember idegenkedik a munkától és irányítani, büntetéssel kell fenyegetni annak érdekében, hogy hatékonyan dolgozzon. A feltevés szerint az emberek nem szeretik a felelősséget.

Az Y elmélet szerint az átlagember többsége nem idegenkedik a munkától és a felelősségtől. Erőfeszítéseket is képes tenni céljai elérése érdekében. Képes magát irányítani és ellenőrizni, képzelőerő birtokában van.

McGregor szerint a gazdasági fejlődés kulcsa az Y elmélet.

2.2.1. Tannenbaum-Schmidt modell

E modell szerint alapvetően megkülönböztetjük a főnökközpontú és a beosztott központú vezetést és ezek között még számos vezetési stílust találunk az általuk készített skálán.

Fontos itt megemlíteni, hogy szerintük szükséges a munkamegosztás a döntési folyamatban.

2.2.2. Vezetői akarat vizsgálat

A vezetési stílus eredményességét vizsgálva (Lewin, Lippet, White) háromféle vezetői stílust különböztettek meg:

1. Demokratikus vezetés

A vezető figyelembe veszi beosztottai akaratát, érvényesülésükben nem korlátozza őket

2. Autokratikus vezetés

A vezető határozza meg az elvégzendő feladatokat, ő dönt, ellenőriz, jutalmaz és büntet. Mások véleményének nem enged teret.

3. Laissez-faire vezetés

A vezető szinte mindent beosztottjaira bíz, szabadkezet ad nekik. Nem korlátozza őket, de szükség esetén beleszól a döntésekbe.

Kurt Lewin a demokratikus vezetési stílust preferálta a másik kettővel szemben. Az autokra­tikus vezetési stílusnál is jobban elítélte a Laissez-faire stílust. Arra a megállapításra jutott, hogy nyugodt körülmények között a demokratikus vezetés a leghatékonyabb, viszont vész­helyzetekben, kritikus időszakokban az autokratikus vezetési stílus a leghatékonyabb, ezért aztán némely vezető minden időszakot kritikusnak tüntet fel, és ennek megfelelően vezet.

2.2.3. Ohio State University modell

Az Ohio State University modell követői szerint a hatékony vezetési stílust a kollégákkal való viszony és a feladatokhoz való hozzáállás határozza meg.

A vezetői eredményességet nagyban meghatározza szerintük az, hogy a beosztottaknak milyen tulajdonságai vannak (képzettségük, munkakörükkel kapcsolatos tudás, elvárások) ma­guknak a vezetőknek milyen jellemzői vannak (együttműködés a kollégákkal, kommuni­kációs képesség), illetve a feladatok mit kívánnak meg mindkét fél részéről (fontosság, sürgősség, stb.)

2.2.4. Vezetői mátrix

A kutatók (Blake, Mouton) 5 fontosabb vezetési stílust határoztak meg, melyeket egy 9-9 mátrixban (rácson) modelleztek.

Szerintük a legfontosabb vezetési stílusok:

– a szervezeti ember (kompromisszumos vezetés); megfelelő munkahelyi körülmények, lég­kör között,

– a tekintélyelvű vezetés,

– a klub stílusú vezetés,

– team menedzsment.

2.3. Kontingencia-elméleti modell

Ennek az elméletnek a követői szerint a vezetés körülményei hatnak a vezetői ered­mé­nyes­ségre. Vizsgálták, hogy különféle helyzetekben, melyik vezetői stílus alkalmazása a legered­mé­nyesebb.

A kontingencia-elmélet felismeri, hogy létezik több alternatíva is a legjobb vezetői döntés során. A vezetőnek kell megtalálnia a megfelelőt a különböző lehetséges megoldások és cselekvések között.²

Fred Fiedler – az egyik legjelentősebb kutatója a szakterületnek – vizsgálta, hogy milyen összefüggést találunk a vezető személyisége és a különböző szituációk között. Kiemelte a feladat-motiváltságot és a kapcsolat-motiváltságot. Kutatásaiban használta a Lickert skálát, melyben a dolgozóknak jellemezniük kellett legkevésbé szimpatikus kollegájukat.³

A vizsgált alanyok közül azok, akik a számukra kevésbé szimpatikus munkatársat kedvező színben tüntették fel, a kapcsolat-motivált vezető típusok, akik pedig a nem szimpatikus munkatársukat negatívan ítélték meg, ők inkább feladat-motiváltaknak tekinthetők.

