Vezetői tulajdonságok, vezetői készségek, ÉS A vezetői hatékonyság elemzéSE

3. EQ, az érzelmi intelligencia

„A legjobb vezetők közös vonása, hogy az átlagosnál magasabb az érzelmi intelligenciájuk. E nélkül a legképzettebb, legokosabb, legötletesebb emberből sem válhat jó vezető. Az érzelmi intelligencia összetevői – önismeret, önuralom, motiváció, empátia és szociális készség idege­nül hangzanak az üzleti világban. Az érzelmi intelligencia nem csupán annyit jelent, hogy leküzdjük a mérgünket vagy kijövünk az emberekkel. Sokkal inkább azt jelenti, hogy elég jól ismerjük saját magunk és mások érzelemvilágát ahhoz, hogy a vállalat céljainak megvalósí­tására késztessük az embereket...” (Daniel Goleman)⁴

Az érzelmi intelligencia (EI) az intelligencia vagy a képességek olyan fajtája, ami a saját és mások érzelmeinek érzékelésével, kezelésével és befolyásolásával van összefüggésben. Az EQ (Emotional Quotient) az érzelmi intelligencia IQ-hoz hasonló elven megalkotott mérési módja, illetve ennek eredménye. Minél magasabb ennek értéke, annál zökkenőmentesebbek lesznek emberi kapcsolataink. Mivel a mérése nem egységes, az egyes módszerek gyakran nem összehasonlíthatóak, csak az azonos módszerrel mért eredményeket lehet elemezni.

Peter Salovey és John D. Mayer használták először ezt a fogalmat a pszichológiában. Sze­rintük az érzelmi intelligencia:

– az érzelmek pontos érzékelésére való képesség,

– a gondolkodás érzelmek segítségével való előmozdítása,
– az érzelmek jelentésének megértésére irányuló képesség,
– az érzelmek kezelésére irányuló képesség.

Az EQ-t szocializációnk során fejlesztjük, a veleszületett képességektől csak kisebb mérték­ben függ. Így felnőttként, kognitív (belátáson alapuló) módszerrel, önvizsgálattal, fejlesztő tréningekkel befolyásolható.

Daniel Goleman, a Harvard Egyetem oktatója, neves újságíró később kutatásokat folytatott e témában; az emberi viselkedéssel kapcsolatos pszichológiai összefüggéseket vizsgálta. Fel­ismerte, hogy a munka világában elsősorban nem az számít, hogy az ember hogyan képes magát szakmailag képezni, hanem az, hogyan jön ki másokkal, hogyan dolgozik csapatban, illetve, hogy milyen vezető.

Ez a feltételezés természetesen nem örökérvényű igazság. Ha valaki buta és faragatlan ill. műveletlen, nagyon sok területen nem tud érvényesülni.

Goleman szerint a valódi sikerhez az észre és a szívre együtt van szükség.

Megalkotott egy modellt, amely – öt dimenzióba rendezve – 25 érzelmi kompetenciát tartal­maz. Az öt dimenzió: az én-tudatosság, az önszabályozás, az önmotiváció, az empátia és a társas készségek.

Felmerülhet sokunkban a kérdés, hogy miért fontos az érzelmi intelligenciával foglalkozni?

Mivel időnk jelentős részét munkahelyünkön töltjük, itt fontos, hogy milyen a hely hangulata, a kollegákkal a viszonyunk. Nagy százalékban ezek a viszonyok meghatározzák munkahelyi eredményességünket, személyes karrierünket. Hiába vagyunk szakmailag nagyon felkészült emberek, ha személyes kapcsolataink nem rendezettek, a kollégáinkkal nem tudunk megfele­lően kommunikálni és a konfliktusainkat kellőképpen kezelni, akkor nem sokra megyünk szakmai hozzáértésünkkel.

