Vezetői tulajdonságok, vezetői készségek, ÉS A vezetői hatékonyság elemzéSE

6.1. Cél a tökéletesség?

Nagy kérdés lehet egy eredményességre törekvő vezető számára, hogy törekedjen-e a töké­letességre, vagy érje be kevesebbel? Mai felgyorsult piaci körülmények között nagyon nehéz megfelelni a tökéletesség ideájának, szinte lehetetlen. Ezt látszik igazolni egy véle­mény:

„Kevéssé törekszem a tökéletes vezetésre. Szerintem érvényes az a mondás, hogy minek a legjobb, elég a jó is. A perfekcionizmus nagyon könnyen vezet a határidők elmulasztásához, s végül kapkodáshoz.” (3)

Van olyan fiatal, ambiciózus vezető, aki neveltetése folytán is eredményorientált és a munkájában is megköveteli ezt kollégáitól, sőt saját magától is:

„Folyamatosan a tökéletességre törekszem, de ez szerintem belőlem jön, nem pedig azért alakult ki bennem, mert vezető beosztást töltök be. Valószínűleg így neveltek. Ennek sok hasz­nát látom, de egyben nagyon nehéz feladat is, hiszen nehéz folyamatosan erre figyelni.” (5)

A megkérdezett menedzserek közül az egyik fiatal hölgy a középút mellett foglal állást. Felismeri, hogy mindennek képtelenség megfelelni a határidők szorításában.

„Tökéletességre törekszem, de el kell fogadni, hogy ez csak normál üzletmenet mellett meg­old­ható. „Válsághelyzetben” kompromisszumokat kell kötni, hogy az üzlet továbbra is menjen, miközben a leglényegesebb tevékenységek kialakítása, stabilizálása folyik, és csak ezután lehet ismét igazán tökéletességre törekedni.” (1)

A tökéletességre törekvő menedzserek alaptermészetében szerintem sokszor megtalálható a rejtett vagy felismert félénkség. A maximalizmussal nemcsak környezetüknek, hanem saját maguknak is bizonyítani szeretnének. Ez nem gond, hiszen a világot is ez viszi előre, de érdemes megtalálni a középutat a „mindenáron való megfelelés” és a „nem ambiciózus” szemlélet között. A túlzott bizonyítási kényszert érző vezetők közül kerülnek ki az autokrata főnökök, vagy az olyan vezetők, akik mindig találnak kivetnivalót a kollégák munkájában.

6.2. Megbeszélések nélkül nem megy

A vezetők többsége rendszeresen tart beosztottaival megbeszéléseket, hogy meghallgassa ötleteiket, felvetéseiket. Van olyan menedzser is viszont, aki felesleges időpocsékolásnak tartja a rendszeres munkaértekezleteket.

„Ritkán van tudatos megbeszélés, de bármikor felvetődik egy jó ötlet, azonnal reagálok rá.” (4)

Aki pedig tart kollegáival megbeszéléseket, hasznosnak és szükségesnek tartja.

„Megbeszéléseket rendszeresen, brain-storming-ok ritkán vannak ebben a körben. A gyako­riság függ a piaci helyzettől és időszaktól is, akár hetente is szoktak lenni, de jellemzően havonta egyet mindenképpen tartok. Az ötleteket nagyon szívesen fogadom, és amennyiben hasznosak, meg is valósítom őket, erre vannak élő példák is.” (5)

„Inkább csak megbeszéléseket szoktunk tartani, amin mindenki elmondhatja a véleményét, ötletét, hogy lehetne az eladást hatékonyabbá tenni. A fontosabb dolgoknál általában egyen­ként kikérem a véleményüket.” (2)

„Hivatalos formában, meeting jelleggel nem tartok brainstormingot, de szobám mindig nyitva áll valamennyi kollegám előtt, legyen az szellemi vagy fizikai munkás, meghallgatom ötletei­ket, és amennyiben azok jók, alkalmazom is azokat.” (1)

A megbeszélések jelentősége véleményem szerint nagyon fontos. Elsősorban a személyes megbeszélések konstruktív jellegűek; a partnerünk reakcióit rögtön láthatjuk, és viszont­reagál­hatunk rájuk.

