Azərbaycan respublġkasi təHSĠl nazġRLĠYĠ azərbaycan döVLƏT ĠQTĠsad unġversġtetġ

Ġnsayt qərarlar (insight) - konkret problemin həllinin baĢa düĢülməsi və ya dərk edilməsidir. Ġnsayt menecmentində qərar dərk edilir və bu qısa müddətdə baĢ verir. Buna görə ida- rəetmə qərarının Ģüurlu formada fiksasiyasına ehtiyac yaranır.
Mülahizələrə əsaslanan qərarlar - belə qərarlar çox za- man intuitiv qərarlar kimi baĢa düĢülür. Çünki onların məntiqi baĢa düĢülmür. Mülahizələrə əsaslanan qərarlar - bilik və ya əldə edilmiĢ təcrübə ilə Ģərtlənən seçimdir. Rəhbər və ya me- necer əvvəlki situasiyalarda istifadə etdiyi bilikləri саri situa- siyaların nəticələrini proqnozlaĢdırmaq üçün tətbiq edir. Sağ- lam məntiqə əsaslanaraq rəhbər keçmiĢdə uğur gətirmiĢ alter- nativi seçir. Mülahizələr təĢkilati qərarların əsası kimi çox hal- larda faydalıdır. Çünki təĢkilatda situasiya və problemlər tək- rarlanır. Belə halda əvvəl qəbul olunmuĢ qərar, yenidən bu və ya digər formada qəbul olunduqda, əvvəlkindən də yaxĢı nəticə
verə bilər. Belə qərarlar sürətli və ucuzluq kimi üstün cəhətlərə malikdir. О sağlam düĢüncəyə əsaslanır, amma həqiqi sağlam dü- Ģüncə çox nadir hallarda olur. Bu əsasən insanlarla iĢdə büruzə ve- rir (tez-tez insanların tələbatı və digər faktların təhrif edilməsin- də). Məlumdur ki, nə vaxt ki, situasiya çətin və unikal olur bu za- man təkcə mülahizələr qərarların qəbulunda kifayət etmir. Müla- hizələri yeni situasiyalara tətbiq etmək olmaz (xüsusilə də rəhbə- rin məntiqi seçim təcrübəsi olmayanda). Belə situasiyalara aiddir, məsələn: - istehsal olunan məhsulların çeĢidlərinin dəyiĢdirilməsi, yeni texnologiyanın iĢlənib hazırlanması, yeni mükafatlandırma sisteminin tətbiqi və s. - bunlar əvvəlki situasiyalardan fərqlənir. Çətin situasiyalarda mülahizələr pis nəticə verə bilər. Elə faktlar var ki, ödənilməsi zəruridir, lakin bu faktlar insan əqli üçün həd- dən artıq çoxdur və insan əqli bunları qavramaq və müqayisə et- mək iqtidarnda deyil.
Mülahizələr həmiĢə təcrübəyə əsaslanır. Belə təcrübə rəhbərlərin yeni alternativləri əldən buraxmasına səbəb olur. Yəni, yığılmıĢ köhnə təcrübə və mülahizələr rəhbəri Ģüurlu və Ģüursuz Ģəkildə yeni sahələrə müdaxilədən çəkindirir. Bu fikri sona çatdıraraq belə demək olar ki, rəhbərin yeni sahəyə müda- xilədən qorxması, gələcəkdə onun təĢkilatı üçün böyük təhlükə yarada bilər. Mülahizəyə əsaslanan qərar rəhbərin düĢüncəsin- də qəbul edildiyindən, o, tez və ucuz qəbul edilmək kimi üstün cəhətə malik olur. O, sağlam düĢüncəyə arxalanır. Lakin həqiqi sağlam düĢüncə nadir hallarda rast gəlinir. Bu, xüsusən adam- larla əlaqədə olduqda doğru olur, belə ki, situasiya çox vaxt adamların tələbatları ilə və digər amillərlə təhrif edilir. Situasi- ya unikal və ya çox mürəkkəb olduqda, qərar qəbul etmək üçün təkcə mülahizə ehtimal ki, kifayət deyildir. «Buz Ellen ənd Xe- milton» beynəlxalq məsləhətçi firmasının vitse-prezidenti qeyd edir ki, bir çox menecerlər hələ də hesab edirlər ki, onların bü- tün problemləri sağlam düĢüncənin köməyilə həll oluna bilər. Lakin o Ģey asan görünür ki, o hədsiz dərəcədə çətin olsun (la-
kin asan görünən Ģey, hədsiz dərəcədə çətin də ola bilər). Prob- lem isə yalnız aydın görünə bilər.