Fiedler a kontingenciákat (szituációs tényezőket) elemezte, mint meghatározó momentumot a hatékonyságra vonatkozó változó körülmények között. A szituációkat a kedvezőtől a kedve­zőt­lenig 3 tényező köré rendezte. Ezek a következők:

– a vezető pozíciójából eredő hatalom mértéke (ez nem lehet magas vagy alacsony) – arra a hatalomra vonatkozik, ami az adott beosztással jár,

– a csoport tagjai és a vezető közötti viszony – a vezető iránti bizalomra vonatkozik,

– a feladatok strukturáltsága.

2.3.1. Fiedler szituációs modell

E nézet elsősorban szintén Fred Fiedler amerikai pszichiáter nevéhez kötődik, fontosabb tételei:

– a csoport tagjaira gyakorolt befolyás mértékétől is függ, hogy a vezető milyen hatékony

– a csoport helyzetétől is függ a vezetői eredményesség; vagy úgy képzik a vezetőket, hogy megfeleljenek a csoport által támasztott követelményeknek, vagy a csoport helyzetén kell változtatni, hogy igazodjon a vezető elképzeléseihez. Általában ez utóbbit gyakorolják inkább

– a csoport eredményessége nagyban függ attól, hogy a vezető stílusa milyen.

Fiedler két vezetési stílust különböztet meg: a kapcsolatorientált és a feladatorientált stílust.

Arra a következtetésre jutott, hogy a kapcsolatorientált vezetési stílusnál a csoportokban több kevéssé kedvelt munkatárs volt található, míg a feladatorientált vezetés alatt alacsonyabb volt a kevésbé kedvelt kollégák aránya.

Fiedler azt a következtetést vonta le, hogy a vezető számára a különféle szituációs helyze­tekben hatékonyabb a vezető számára a feladatorientált vezetési stílust alkalmazni.

2.3.2. Hersey-Blanchard szituációs modell

A kutatók szerint a vezetőnek rugalmasan kell alkalmazkodnia a különféle szituációs helyze­tekben és váltani a vezetési stílusok között.

Szerintük a hatékony vezetési stílus záloga a beosztottak érettsége.

Érettség alatt azt értették, hogy az alkalmazottaknak megfelelő szakképzettségük van, rendelkeznek intelligenciával és tapasztalattal. Önállóak és vállalják a felelősséget.

Alapgondolata a szituációs modellnek az, hogy az alkalmazottak érettségének növekedésével hatékonyabbak a kapcsolatorientált stílusok. Egy bizonyos szint felett engedni kell, hogy a beosztottak önállóan dolgozzanak, a beavatkozást minimalizálni kell.

Az elmélet alkalmazkodást kíván a vezetők részéről. A vizsgálat szerinti kapcsolatorientált és feladatorientált régiókban négyféle vezetési stílust különböztetünk meg:

– Előíró (S1)	a vezető tudja, mit akar, pontosan elmondja a beosztottaknak, hogy mikor, mit, hogyan tegyenek.
– Magyarázó (S2)	a vezető részletesen elmagyarázza alkalmazottaknak a teendőket.
– Bevonó (S3)	a vezető a kollégákkal együtt dönt, bevonja őket a munkába, vélemé­nyüket kikéri.
– Delegáló (S4)	a vezető önállóságot ad az arra alkalmas beosztottaknak.

1. sz. ábra. Hersey-Blanchard szituációs modellje

Forrás: Dr. Gyökér Irén, Menedzsment KG. II. rész, Budapest, 2006