Vezetői tulajdonságok, vezetői készségek, ÉS A vezetői hatékonyság elemzéSE

6.5. A stressz és hatásai

Egész életünkben stressz-hatások érnek minket: a magánélettől kezdve a munkahelyünkig. Lényegében, ha emberekkel találkozunk, dolgozunk, értekezünk, akkor elkerülhetetlenek a feszültségek. Hacsak nem üvegbúra alatt élünk, de ezt nem sokan engedhetik meg maguknak.

A felgyorsult, felelősségteljes munkakörök, a belső és külső igényszintnek való megfelelési vágy, munkahelyünk diktálta tempó, aggódás szeretteinkért mind-mind stressz-tényezők. Ha ezen hatásokat időben felismerjük és inkább javunkra fordítjuk a kialakult stresszt, akkor csatát nyerünk. Ugyanis a káros stressz közvetlenül befolyásolja a munkánk minőségét és gazdaságosságát, saját egészségi állapotunkat.

A konfliktusok természetes részét képezik mindennapjainknak. Vannak olyan területen dolgozó emberek, akiket hatványozottabban érnek ilyen hatások (általánosságban a vezetők, értékesítők, ügyfélszolgálatosok), ők gyakrabban kerülhetnek konfliktushelyzetbe, és ennek negatív hatásait is stressz formájában élik át.

Bizonyos fokú stresszre szükség van, ez ugyanis inspirál, motivál, előre visz. Viszont ha folya­matosan túl nagy nyomás nehezedik a dolgozóra, az inkább árt, mint használ: munká­jának és életvitelének hatékonysága elkezd csökkenni, egyre több hibát vét, ingerlékennyé és fáradékonnyá válik.

Ha nem sikerül úrrá lenni a stressz okozta káros hatásokon, akkor előbb-utóbb komoly testi és lelki problémákkal kell szembe néznie: álmatlanság, depresszió, gyomorfekély, különböző szív- és érrendszeri betegségek.

Van viszont egy olyan nézet is, miszerint a vezetés csak akkor okoz stresszt, ha a vezető hatalmát használja kapcsolataiban. Az ilyen menedzserek állandóan bizalmatlanok azokkal szemben, akik több hatalmat szeretnének gyakorolni, bizalmatlanok azokkal szemben, akik tekintélyüket csorbíthatják. Ez pedig természetszerűen feszültséget teremt.

Ezen kívül a hatalom gyakorlása – másokon uralkodni – bűntudatot ébreszthet az ilyen vezetőben. Ez további szorongásokhoz vezet, ami még inkább káros stresszt generál.

A hatalmi vezetők nemegyszer maguk idézik elő testi-lelki betegségeiket az állandó szorongás és bűntudatuk miatt.

Néhány ötlet a megkérdezettektől, hogy hogyan fékezzük meg az ártalmas stresszt:

„Rendszeresen sportolok, ebben élem ki a felgyülemlett napi stresszt és az ebből kiszakadó energiákat. Egyébként nem szeretem a stressz, mert ideges leszek tőle, de kénytelen vagyok elviselni nap, mint nap.” (5)

„Az ártalmatlan, inkább ösztönző stressz ellen nem védekezek, ez viszi előre a munkámat. Sajnos az ártalmas stressz ellen nem sikerült módszert kidolgoznom, azt hiszem erre az el­­hiva­tottság-érzet csökkentése lenne jó módszer, e nélkül viszont véleményem szerint nem hatékony a vezető”(1)

Van olyan vezető, aki úgy gondolja, hogy aki nem tudja a stresszt kezelni, annak nem való az irányítás.

„Nem vagyok stresszelő típus. Minisztériumi helyettes államtitkárként is csak nagyon ritkán fordult elő, hogy igazán feszült, stresszes állapotba kerültem. Aki ilyen, az egyáltalán ne vállaljon semmilyen vezetői feladatot.”(3)

Van olyan, akit a humor segít ki a „gödörből”:

„Kisebb mértékű stressz doppingol, nagymértékben már az egészségre veszélyes. Ha túl sok stressz ér, hosszú ideig van rá egy kedvenc mondásom: Ma csak jót vagy semmit ne mond­­ja­tok!”(2)

„Haza megyek füvet nyírni, vagy lemosom a kocsikat. Az ki szokta tisztítani a fejem. Ha hamar kitisztulok, akkor gyakran csak a fél kertben van levágva a fű.” (4)

A nagymértékű stressz hatására az emberi teljesítmény is csökkenhet, a munkatársak frusztráltak lehetnek, ami nem mozdítja elő a vállalati hatékonyság növelését.

A stressz megelőzésére a legjobb módszer egyrészt az okok felszámolása, másrészt a mozgás, sporttevékenység, kikapcsolódás.

Nagyon sok ember az évi rendes szabadságát sem veszi ki, pedig annyi regenerálódás, pihe­nés mindenképpen szükséges lenne számukra. Lehet, hogy a stresszes helyzeteket, a különféle akadályokat is jobban vennék lelkileg és fizikailag feltöltődve.

6.6. Hatékony ellenőrzés

Időnként szükség van arra, hogy a munkatársakat ellenőrizzük, felülvizsgáljuk munkáikat, de nem szabad túlzásba sem esni ezzel, mert visszájára sülhet el a dolog. Az irányító jellegű ellenőrzésnél – ha túl gyakori és indokolatlan – a kolléga úgy érezheti magát, mint akit állandóan figyelnek, bizalmatlanok vele szemben.

Úgy érdemes szerintem a munkatársakat koordinálni és ellenőrizni, hogy „észrevétlen” le­gyen. Ez természetesen bizalmat feltételez vezető és vezetett kapcsolatában. Az a vezető, akit munkatársai tisztelnek, kézben tudja tartani az irányítást, akarnak vele dolgozni, mert ő is tiszteli az alkalmazottakat. A hatékony vezetői munka alapfeltétele az önbecsülés, a bizalom, hogy a beosztottak képesek önállóan ellátni feladatukat.

A megkérdezett vezetők között többen voltak olyanok, akik abszolút szabadkezet adnak alkalmazottaiknak.

„Általában szabad kezet adok. Engem a végeredmény érdekel nem az, hogy hogyan oldják meg.” (2)

Van, aki azért elgondolkodik azon, vajon jól teszi-e ezt:

„Inkább szabad kezet adok. Néha túl kevéssé követelek.”(3)

Az ügyfélszolgálaton dolgozó menedzser inkább a „számon kérő” típusba tartozik:

„Szükség van az ellenőrzésre, ellenkező esetben nem érzik, hogy amit tesznek fontos. Saját tapasztalat, hogy ha nem ellenőrzök, akkor esetenként nem végzik el, vagy nem úgy végzik el a feladatot, ahogy azt elvárom tőlük.” (5)

A másik megkérdezett női vezető pedig demokratikusan és praktikusan áll a dolgokhoz:

„Aki önálló munkára képes, annak a rövid ideig tartó ellenőrzés után szabad kezet adok bizonyos szintű döntésekig. Munkáját alkalmanként ellenőrzöm, de csak szúrópróbaszerűen.

Vannak persze kollegák, akinek munkája folyamatos ellenőrzésre szorul, de az ilyen kollegák munkája gondolkodóba ejt, képes-e a rábízott feladatot elvégezni.

Munkatársaim nagy része egyébként önállóan dolgozik, és csak számukra nehéz kérdésekben fordulnak hozzám szakmai tanácsért” (1)