4. A hatékony motiváció
„A motiváció a cselekvés mozgatórugóivá váló szükségletek. A motiváció-elmélet értelmében a dolgozók munkahelyi viselkedését döntően szükségleteik befolyásolják. Ezért teljesítményük nagymértékben függ attól, hogy az ösztönzés mennyire mozdítja elő szükségleteik kielégítését.”9
4.1. Megbecsülés és önmegvalósítás
Emberek vagyunk, és vágyakozunk a megbecsülés és siker érzésére. Annyira, hogy ezek a szükségletek esetenként jobban motiválnak bennünket, mint maguk az anyagiak.
Alan Ryan, menedzsmenttel foglalkozó szakíró szerint:
„Nemcsak azért dolgozunk, hogy jövedelmünk legyen, hanem azért, hogy megtaláljuk életünk értelmét. Amit csinálunk, nagyrészt bennünket fejez ki.”10
Nagy szerencse volna, ha mindenki azzal foglalkozhatna, amivel szeretne. Ez sajnálatos módon az esetek töredékében van így.
Vannak, akik előléptetésnek örülnek leginkább, megint mások annak, ha szakértőnek nevezik ki egy adott témakörben. A vezetőket a közéleti megbecsülés motiválhatja leginkább, de ehhez ismerniük kell a munkatársaikat.
Sokszor a menedzserek elkövetik azt a hibát, hogy azt hiszik, a kollégáikat is hasonló dolgok motiválják, mint őket. Meg kell őket kérdezni, kutatásokat kell végezni a munkatársak körében. Vezérfonalként a Maslow-féle motivációs piramist is lehet alkalmazni.
4.2. A kollégák támogatása, bíztatása
Az eredményes vezetők már azzal is motiválják az alkalmazottaikat, ha elismerik képességeiket és felismerik az egyes emberek indítékait. Akkor cselekednek jól, ha folyamatosan támogatják törekvéseiket.
A hatékonysághoz szükséges a vezető és vezetettek közötti eredményes kommunikáció, hogy felismerjék a munkatársak valódi motivációit.
Ez pedig feltételezi a kettőjük közötti partner-kapcsolat meglétét, ahol a vezetőnek kell megtennie az első lépést.
Sok vezető csak a kötelező éves vagy féléves értékeléskor mond véleményt munkatársaira, pedig a folyamatos visszacsatolás nagyon fontos lenne. Minden nagyobb feladat elvégzése után indokolt lenne visszajelzés adni a beosztottak felé. Sajnos vannak vezetők szép számmal, akik semmilyen értékelést nem készítenek az alkalmazottakról, és nem mondanak véleményt a kollegák munkájáról sem.
4.3. Dicséret, bírálat
Talán a legjobb motiváció a dicséret, és igazán semmibe nem kerülne a vezetők részéről. Mégis vélt vagy valós indokok miatt ezt alkalmazzák a menedzserek a legritkábban, holott az egyik legsikeresebb hajtóerő lenne.
Az intelligens vezető a dicséretet is felépíti, megtervezi mondanivalóját, hogy további jó eredményekre buzdítsa beosztottait.
A bírálatot a legkényesebb és az egyik legnehezebb előadnia a vezetőnek, mert ha rosszul mondunk bírálatot az alkalmazottról, önbecsülését könnyen alááshatjuk.
A jó bírálat olyan természetű, hogy a dolgozó nem büntetve érzi magát általa, hanem ösztönzi őt, hogy legközelebb jobb teljesítményt nyújtson.
5. A munkájával, munkahelyével megelégedett alkalmazott
eredményesebb munkaerőnek bizonyul
Már az ókori gondolkodók, bölcsek is rájöttek arra, hogy a boldog, kiegyensúlyozott ember jobban teljesít az élet minden területén. A boldogságot olyan elemekkel hozták összefüggésbe, mint az önbecsülés, egészséges életmód, anyagi jólét, megelégedés a munkával és a munkahellyel, illetve a családi, társadalmi elismertség.
A Gallup Management Journal (GMJ) első számában közölt tanulmány kimutatja, hogy a munkájuk iránt érdektelenné vált alkalmazottak évente 292-355 milliárd dollárjába kerülnek az amerikai gazdaságnak.
A GMJ egy olyan Q12 típusú felmérést végzett, amely az amerikai alkalmazottak szakmai elhivatottságát vizsgálta. Kiderült, hogy a teljes munkaerő 19%-a, számszerűen 24,7 milliárd alkalmazott érdektelenné vált a munkahelye és munkája iránt.
Hogy ez miért ilyen nagy probléma? Miért kellene itt Magyarországon ezzel foglalkozni? Kérdezhetjük sokan.
Leginkább azért jelent gondot, mert a tendenciák nálunk is nyomon követhetőek és nálunk is problémát jelent az érdektelen, a munkáját nem szerető emberek jelenléte.
Az U.S.A.-ban készült tanulmány szerint11 azok az emberek, akik nem érzik magukat jól a munkahelyükön, kevesebb aktivitással dolgoznak, többet hiányoznak, nem járulnak hozzá olyan mértékben szellemi tőkéjükkel a vállalat tőkéjéhez, ahogyan szükséges lenne. Nem elég lojálisak munkaadójukkal szemben.
Számszerűsítve 3,5 nappal kevesebbet dolgoznak, ez évi 86,5 milliárd napot jelent.
2. sz. ábra. A munkájuk iránt érdektelenné vált alkalmazottak évente
292-355 milliárd dollárjába kerülnek az amerikai gazdaságnak
Forrás: Jerry Krueger és Emily Killham (GMJ: 2005. december 8.)
http://www.nogaps.nl/pdf/
6. Mélyinterjú kiértékelése.
Sikeres vezető a gyakorlatban.