Volt szerencsém egy olyan cégnél dolgozni, ahol csupán időtakarékosságból nem személyes tárgyalásokat tartottak, hanem minden nap végén e-mail formájában le kellett írni a napi el­végzett teendőket, benyomásokat a felettes vezetőnek. Ennél személytelenebb „megbeszélési” forma szerintem nem igazán létezik. A végeredmény az lett, hogy több időt vett igénybe a levelezgetés, mintha szóban kommunikáltunk volna a vezetőkkel. Állandóan pontosítani kellett a leírtakat, mert a címzetteknek nem volt egyértelmű számos információ.

6.3. Hatékony vezetői tulajdonságok

Dolgozatom vissza-visszatérő fő kérdésére, hogy mik a hatékony vezető fő tulajdonságai. Mindegyik vezetőnek határozott elképzelései vannak arról, hogy mik ezek a jellemzők.

„Precízség, következetesség, irányítási képesség, empátia, figyelmesség, kreativitás, előre­látás, jó problémamegoldó képesség, szakértelem, rugalmasság, szervezőkészség, koordiná­ció, motiváló és támogató készség és még sorolhatnám. Azt remélem, hogy ezek nagy része kisebb-nagyobb intenzitással megtalálhatóak bennem, de legfőképpen szigorúnak illetve erőskezű vezetőnek tartom magam.” (5)

„A szakmai hozzáértés és a vezetői képesség. E kettő csak együtt teszi a vezetőt sikeressé. Fontos még a munka iránti elhivatottság.”(1)

Akad olyan vezető, aki a legfontosabb eredményességi tulajdonságok közé emeli a humanitást és alkalmazkodást az alkalmazottakhoz.

„Saját véleményem, az igazi vezető, aki azt csinálja, amit a beosztottai, és a saját munkájával mutat példát”(4)

„Fontos, és az hogy az emberekkel mindig minden körülmények között emberséges tudjon maradni.”(2)

6.4. Gyorsan vagy átgondoltan döntsünk?

Döntési helyzetekben gyakran érzelmeinkre hagyatkozva gyorsan döntünk, néha kevésbé gondoljuk át a döntési hátteret, és nem tervezzük meg döntésünket. A közvélemény szemében az a menedzser, aki gyorsan, vagy azonnal képes döntéseket hozni, az az igazán jó vezető.

Pedig hatékonyabb, ha a döntés előtt:

– felismerjük a problémát
– elemezzük esetleg
– információt gyűjtünk róla
– többféle alternatívát állítunk fel
– elemezzük ezeket és kiválasztjuk a legjobbat.

Volt olyan interjúalanyom, aki a „gyorsan döntő” típusba tartozik, de ha érzékeli, hogy döntése revízionálásra szorul, akkor ugyanolyan gyorsan megváltoztatja elhatározását.

„Azonnal döntök. De újra tudom értékelni a dolgot, ha rájövök 2 nap múlva, hogy hibás döntés volt.”(4)

Van, aki ötvözi a gyorsan reagáló és jól átgondolt döntési technikákat és az arany közép utat választja:

„Ez függ a szituációtól. Esetenként szükség van azonnali döntésre, ilyenkor azonnal döntök, más esetben minél több információ beszerzése után hozom meg a végső döntésemet. Csak az egyik nem lehet ideális, ezt a kettőt együtt kell tudni használni. Az a jó, ha valaki mindig a megfelelő gyorsasággal dönt az eldöntendő kérdés súlyához mérten.”(5)

Sokszor a női vezetőkre rásütik azt, hogy szinte csak érzelmeik hatására képesek döntéseket hozni. Ezt megcáfolandó, az én női interjúalanyaim egyike sem az érzelmekre apellál.

„Ez a rendelkezésre álló időtől és az ügy súlyától, igényeitől függ. Stratégiai kérdésekben min­denképpen hosszasan körbejárom a témát, elemzéseket készítek, konzultálok azonos és más területeken lévő kollegákkal, míg operatív kérdésekben gyorsan döntök.” (1)

Még mindig a döntéseknél maradva a tervezés fontosságát emelném ki. A tervezés elhagyása sokszor előidézi a nem várt „végkifejletet”. Döntenünk kell az előttünk álló lépésekről és fázisokról, a sorrendekről, prioritásokról és rendelkezésre álló forrásokról.

Fontos a jó időzítés (mit kell tenni? mikor?), az emberekkel való megfelelő kommunikáció (kinek, mit kell tennie?).