Ezért is nagyon fontos az EQ fejlesztése, főleg a felsővezetői szinteken. Az ilyen pozícióban dolgozók sokszor nem kapnak visszajelzéseket a beosztottaktól, napi kapcsolatban nem állnak a kollegákkal. Kérhetnek tanácsot a munkahelyükön dolgozó mentoroktól, szakértőktől, de ered­ményesebb, ha külső tanácsadó segítségét kérik. Léteznek fejlesztő tréningek is a témá­ban.

3.1. Kritikus vezetői készség

Hatékony vezetővé váláshoz kritikus vezetői készségek elsajátítására van szükség, a szakiro­dalom 4K-nak nevezi, ezek a következők:

– képzettség:	a munkához szükséges tudás
– kognitív készségek:	a probléma átlátásának képessége, világos gondol­kodás
– kivitelezési készségek:	a munka helyes elosztása, motiválás és kommuni­káció
– kapcsolatteremtési készségek:	hatékony munkakapcsolat kialakítása, kriti­kus magatartás és szociális érzék

A fenti készségek közül mindegyik területen a legjobban kell teljesítenünk ahhoz, hogy ered­ményes vezetővé váljunk. Ha valamelyik készségünk nem eléggé fejlett, tanulással nagy­szerűen fejleszthető bármelyik.

3.1.1. Kritikus vezetői magatartás – az érzelmi intelligencia területei

A kritikus vezetői magatartás a csapattal fennálló kapcsolatot erősíti. A munkatársakkal való együttműködést a szociális érzékenység segíti.

Nem lesz eredményes a vezetés, ha nem vesszük figyelembe a kritikus vezetői magatartást. Még akkor sem, ha egyébként más területeken eredményesek vagyunk, mint tervezés, ellen­őrzés, stb.

Nem könnyű feladat menedzselni ezeket a tulajdonságokat, mivel a személyiséggel vannak összefüggésben, de itt is segíthet a tudatosság, gyakorlás és elszántság.

A kritikus vezetői magatartás az érzelmi intelligenciához és pszichológiához is kapcsolható. Az érzelmi intelligencia területei:⁵

Magabiztosság és öntudat

Alaptulajdonság a magabiztosság, ami nélkül nem képzelhető el igazán sikeres vezetés. Viszont a vezetőnek nem szabad túldimenzionálnia önmagát és képességeit, szükséges a fel­adat és munka iránti alázat, mely előrébb viszi törekvéseinket, amennyiben képesek vagyunk tanulni a hibáinkból és kamatoztatni a megszerzett tapasztalatokat. Mind a negatív, mind a pozitív tapasztalatokra gondolok itt.

Nagyon fontos, hogy következetesen és érzelemmentesen tudjunk dönteni, legyen ön­ural­munk, és tárgyilagosan dolgozzunk.

A magabiztosság és extrovertáltság nem feltétlenül ekvivalens fogalmak. Legtöbbször mind­kettőt birtokolják a menedzserek, de tudunk olyan vezetőkről is, akik befelé fordulók voltak, mégis rendkívül magabiztosak. A lényeg az, hogy a főnök higgyen abban, amit csinál, tesz, gondol, és erről győzzön meg másokat is.

Véleményem szerint a sikeres vezetés alappillére, hogy szinte fanatikusan higgyünk elkép­zeléseink sikerében, és ezt úgy adjuk tovább a többieknek, hogy meggyőzzük őket. Meg­győzésünk eszköze lehet, hogy lelkesen tolmácsoljuk nekik elképzeléseinket, ötleteinket. Akkor a leghitelesebb az „előadás”, ha a munkatársak tudják, hogy az illető vezető szakmai tudásával, tapasztalataival rászolgált bizalmukra. Ekkor a siker nem marad el, hisznek a vezetőnek, követik őt, és segítik munkáját.

Lelkesedés és lendület

Eredményes vezető nem létezhet lelkesedés nélkül, mert ha nincs meg benne a tűz, kevésbé ösztönöz másokat, kevésbé fogják elhinni, amit mond.

Egy team motiváltságának egyik alapja a vezető lelkesedése, a hatékony vezetőket pedig a siker motiválja. A valódi késztetés, tehát belső és fontosabb, mint olyan külső motiváló tényezők, mint hatalom vagy a pénz.