Mi a titka az eredményességnek?
Öt vezető beosztású embernek tettem fel kérdéseket arra vonatkozólag, hogy mi lehet a sikerrecept, amitől hatékony vezetővé, menedzserré válhat valaki?
A választott minta nem reprezentatív, információgyűjtéshez a mélyinterjút választottam.
A mélyinterjú négyszemközt készülő kvalitatív eljárás, amelynek – amiként a neve is jelzi – a fogyasztó legmélyebb motivációinak, tudattalan (nem tudatos) indítékainak megismerése a legfőbb célja.
Az interjúnak eme formáját a marketingtudomány a klinikai pszichológiából és a pszichoanalízisből vette át.12 Nagy hatással volt az eljárás fejlődésére Carl Rogers amerikai pszichológus „kliens központú” iskolája.13
A megkérdezett vezetőket személyesen jól ismerem, legtöbbjükkel együtt is dolgoztam már. Hiteles embereknek tartom őket, akiknek sokat adok véleményére, ezért is érdekelt, ők mit gondolnak az eredményes vezetésről?
Eredetileg tizenkét vezetőt szerettem volna megkérdezni, de legtöbbjük időhiány miatt nem tudott velem találkozni. Maradt öt menedzser, akikkel időpont egyeztetés után találkoztunk, és az irodájukban beszélgettünk.
Az interjú kötetlen, jó hangulatban telt mind az öt vezetőnél, és fél órás időtartamnál nem vett több időt igénybe. Diktafonnal rögzítettem a beszélgetéseket. (Természetesen az ő előzetes hozzájárulásukkal)
A menedzserek mind Budapesten, különböző területen dolgoznak középvezetői beosztásban. Közös bennük, hogy mind az öten felsőfokú végzettséggel rendelkeznek. Koruk 28 és 52 év között van. Három férfi és két női vezetőt kérdeztem meg. Az első interjúalany hölgy (1) egy multinacionális cégnél logisztikai menedzser, a következő megkérdezett hölgy (2), egy áruház vezetője, a következő alany férfi (3) a non-profit szférában egy alapítványnál tevékenykedik projekt menedzserként, a negyedik interjúalany szintén férfi (4) egy internetes vállalkozás ügyvezető igazgatója és az utolsó megkérdezett férfi (5) egy multinacionális cégnél, ügyfélszolgálaton menedzser, régióvezető.
Hasonlóan indult mind az öt vezető pályafutása: alulról fölfelé fokozatosan építették ki karrierjüket, jó munkájuk eredményeképpen pedig egyre magasabb pozícióba kerültek. Mindegyik vezető egyetértett abban, hogy eredményesebb, ha valaki a szakmai „szamárlétrán” fokról fokra feljebb kerül, mintha azonnal vezető beosztásba kerülne.
„Nem lettem egyből vezető, hanem főnökeim munkámat megismerve választottak ki az adott terület vezetésére. Korábban a vezetésem alatt álló több területen dolgoztam alacsonyabb szintű beosztásokban, mire kineveztek, a területemnek minden részét már nagyon jól ismertem.”(1)
Azért fontos véleményem szerint alacsonyabb beosztásból följebb kerülni, hogy átérezzük azt a munkát, illetve magát az érzést, amit egykor saját magunk éreztünk, amikor még mi is abban a cipőben jártunk, mint beosztottaink. Jobban értékelhetjük munkájukat, talán jobban meg is becsülhetjük alkalmazottainkat, ha egykor mi is azt a munkát végeztük, mint ők.
„95-ben kezdtem a cégnél, mint telefonos ügyfélszolgálatos. Két év után kerültem át a Pólus Centerben működő üzletünkbe, ahol a személyes ügyfélszolgálaton kezdtem el dolgozni, majd később vendinges (árukiadás, rendelés) feladatokat is elláttam. 98-ban (egy év után) megbízott üzletvezető helyettes lettem, majd 99-ben, írásban is kineveztek erre a posztra. 2001 óta töltöm be jelenlegi munkakörömet is, mely beosztásom szerint Régióvezető.” (5)
Előfordulhat azonban – és gyakran elő is fordul –, hogy a vezetővé kiemelt kollégában akkora bizonyítási kényszer van felettesei, a csoportja és saját maga számára, hogy autokrata vezetési eszközökhöz nyúl, beosztottai akár félhetnek is tőle emiatt. Dr. Thomas Gordon szerint:
„Ha egy csoport vezetőjévé válik valaki, általában nem képes ellenállni a kísértésnek, hogy azonnal magához ragadja az irányítást, repülőrajtot vegyen, fejest ugorjon a feladatba úgy, hogy minden problémát egyedül próbáljon megoldani. ...Sajnos ez a sietség meleg helyzetekbe sodorhat.”14
Nehezen lehet, a beosztottak segítsége nélkül dolgozni egy új vezetőnek, de eleinte a kinevezett menedzser nem mindig számíthat kollégái segítségére. Főleg akkor nem, ha azokkal nevezetesen egy munkakörben dolgozott előtte. Általában a csoportok, munkaközösségek eleinte elutasítják a változást, ragaszkodnak megszokott dolgokhoz.
Van olyan kinevezett vezető, akiket saját munkatársai „jelölnek” az új pozícióra. Szerintem ez a legnagyobb elismerés, amit egy kezdő menedzser csak kaphat.
„Végigmentem a „szamárlétrán”, bár ez az én esetemben csak egy lépcsőfokot jelentett. Először eladó-pénztáros voltam egy lakástextil üzletben, amikor kilépett az üzletvezető, a kollégáim unszolására én vállaltam el a pozíciót.”(2)
Dostları ilə paylaş: |