Mülahizəni əslində yeni olan situasiya ilə əlaqələndirmək mümkün deyildir. Belə ki, məntiqi qərarı əsasladırmaq üçün rəhbərin təcrübəsi yoxdur. Buraya təĢkilat üçün yeni olan istə- nilən situasiyanı, məsələn, istehsal edilən məhsulların çeĢidinin dəyiĢilməsini, yeni texnologiyanın iĢlənib-hazırlanmasını və ya fəaliyyətdə olandan fərqlənən mükafatlandırma sisteminin sı- naqdan keçirilməsini aid etmək olar. Mürəkkəb situasiyada mü- lahizə faydasız ola bilər, belə ki, nəzərə alınması lazım olan amillər, «silahsız» insan beyni (ağlı) üçün həddən çoxdur və o, bunların hamısını əhatə etmək və tutuĢdurmaq halında deyildir. Məsələn: II-ci Dünya müharibəsindən dərhal sonra, amerikan avtomobil zavodlarının rəhbərləri Almaniyada «Folksvaqen» firmasına baĢ çəkdilər. «Ford»un o vaxtkı prezidenti Ernest Briç belə nəticəyə gəldi ki, bu avtomobil «bir qəpiyə dəyməz» və ABġ-da heç vaxt satılmamalıdır. Lakin 10 ildən sonra
«Ford», «Folksvaqen»ə oxĢayan «Edsel» modelinin istehsalına baĢladı ki, bu da avtomobilqayırma tarixində ən məĢhur uğur- suzluqlardan biri oldu.
Mülahizə həmiĢə təcrübəyə arxalandığından, sonuncuya (təcrübəyə) hədsiz oriyentasiya (meyil) qərarı, rəhbərə əvvəlki fəaliyyəti üzrə tanıĢ olan istiqamətlərdə yerini dəyiĢdirir. Belə yerdəyiĢmə (ĢəkildəyiĢmə) üzündən rəhbər, tanıĢ qərar variant- larından daha səmərəli ola biləcək yeni alternativi əldən buraxa bilər. Bu da əhəmiyyətlidir ki, mülahizəyə və yığılmıĢ təcrübə- yə hədsiz dərəcədə sadiq olan rəhbər, Ģüurlu və ya Ģüursuz su- rətdə, yeni sahələrə girmək imkanlarının istifadə edilməsindən qaça bilər. Bu fikri axıra qədər çatdırsaq, onda yeni fəaliyyət sahələrindən qorxmaq fəlakətlə nəticələnə bilər. Semantika üz- rə mütəxəssis olan Styuart Çeynzin qeyd etdiyi kimi, bizlərin bir çoxu - düzxətli düĢüncənin qullarıyıq. Biz çox vaxt bu söz- ləri eĢidirik: «Biz bunu həmiĢə belə etmiĢik».
Yeniliyə mürəkkəb uyğunlaĢma, Ģübhəsiz ki, heç vaxt asan olmayacaq.
Pis qərar qəbul etmək ucbatından uğursuzluq təhlükəsini istisna etmək olmaz. Lakin əksər hallarda rəhbər qərara rasional yanaĢmaqla, onun düzgünlüyü ehtimalını əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.
Yuxarıdakı qərar növlərindən baĢqa idarəetmə qərarının digər növləri də vardır. AĢağıda onların bəziləri ilə tanıĢ olaq.