Szerintem, aki jó pszichológus, messziről felismeri azt az embert, akit elsősorban a pénz, anyagiak motiválnak. Ők a szervezet vagy csapat érdekei elé helyezik az anyagiakat és ezt a többi munkatárs nagyon is érzékeli. Mivel a hatalomvágyó vezető attitűdje átragad a be­osztottakra, kevésbé lelkesen és szívből végzik munkájukat, másként állnak a céghez, mintha egy lelkiismeretes, korrekt vezető irányítaná őket.

Napoleon Hill szerint:⁶

„– Minden szerencsétlenség egy vele egyenértékű vagy nagyobb előny csí­ráját tartalmazza.

  – A nagyság azokhoz pártol, akik kialakítják magukhoz az égő vágyat, hogy nagy célokat érjenek el.

  – A siker azokhoz pártol és azokkal marad, akik a pozitív lelki beállítottság segítségével újból és újból nekilátnak.

  – Ahhoz, hogy valaki kimagasló szakember legyen, gyakorolni... gyakorol­ni... gyakorolni kell.”

Tisztesség⁷

Egy hiteles menedzsernél fontos követelmény, hogy minden helyzetben tisztességes legyen. (amennyire a mai piacgazdaság feltételei ezt lehetővé teszik) A vezető és a csapattagok közötti bizalom szempontjából is fontos ez, és bizalom nélkül nincs csapat.

Lényeges, hogy a szavak mögött tartalom legyen, illetve a szavak összhangban legyenek a tettekkel.

Van olyan vezető, aki remek szónok, jó kommunikátor, de „szavára nem lehet adni”, nem úgy cselekszik, ahogy beszél. Az ilyen vezetőt a kollégái hamar kiismerik és nem fog tiszteletet ébreszteni a többiekben.

A jó vezetőnek becsületesnek és szavahihetőnek kell lennie.

Véleményem szerint nagyon sok vezető – még felsővezetők is – sokszor úgy gondolják, hogy a mai felgyorsult világban a tisztesség nem kifizetődő. Ezt sulykolják belénk a médiák, ezt a példát látjuk magunk előtt. Sok sikeres vállalkozó, vezető „furfangos” utakon jár, nem mindig a tisztességükről híresek, hosszútávon kamatozóbb becsületesnek és tisztességesnek lenni és bátran tükörbe nézni, mint kikerülni a tisztességes utakat.

Csak akkor teszik a beosztottak azt, amit elvárnak tőlük, ha tisztességes főnökük van. Akkor szeretnek majd bejárni dolgozni, lesznek lojálisak a céghez, termelnek profitot.

Empátia

Az a képesség, melynek során a másik emberrel való közvetlen, személyes kapcsolatban beleéljük magunkat a másik lelkiállapotába, ennek nyomán megérezzük és megértsük a másik érzelmeit, indítékait, törekvéseit.

Sarkalatos kérdés, hogy mennyire fontos, hogy a jó vezető megértse munkatársai motivációit, érzelmeit és hajlandó legyen segítő kezet nyújtani nekik, ha szükséges.

Hatékonyságot csak úgy lehet elérni, ha a vezető „emberként” is megállja a helyét és nem vonja ki magát a csoportos rendezvények alól.

Időnként érdemes beszélgetnie alkalmazottaival és biztosítani őket támogatásáról.

Az empátiához még társulnia kell a lelkesedésnek, mert ez az emberi kapcsolatoknak is löketet ad.

A túlzott empátia viszont nem mindig előnyös a vezetés során, mert a „túl rendes” vezető haj­lamos a konfliktusok elkerülésére, a problémák eltussolására, illetve nem alkalmaz bün­tetést, mely esetenként szükséges volna a beosztottak számára. A vezető konfliktus­keresé­séből a külső szemlélő azt a következetést vonhatja le, hogy a szervezetben semmiféle teljesít­mény-normaelvárás nincs: minden remekül működik.⁸